绩效管理工具分判

随着企业对绩效管理需求的不断增强，绩效管理技术也在不断取得进步，相应的绩效管理工具也在不断地推陈出新。往往一个工具还未被真正理解，另一个新的工具又被炒得火热，常常给人一种眼花缭乱的感觉，让人难以适从。其实，面对任何一种管理工具都没必要惊慌失措，因为无论一个工具以什么样的形式出现，工具毕竟只是工具，都是为目的服务的。只要有了明确的目的，要不要用某个工具，就看这个工具有什么用途。一个工具究竟有什么用途，就看它能解决什么问题。

众所周知，绩效管理是目标管理的工具，即绩效管理的最终目的是为了企业目标的达成，那么，无论是何种绩效管理工具，都应以解决目标管理中的问题为目的，否则这一工具就不会有生命力。

目标管理，无外乎要回答以下问题：1、做什么？2、做成什么样？3、怎么做？4、谁来做？（包括“哪个岗位的员工来做”和“具备什么样能力素质的员工来做”）5、什么时候做？6、要花费多少成本？7、做到了会怎么样，做不到又会怎么样？

问题1：“做什么”，对于企业来说，是战略要回答的问题；对于部门来说，是部门职责和公司战略分解给部门的重点任务要回答的问题；对员工来说，是岗位自责和部门要分解给岗位的重点任务要回答的问题。

问题2：“做成什么样”，是任务的目标值要回答的问题。

问题3：“怎么做”，如果目标实现路径明确，则是目标分解出的结果要回答的问题；如果目标实现路径不明确，则是需要探索实现路径的问题。

问题4：“谁来做”，是职责划分和员工能力素质识别要回答的问题。

问题5：“什么时间做”，是工作计划要回答的问题。

问题6：“要花费多少成本”，是预算管理要回答的问题。

问题7：“做到了会怎么样，做不到又会怎么样？”，是薪酬与激励机制要回答的问题。

基于目标管理需要回答的问题，我们再来对绩效管理工具进行分判，讨论各种工具都回答了哪些问题？在目标管理中究竟起到了什么作用？

DSTE体系：从战略开发到战略执行，基于市场洞察输出战略规划、年度经营计划和战略执行与监控。不但回答了问题1-5，还回答了如何形成科学的战略的问题。

BLM模型：战略规划工具，回答了如何形成科学合理的战略的问题。

MBO：目标管理法，通过设定目标，并通过对目标达成过程进行管理的方式实现企业战略。就是我们所讨论的问题本身。

BSC：平衡计分卡，目标分解工具，从财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度对战略目标进行分解，梳理目标实现路径。其分解结果部分回答了“怎么做”（战略目标如何实现，适用于实现路径相对明确的战略目标，只需要梳理）的问题。

PBC：个人绩效承诺，是一个组合式管理工具，真正体现了绩效管理的内涵：具有前瞻性、注重过程管理、有完善的计划、有监督和控制方法、注重能力培养。回答了问题1-5，并且强调员工能力的培养。

KPI：关键绩效指标，绩效指标的类型之一。广义而言，根据二八法则选取的对公司目标达成影响较大的绩效指标；狭义而言，能够直接量化但又不是具体事项的绩效指标，如销售额、利润额、利润率、目标达成率、节点按时完成率等。绩效指标回答了“做什么”的问题，其目标值回答了“做成什么样”的问题。

KPA：关键绩效事件，绩效指标的类型之一。某项完成周期相对较短的具体工作。绩效指标回答了“做什么”的问题，其目标值根据考核的导向回答了“做成什么样”和“什么时候做”其中1个或2个问题。

PPI：计划性指标，绩效指标的类型之一。某项完成周期相对较长的工作，需要划分节点，对节点完成时间进行考核。绩效指标回答了 “做什么”的问题，其目标值回答了“什么时候做”的问题。

BPI：行为指标，对员工综合素质的考核。通过对员工行为和潜力的考核，识别员工的能力和综合素质，强调考核内容。回答了“谁来做”中“具备什么样能力素质的员工来做”的问题。

360考核：对员工的综合素质进行考核，被考核者的上级、下级、平级等对其进行综合素质考核。是对员工行为和潜力的考核，强调考核主体的多维性。回答了“谁来做”中“具备什么样能力素质的员工来做”的问题。

OKR：目标与关键成果法，确定目标并在目标实现路径不明确时进行探索。一般适用于创新性和挑战性工作的目标管理。其中O回答了“做什么”的问题，KR部分回答了“怎么做”（多适用于实现路径不明确的目标，需要探索）的问题。强调目标实现过程中的挑战性、自主性、协同性和创新性等。

从以上绩效管理工具分判的情况可以看出，各管理工具都不同程度地回答了目标管理中的问题，也各有各的适用场景。企业应当根据实际需要选择合适的绩效管理工具，而不应该盲目跟风。