数字化转型，究竟难在哪里？

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很多人一说起“数字化转型”，会重点放在各种数字化技术的应用上，而对业务和组织的转型重视不够。这也是“数字化转型”中常见的认知误区，因为数字化技术只是工具和手段，业务和组织转型才是目的，也是数字化转型中最难的部分。业务和组织的转型涉及到组织从上到下的认知改变，难度高于数字化技术的普及应用。

GE公司（通用电气公司），由伟大发明家托马斯·爱迪生创立于1892年，至今有130年历史，主营业务包括工业设备和家用电器。

2001年，杰夫·伊梅尔特从被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇手中接过GE董事长的帅印，非常想做出一番新成就，而不是固守前任留下的江山。

经过十年时间的准备，杰夫·伊梅尔特终于启动了。

2011年，杰夫·伊梅尔特推动GE走向数字化转型之路。

2012年，GE首次提出闻名遐迩的 “工业互联网”概念。

2013年，GE推出工业互联网平台Predix，制订了雄心勃勃的数字化计划：服务GE自身，要实现卓越制造；服务GE客户，要提升客户成效；服务世界，要使Predix工业互联网平台成为工业操作系统，赋能全世界的工业企业。

2015年，GE Digital部门成立，GE制定了一个宏伟目标：五年内软件及相关服务销售额超过150亿美元，2020年跻身全球十大软件公司之一。从中看出杰夫·伊梅尔特希望把GE定位为软件公司而非制造企业的决心。

然而，GE累计超过40亿美元的数字化投入，并没有带来股民期望的财务回报，上述目标基本没有得到实现，GE Digital部门的收入主要来源于GE内部的其他部门，商业模式并没有闭环。2017年，GE经历了前所未有的股价下跌，市值蒸发超过1000亿美元，主导GE数字化转型的董事长杰夫·伊梅尔特在年底被迫辞职。

2018年年底，GE正式剥离GE Digital业务，GE从致力工业互联网开放平台的建设，回到了聚焦自身制造业务上，宣告长达八年的数字化转型之路走向失败。

GE数字化转型失败并非孤案。2021年全球著名咨询公司埃森哲和国家工业信息安全发展研究中心发布的报告显示：中国领军企业开展数字化转型成效达到预期的，只有16%。这意味着，即便是那些要资金有资金、要人才有人才、要顾问有顾问、要技术有技术的领军企业开展数字化转型，依然困难重重，超过八成没有达成管理者的变革预期。这不得不让我们思考一个问题：数字化转型，究竟难在哪里？

数字化转型之难在于转型

先把我的结论抛出来：“数字化转型”，难点不在于“数字化”，而在于“转型”：“数字化”解决的是生产工具的升级换代问题，“转型”解决的是生产关系的重新达成共识问题。这并不是说生产工具的升级换代不艰难，而是因为生产关系重新达成共识的难度，比生产工具升级换代要大一个数量级以上。

人类区别于其他动物最重要的标志，是人类会使用生产工具。但具体到个人而言，绝大部分工具都不是我们自己制造的，都是使用别人/前人已经无数次使用过、验证过的工具而已。就像并不需要我们每个人要重新制造汽车轮子、不需要每个人要重新研究汽车发动机，只需要我们会开车，就可以享受汽车带来的巨大便利——工具之美，在于应用。人类的协作，产生了生产关系。然而，有人的地方就有江湖、有利益、有价值观，这个是动态的，比生产工具的“物”本身的静态性，复杂多了。

所以，当读者在数字化转型时如果能梳理清楚生产关系，则生产工具可以由大把专业人士向你提供、供你选择。毕竟，在你应用这些生产工具之前，已经有无数的企业当过这些工具“小白鼠”；无数的企业使用工具留下的经验教训，足够你驾驭这个静态“物”。

2021年华为首席信息官(CIO)在公开演讲时有过一个论断：任何不涉及流程重构的数字化转型，都是在装样子。这句话很快被媒体捕捉并成为文章的大标题。我对这句话的意思理解为：数字化转型一定不是以生产工具为核心的，更主要是生产关系的调整——流程重构的背后是利益格局的重构。就像“现代管理学之父”彼得·德鲁克，把自己定位为社会旁观者，因为管理的基础是人和社会，人是指自然人，是具有个体人性状态下的“人”，讲究“人性”；社会是指人在群体中生存状态，讲究“社会性”，谈论“管理”而不谈“社会”是纸上谈兵。

数字化转型是一项非常复杂的变革工程，推动这项变革犹如移动一座冰山。大多数人只看到冰山在蓝天白云映射之下的美，没看到冰山的凶险，因此没有敬畏之心。冰山露出水面的部分是显而易见的数字技术变革——这是生产工具，冰山沉在水底的部分则是企业内部、上下游伙伴的生产协作、利益交易——这是生产关系。为了让整座冰山移动，就必须给出足够耐心调整水底的那一部分，否则冰山分崩离析。

大多数企业数字化转型失败，大家最常找的托词是数字技术和业务不匹配，其实不是因为技术与业务不结合，也不是技术专家不懂业务，而是改变了冰山底下的利益格局。变革主导者往往高估了转型后的美好愿景，而低估了那些被动了奶酪的人会形成巨大的阻力。利益既得者不支持你变革，新的权责利分配机制没有达成共识，于是以专家不懂业务为由拒绝变革。公司规模越大，公司成立时间越长，利益格局的板结状态就越严重，数字化转型推动难度就越大。

关于这方面的案例，读者可以从中国历史上著名的四场变革得到经验和教训。

在讲他们的故事之前，对用词做一个共识：中文语境中的“变革”、“转型”、“变法”，对应的英文是transformation，在本书我们就等同理解为同一个意思。

这四场著名变革，都有一个热烈拥抱变革的幕后老板（Sponsor），都有一个深得老板信任、身兼总架构师(System Architect)及项目经理(Project Manager)的变革者。

距今2300多年前，一场著名的变法正在秦国展开，如果视变法推行为项目的话，则项目经理是一位职业经理人商鞅，其幕后老板是秦孝公，史称“商鞅变法”。

距今950多年前，又一场著名的变法在北宋拉开序幕，项目经理是一位政治家兼文学家，名字叫王安石，皇帝宋神宗给予大力支持，史称“王安石变法”。

距今450多年前，明朝中晚期，首辅张居正亲自担任项目经理，在万历皇帝的大力之下掀起一场大改革，史称“张居正改革”。

距今120多年前，晚清末年，年轻的光绪皇帝试图力挽狂澜，启用康有为担任项目经理，史称“戊戌变法”。

当我们复盘这四场变革，不难得出一个共性结论：中国历史上任何一场变革，都因为改进生产工具、提升生产效率而得到民众拥护，却都因为改变生产关系、重塑利益格局不当而被利益既得者强烈抵触乃至扼杀。

来自华为的启示

华为是一家把变革常态化的公司，任正非很注重以史为鉴，曾经对此做过评述：

“我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。我认为，面对他们所处的时代环境，他们的变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，收效也许会更好一些。其实就是缺少灰度。方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段来说，还会画一个圈，但是我们离得远些或粗一些来看，它的方向仍是紧紧地指着前方。”

以上四场变革的项目经理，结局都不好。商鞅被五马分尸，王安石变法失败后郁郁而终，张居正被抄家，康有为被迫逃亡国外。应该说四个人开展变革时，最具备“人和”条件的是张居正——幕后老板万历皇帝朱翊钧是他的学生，对他提出的举措言听计从。万历皇帝10岁便即位，张居正的身份是皇帝的老师，被称为“万历首辅”。

著名历史学家黄仁宇先生的《万历十五年》，讲了六个人物的故事，其中一个人物就是张居正。但是，让张居正始料未及的是，在他过世不到两年（准确的讲是一年零十个月），万历皇帝亲自下圣旨把他的家抄了。如果张居正生前知道是这个结局，他还会不会有那么大刀阔斧的改革？这也是任正非评价时谈到这些变革时所作的评述“虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想”。

因此，华为的每一场变革，包括信息化改造、数字化转型，都遵从“之”字形变革法，以共同目标为聚焦点，顺着如下路径在演进：老板知→全员知→试点行 →全员行。中国很多企业变革的失败教训：从老板知到全员行，中间没有轨道切换过去，也就是在“之”字型变革法模型从“老板知”直接跨到“全员行”，把“全员知”、“试点行”都省略掉了，操之过急，欲速则不达，失败概率极高，最后连变革者自身都成为变革的牺牲品，让人扼腕叹息。

在华为成长史上，遵从“之”字形变革法最典型的案例是《华为公司基本法》的起草。这个文件全文一共才1.6万字，1996年3月开始起草，1998年3月正式颁布，历经三个年头，八易其稿，动员公司上下几千人展开多轮讨论，深入人心。任正非评价：“《华为公司基本法》颁布的那一天，也许是它完成历史使命之时，因为它已溶入华为人的血脉。”

从文件起草本身的难度来看，用不了这么久，但这是开展“全员知”的松土过程，是在对新的生产关系达成共识的过程，急不来。经过《华为公司基本法》松土之后，华为1998年开始把IBM引入，掀起了浩浩荡荡的企业变革之路，包括IT S&P（IT战略与规划）、IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链服务）、财务“四统一”、LTC（从线索到回款）、IFS（集成财经服务）等。

2008年2月29日，华为举行了IBM优秀顾问的答谢宴会，感谢1998年以来帮助华为变革的IBM顾问们。IBM公司1998-2003年派驻华为负责华为与IBM咨询项目的总项目经理陈青茹（Arleta Chen）在答谢宴会上讲了如下一席话：

“IPD流程本身不是最有价值的，它的管理理念才最有价值。华为的各级管理者如何管理IPD，他们的理念如何，是要大家去体会和学习的，如果人不改变，流程就是没有用的，就不能深刻理解任总讲话的真实含义。所以要先看自己是否愿意改变？如果不改，顾问也帮不上什么。”

我们不难想象：IBM顾问进场之前，如果华为自身没有1996-1998年历经三年《华为公司基本法》自上而下的松土工作，IBM带来的那一套西方管理体系想在华为落地将是何等艰难之事。

我们对多个企业数字化转型失败案例复盘后发现：数字化转型的难易程度，并非取决于企业规模的大小，而是取决于这家企业的管理者们对数字化转型有没有达成共识。也就是说，800人规模的企业，并非就比8000人规模的企业更容易转型成功。正如《庄子》语：“井蛙不可语海，夏虫不可语冰”，公司内部如果对数字化的理解和认知水平参差不齐，即使只是800人规模，也是鸡同鸭讲，开展数字化转型也是寸步难移。

根据华为的经验和业界的实践，共识主要包含三个要点： 

共识一：对数字化转型本质的共识。数字化转型的本质是顺应市场和客户的需求，利用新一代数字技术开展的业务转型和管理变革工程，并非技术转型，因此需要业务部门管理者的全身心参与，视为自己部门的事情，而非委托给IT部门或外部咨询顾问。

共识二：对数字化转型“行动三问”的共识。“行动三问”包括——我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？一切转型都是为了成为更好的自己，而不是成为别人。因此数字化转型要以“我”为主，通过管理者的多轮反复讨论，结合企业自身家底来开展。

共识三：对数字化转型长期性的共识。美的集团自2012年启动数字化转型以来，至今已有10年，累计投入超过170亿元。如今依然不遗余力地推进数字化转型，而且随着进入深水区，待解决问题的难度越来越大。

2021年2月，美的集团董事长方洪波接受学者杨国安专访，谈到他作为一把手推动数字化转型的焦虑：        

复盘美的整个转型过程，最焦虑的决策，是数字化转型的投入，例如当年搞632投入20亿，包括之后每年都要投几十亿，每到这种需要做出抉择的时候都会感到很迷茫。

在2017年之前，无论是建设工厂、研发中心还是信息系统，我知道进行投资肯定没错，因为那是看得见的痛点，有明显需要解决的问题，能够非常清楚这些项目一定有回报。

但到了2017年，面对数字化这个隐形的东西，无法以肉眼去判断、以经验去判断，甚至有时候不知道方向在哪里，我想这是目前最大的困难。我有时候心里也在问，到底往前走会怎么样？它也是未知，这就是最大的焦虑。

目前，我想我所扮演最重要的角色就是推动、决策，不断往前推。简单来讲，数字化的推动一定是一把手工程，如果一把手不推，永远推不动。如果一把手想推，再大的困难也会解决。有时候在这个过程当中就是靠一口气，这一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地；但如果有时候没有憋过去，又会回到起点。        

无独有偶，距离美的集团顺德总部120公里的华为深圳坂田基地，也上演着同样的故事。

华为自1998年启动IT S&P变革至今已经25年，即便刨掉流程驱动的时间不算，从2007年孟晚舟基于数据驱动的理念对财务体系进行数字化转型开始算起，至今也已有15年。华为每年按销售收入的1.5%-2%划拨资金投入到数字化，至今依然看不到画上句号的那一天。

或许数字化转型这条路永远没有句号——这不是一个有限的游戏，而是一个无限的游戏。

但就像跑马拉松一样，中间有一段感觉很艰难，如果能挺过去，则迎接我们的将是胜利。经历变革后的华为，取得了巨大成就、享受到变革带来的红利。

2014年，华为对管理变革做了评价：“1998年，很多关于业务变革、业务流程架构、业务流程端到端集成、企业架构等概念对于华为来说都是全新的。但现在，变革以及流程语言已经是华为基因的一部分。华为的变革历程让华为成为今天的华为，成为400亿美元的全球化企业。”

有一次，我走进企业讲授《管理者的数字化转型》，有一位管理者学员举手提问：“华为的管理变革对华为取得的成功作用巨大，那么华为的管理变革到底与数字化转型有多少关系？”

这是一个非常好的问题。2021年，在华为任职18年、华为前首席信息官（CIO）周良军和我合著的《华为数字化转型：企业持续有效增长的新引擎》一书，在序言中就回答了这个问题。

从1998年起，华为邀请IBM等多家世界著名咨询公司进场，先后开展了数字化战略规划（IT S&P）、集成产品开发变革（IPD）、集成供应链服务变革（ISC）、集成财经服务变革（IFS）和从线索到回款营销变革（LTC）等一系列重大管理变革项目。这些管理变革项目，大家看到最多的、讨论最多的是战略选择、流程、组织和运作机制，但有一个价值被严重低估的关键视角，那就是“Digital Inside”。事实上，华为以上的这些管理变革，其背后都是典型的数字化转型工程。

利益格局的变化

我阅读复旦大学经济学家兰小欢所著的《置身事内：中国政府与经济发展》，感受最深的是这一点：公众所接触的信息和看到的现象，大都已经是中央政府和地方政府博弈后的结果，而缺少社会阅历的人容易把博弈结果错当成博弈过程。即使在今天，中央重大政策出台的背后，也要经过多轮的征求意见、协商、修改，否则很难落地。成功的政策背后是成功的协商和妥协，而不是机械的命令与执行，所以理解利益冲突，理解协调和解决机制，是理解政策的基础。

从中国历史上的四场著名变革，以及华为1998年以来的一系列管理变革，得到什么启发？如下的这段话，期待能给你带来新思考：

企业开展数字化转型，如何应用现代数字技术升级生产工具不是核心挑战；如何顺应时代、市场、客户、供应商、经销商、企业内部利益相关者的诉求改变生产关系才是真正的核心挑战，数字化转型最耗费时间的环节：对新生产关系达成共识。企业开展数字化转型，最先探讨的问题其实是：利益格局有可能怎么动？

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来源：《软件定义世界》（SDX）、工业4俱乐部

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