“以客户为中心”理念落地九大举措

华为把“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”作为价值观，并提出“为客户服务”是华为存在的理由、满足客户需求是华为发展的原动力。但要真正做到“以客户为中心”并不简单，那么如何才能做到？笔者结合研究和实践，总结出“以客户为中心”理念落地九大举措。

01

转变思考问题起点

“以客户为中心”要求管理者必须改变传统价值链观念，关注客户的需求和偏好，致力于为客户需求和偏好寻找最好的解决方案。管理者应当思考如下问题：客户是谁？客户有什么样的需求与偏好？现有哪些渠道可以满足这些需求与偏好？现有哪些服务和产品最适合这些渠道？有没有更适合且可替代的产品和服务？创造这些产品和服务需要进行哪些投入？要成为众多产品和服务提供者中的胜出者需要哪些必不可少的关键资产和能力？

02

改变了解客户方法

采取“以客户为中心”的企业设计，必须清楚、准确、全面地了解客户的生产、生活到底发生了什么变化，客户长期、趋势性的需求到底是什么？这些问题决定了企业设计的质量。设计者要走进客户的生产与生活场景，与客户耐心交流，观察客户生产与生活中怎样使用产品和服务，产品和服务给他们提供什么样的价值，使用过程中有哪些痛点等。在交流中发现真正的需求，为客户找到解决问题的方法。这些方法能真正为客户创造价值、激发客户购买欲望。

03

调整管理者时间

要落实“以客户为中心”的企业设计，企业高管必须大幅度调整内部和外部的时间比例。比如，任正非很少和媒体打交道，也很少和其他企业家来往，他大部分时间用在与客户交流中。另外，那些最苛刻、最挑剔的客户更值得关注，他们对企业未来发展最有见解。

04

精确识别客户偏好

客户偏好是客户愿意为商品或服务支付溢价的关键，企业必须精确识别客户偏好。客户偏好包含功能性需求、产品外观要求、交付地点偏好、服务特点、支付方式等各种要素。要及时、准确、系统地发现客户偏好的变化，针对这些变化及时调整。在苹果、三星的智能手机大行其道时，小米通过关注草根群体，发现他们的偏好，并及时推出千元以下智能手机，从而一炮走红。德鲁克曾提到邮政业务最初执行的是收件人付款，并且发展缓慢，直到有家邮政公司发现客户真正偏好是寄件人付款。付款端的改变推动了邮政业务大发展。

05

了解客户全面成本

企业必须了解客户的整体成本，而且要尽可能做到最低。同样档次的进口汽车价格比国产汽车要高不少，但效益远高于国产汽车，原因何在？因为省油，而且全生命周期维修成本低，在同等档次汽车中消费总成本最低。因此，管理人员应深度挖掘自身所掌握的客户信息，精确分析客户不断变化的偏好及客户获得使用产品的总成本。在今天多变的商业环境中，这种有关客户偏好变化和客户总成本变化的信息已成为企业最宝贵的资产。

06

扩展客户边界认知

破解不断变化的客户偏好之谜是企业最具挑战性的任务，没有哪个单一方法可解开这个谜题，也没哪家客户（无论企业客户还是家庭客户、政府客户)可提供完美的答案。企业想拥有更长远的目光、更广阔的视野，必须同时盯住价值链上的两到四个客户群体。扩展客户的边界才能开阔企业视野，才能使企业拥有更长远的眼光和更深刻的洞察力，有助于企业发现新的可能性和真正有价值的创新点。

07

与重要客户保持持续沟通

以“客户为中心”要求企业与最重要的客户保持持续沟通，短暂的市场研究将使我们对过去进行反思，而持续的客户沟通则使我们产生实时的思考及对未来的洞察。虽然移动互联网的存在使得持续沟通变得较为容易，但只有少部分企业能够真正做到与重要客户的持续沟通。小米是这方面的典范，把重要客户称为“发烧友”，每一种产品都有这样的发烧友群体。小米通过与发烧友群体的密切沟通，可及时了解消费者偏好变化趋势，了解消费者新场景及总成本变化，同时通过与发烧友持续沟通，还得到大量关于未来产品设计的意见和建议。小米产品之所以从成立以来始终保持较高的研发成功率，与它的重要客户——发烧友群体持续沟通起到关键作用。

08

预测客户不断变化的偏好

要做到“以客户为中心”，关键问题不是现在的客户偏好是什么，而是发现客户未来的偏好。满足以下三个条件，你发现未来客户偏好的概率会大大增加：一是信息来源于客户组织中不同层次的人员。二是提出的问题并不标准，但有创造性和挑战性。没有合适的问题，即便进行最勤勉、多方位的分析也会徒劳无功。三是把握好下一个机遇和把握机遇过程中遇到的金融、政治、会计和组织等方面的平衡。

09

按客户偏好设计企业

企业设计由四大战略要素组成：客户选择、盈利模式、核心能力、业务范围。

客户选择是指企业要选定目标客户群。选择的前提是细分，要精准描述出目标客户的画像。选择也意味着舍弃，必须舍弃非目标客户。随时提醒自己：哪些客户我不能选择？

盈利模式是指企业如何为客户创造价值并获得回报、如何让企业获取价值的方式更为广泛、如何使获取价值时间更为持久。盈利模式包括融资、周边产品、系统解决方案、二手产品回收、客户社区经营以及其他方式。企业价值获取方式不是一个点，而是一条线甚至是一个面。苹果手机价值获取方式代表了产品类企业的未来价值获取方式，腾讯、今日头条价值获取方式代表了服务类企业价值获取方式。
核心能力是指公司保护其持续获取利润的能力和资源。一家企业必须创造一个或几个核心能力方能真正保护其利润流。5G技术是华为核心能力、电化学技术是宁德时代核心能力、物流体系是京东核心能力……这些能力使企业相比竞争对手可以创造出更多的高价值服务，保障企业在竞争中胜出。

业务范围是指企业业务活动内容及其提供的产品和服务。要为目标客户创造价值，企业只需保持自身核心能力、做最关键的事，其他可通过外包方式解决。哪些业务自己做，哪些业务适合外包，企业需根据环境变化而不断调整业务范围，该缩小就缩小，该扩大就扩大。未来企业业务范围如何变化，要始终围绕以下目标：如何有利于保持与客户高度关联？如何有利于强化核心能力？如何节省成本创造高利润？

当这些要素相互匹配并具有内在一致性——“以客户为中心”时，便能创造出异常强大的盈利能力。