【原】裴中阳：中央研究院的来龙去脉

近年来，许多龙头企业特别是央企纷纷设立中央研究院（CT），“科技强国”愈加东风浩荡。

值得注意的是，自上世纪五六十年代开始，西方发达国家的跨国公司纷纷设立中央研究院，加大研发投入和技术探索，在取得丰硕创新成果的同时，经验、教训也弥足珍贵。

通过对西门子、华为两大巨头的中央研究院进行比较研究，可得到不少发人深省的启示。

一、西门子之“水到渠成模式”

（一）创业70年后开中央研究院之先河

在世界上，德国西门子堪称设立企业中央研究院的鼻祖。

西门子创立于1847年，以指针式发报机起家，随后陆续发明实用型发电机、首创第一条电气化铁路、制造出世界上第一台电梯，以及第一个适用于有轨电车的电子公共交通系统和第一辆无轨电车------

1919年，西门子率先成立中央科技研究单元（ZFE）。

当时，位于柏林和维也纳的制造厂旗下各有若干独立的小型实验室，供研究人员进行相关应用实验。次年，历时4年建设的中央实验室开始投入使用。

ZFE侧重管理职能，负责协调总部和下属各研发机构之间的合作，并为高等教育人员组织科学讲座。从1920年开始，ZFE负责发行《西门子公司科学出版物》。

1965年，西门子在爱尔兰根斥资1亿马克、欧洲规模最大的非公立电力工程研究中心落成。该中心拥有1500名员工，随后在发电和输电领域硕果累累。

1977年，西门子在慕尼黑新设一家侧重数据和通讯技术的研究中心。

2017财年（2016年10月-2017年9月），西门子研发总投入约50亿欧元（占营收比重为5.9%），主要投入自动化、数字化及分布式能源系统等领域。

目前，除慕尼黑总部外，西门子的中央研究院在全球设有7个分院。

（二）定位前瞻性公用技术研究，与业务集团的应用研发有机协同

作为西门子创新体系中的顶层技术平台，中央研究院的使命与定位，是基于用户需求形成前沿技术的“母体”。当有业务部门认为某技术“母体”可被进一步开发成下游产品时，中央研究院则继续提供技术支撑。

在上世纪五六十年代，中央研究院侧重技术推进，研究人员自由度很大，极少受预算约束。进入七十年代，随着市场影响不断加深，研发活动必须注重实际应用，中央研究院更贴近各集团下属研发部门的研究工作。从八十年代开始，随着全球化进程不断加深，西门子需要更快地将研究成果转化为市场接受的产品。

期间，中央研究院的历史作用开始逐步显现，西门子的科创发明进入新黄金期：计算机断层成像技术（1974年）、4兆位DRAM芯片（1988年）、单铸风力发电机叶片（2000年）、创纪录的燃气轮机（2009年）、PLM工业软件（2013年），等等。

在西门子的科研体系中，包括能源管理、楼宇科技、交通、医疗等在内的九大业务集团各自承担研发活动。跨平台的中央研究院（CT），则是承担更高一层的科研活动，主要负责开发对企业未来业务具有战略意义的前沿技术。

在欧洲大型强子对撞机（LHC）中，西门子中央研究院开发出数据分析软件，对每天产生的超过100TB字节数据进行分析，这些数据来自各个位置的传感器、探测器、安全系统及控制室。

分析软件找出其中最有价值的信息，提前预警哪些元器件有可能发生故障，而无需把整套系统拆开来进行检查，停机时间由原来的两星期压缩到了半小时。此类具有预维护和纠错功能的数据分析软件，已广泛应用于各类工业、医疗设备中。

值得注意的是，中央研究院与各业务集团之间成立有“联合研究屋”，以内部市场化模式强化研发协同。业务集团是中央研究院的主要客户，并为其提供60-70%的预算经费。

（三）肩负与初创企业投资合作职能，高瞻远瞩布局新兴业务

作为传统的能源和工业设备供应商，西门子从事的行业多趋于集中、封闭和保守。对此，西门子非常重视与初创企业进行合作，并根据不同情况推行三管齐下的策略：与初创企业合作，成立初创企业，投资初创企业。

具体事务由两家机构负责，分别是中央研究院旗下的西门子创新投资（SIV）和金融服务集团旗下的西门子创业投资（SVC）。

他们像风险投资者那样甄选新公司以进行投资，主要面向工业软件、网络安全、能源管理、交通管理、分子诊断及护理点诊断等自身业务覆盖的领域。

为培育颠覆性创新想法并加速新技术的发展，西门子还成立了独立的业务部门next47，计划未来五年内投入10亿欧元，为提出创新想法和发展新技术提供自由空间，专注于人工智能、分布式电气化等前瞻性领域。

（四）强化知识产权管理，推行知识产权共享模式

在西门子中央研究院内部，有300多名专家从事知识产权工作，管理着遍布全球的562000件专利。他们大多拥有技术背景且熟悉市场，通过与各业务部门的研发机构紧密合作，为知识产权的创造、运用和保护提供支撑，同时开展公司对外转让及授权使用专利工作，负责知识产权的协议谈判。

追踪发展趋势、确定引领技术，西门子独创了“未来图景分析法”：一方面以现实为基础，预判未来的产品、技术和客户需求，另一方面，勾勒未来新市场、新技术、新业务的展开情景并予以回溯。一旦确定方向，公司就启动制定相应的知识产权发展战略，识别哪些技术需要申请专利进行保护、可能获得专利的技术内容，哪些专利具有发展国际标准的潜能，需要重点开展哪些战略性的研发项目，并根据战略需要合理配置科研创新资源。

为消除部门间的利益分割、提高知识产权的内部使用效率，西门子推行知识产权共享模式。尤其是诞生于中央研究院的专利，大多属于基础性的共性技术，同一专利往往可应用于多个业务集团，因此共享知识产权有利于加速科研成果的有效转化。

（五）重视科创战略管理职能，涉及数量、质量与效率因素

作为中央研究院的战略部门，科技与创新管理部负责战略开发、内外部合作关系，为西门子技术定位和创新能力提供一系列服务和功能支持，具体包括：技术创新管理流程的质量和水平，创新性创业项目的数量和质量，内外部对西门子创新能力、技术领导力、研究院影响力的认可度，研究院外部合作、开放式创新的数量和质量，研究院与各业务集团之间合作与战略协同的质量，等等。

二、华为之“未雨绸缪模式”

创立于1987年的华为，以代理进口程控交换机贸易起家。赚到“第一桶金”后，华为开始自主研发程控交换机。

1993年，华为第一颗基于EDA的芯片问世，便以器件室为基础成立了中央研究院。随后，器件室改组为中央研究院下属的集成电路设计中心，并陆续成立了无线、光通信，路由器等其它研发部门。

就这样，从华为的中央研究院，陆续走出了中国第一门数字程控交换机、第一个拥有自主知识产权的GSM制式网络、第一台光通信基站、第一台企业级路由器等核心产品。

2004年，华为的集成电路设计中心独立为海思半导体公司。

华为初期的中央研究院，承担了研发战略、产品规划与人才吸纳的重要作用。其中，人才吸纳加快了研发进度，又从一定程度上促进了新产品的规划及推出；新产品的市场销售再回馈到研发体系上来，从而形成良性循环。

比如初期的BH03机型，就是照搬印刷版（PCB版）。到了HJD48机型，华为开始使用自主研制的电路及软硬件。HJD48热卖回笼的资金进入到下一轮研发，并根据市场要求扩展了平台的通用性，研发出100门、200门甚至500门的用户交换机。

上述新产品的系列规划，实质上是吃到了研发红利——由一个成熟平台开始扩展的综合性能。

2010年，华为超越诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为仅次于爱立信的全球第二大通信设备制造商。

两年后，华为公开了“2012实验室”，成为研发体系新的中枢系统，而中央研究院则被划归该实验室。

作为华为一级部门的“2012实验室”，下属有中央研究院、中央软件院、中央硬件工程院、诺亚方舟实验室（人工智能研究院）、研发能力中心（研发规划部）及海思半导体六大二级部门。

至此，华为形成了三层架构的研发体系：

第一层为从事基础科学研究的2012实验室，包括诺亚方舟实验室，以及以科学家名字命名的若干实验机构，如欧拉实验室（操作系统）、高斯实验室（数据库管理系统）、谢尔德实验室（网络安全/加密算法等）和香农实验室（大数据处理软件/硬件系统架构）等。

第二层是分布在全球的16个研究所，面向客户提供技术支持。

第三层是联合实验室和创新中心，主要提供开放式服务。

近10年来，华为累计研发投入8450亿元，基础研究上的年均投入超过200亿元。2021年，华为研发总投入174.6亿欧元（营收占比达22.4%），在全球仅次于谷歌母公司Alphabet的225.7亿欧元。

总体来看，华为中央研究院为核心的研发体系带有以下特征。

其一，通过中央研究院的统一管理，整合华为所有的技术创新成果，在内部产品开发过程中实现技术共享，有效弥补其它环节在前瞻性技术研究、基础/共性/关键技术研究上的不足。

如石墨烯技术出现后，华为就前瞻性地预见到其广阔用途，下大力气开发相关技术应用，最终成功整合到MateX手机里面。

其二，中央研究院在关键技术自主知识产权方面取得突破后，可加快技术开发的步伐、降低成本与风险。

这在芯片研发领域尤为重要，从最初的器件室到集成电路设计中心，再到海思半导体公司，自主芯片研发技术成为华为安身立命的基础。

其三，中央研究院成为高端人才的聚合地，为专业人才引进立下汗马功劳。西安电子科技大学、华中科技大学和东南大学等著名高校，先后为华为输送了大批技术骨干。

其四，中央研究院成为引入先进研发管理方法论的主要平台。其中以花费10亿美元、由IBM帮助建立起来的集成产品开发体系（IPD）最为成功，使得华为从此与众不同。

为开发Mate30系列手机，华为共动用了2000多名工程师、耗资3亿多美元，产品最终在市场上一炮打响。

三、消除设立中央研究院的若干误区

对中央研究院，在企业实践中常有不少疑问，比如何时设立？如何设立？是否很“烧钱”？是否一定要侧重前瞻性、共性技术研究？等等。

通过对代表性企业最佳实践的综合分析，我们可总结出相关的基本规律。

第一，中央研究院的功能是综合性的，并非局限于前瞻性、共性技术研发。

按照轻重缓急或先易后难的顺序，中央研究院的主要功能可分为：

1.提升科创管理水平，推广先进的研发管理工具和方法论；

2.统一知识管理（含知识产权），整合技术成果，保障有效共享；

3.整合国内外专家资源，取得关键技术突破；

4.为高端技术人才、产业人才的引入及聚合，提供平台；

5.通过产品/技术路径规划，为研发投入提供决策支持；

6.强化前瞻性、基础性和共性的技术研究，与应用研发有机协同。

以西门子为例，有300多人专门从事知识产权管理，为其成功从电气化、自动化到数字化的转型升级而保驾护航。

华为之所以能迅速崛起为国际电信业巨头，与其大力引入、消化并推广集成研发管理体系（IPD）密不可分。

第二，设立中央研究院的时机具有一定弹性，但有提前布局的趋势。

在创立70年后，电气化鼻祖西门子才设立中央研究院。而电信业黑马华为，成立才六年就组建中央研究院了，其动因来自强烈的“卡脖子”危机意识。

可以理解，影响中央研究院的设立时机主要有三大因素：一是企业规模，发展越快、规模越大，就越需要尽早设立；二是行业特征，研发投入占比越大就越应未雨绸缪，比如电信业比电气业要高，而（生物）医药业更高；三是时代环境，从工业化、信息化到数字化时代的技术特征日益复杂，且迭代、更新越来越快，企业更需要抢得先机。

第三，“烧钱”不是万能的，但不认真投入是万万不能的。

实际上，在中央研究院的六大职能中，真正“烧钱”的主要是前瞻性及共性技术研发，没有相当基础和硬实力是不可能开花结果的。

其它五项职能的作用价值不可低估，如知识管理暨知识产权管理、人才引入与聚合、科创管理工具推广等，虽然没有那么“烧钱”，但也要有相应的投入保障，否则就成了“耍流氓”。

一言以蔽之，中央研究院的战略定位，就是打造集团技术创新体系的基础平台，成为技术创新管理中心、技术资源整合中心、基础技术研究中心。