干部队伍最糟糕的局面是一潭死水,缺乏斗志,缺乏对成功的渴望,而敢于淘汰,会淘汰,能淘汰的机制设计与落地是改变干部队伍现状的必然选择。 众多企业家很羡慕华为,美的等别人家的干部,轮到自己的干部却下不了手,理由不外乎:不敢,担心乱;不会,担心越换越差;不能,无人可替代。 撰 文 | 梁承献 白华永 文 审 | T&D 变革改进合伙人委员会 01 敢淘汰 就迈出了干部队伍精干的第一步 敢于对不作为,懒作为,业绩平庸的干部亮剑,这是一家公司改变的开始。淘汰落后干部,是对优秀员工最好的激励。如果不敢淘汰,岗位始终被占着,有想法的干部就难有出头之日,新的高潜力干部也看不到未来,接下来的结果可以预知。 兵熊熊一个,将熊熊一窝,员工的平庸通常来自干部的平庸与不作为。干不成事儿的干部往往自己没信心又担心被取代,心思与精力往往用偏,嫉贤妒能,缺乏容人之量,这是一家公司事业的大忌。 一个干部干了多年,若没有晋升上去,也无法适应其它岗位,就只有退出;一个高阶干部,如果没有带出人来,其实也不适合做更高的晋升。这些都是企业重要的制度安排。 很多民营企业在干部使用,任免方面缺乏规则,很羡慕华为,美的等别人家的干部,轮到自己的干部却下不了手,理由不外乎:不敢,担心乱;不会,担心越换越差;不能,无人可替代。 其实做企业,没有点决心与魄力是很难成事的,杀伐果断,菩萨心肠,雷霆手段,才是企业当家人的本色与角色担当。 02:会淘汰 基于商业成果导向的干部淘汰机制是关键一环 基于结果,基于成果,基于贡献的价值评价体系是干部管理的关键一环。离开了这个原则,仅仅靠老板的喜好,大家的感觉,往往提上来的干部未必是公司成长真正需要的干部。 我们在协助客户设计这套体系时,往往要构建三级三档绩效评价与立体多元的激励体系,尤其是高管的收益如何与公司整体的收益强相关,确保利出一孔,力出一孔的原则得到遵守。而干部月度测评,绩效排名,述职等制度都是切实可行的干部结构优化制度,关键在于业绩基准与评价标准不能跑偏。
制度管人,流程理事,机制驱动,业绩赛马,不让雷锋吃亏,不让高绩效者受委屈,构建鉴别业绩平庸者,让昨天的最好业绩表现成为明天的最低绩效要求,变成一种规则与用人制度。 老板退到到幕后做公司体制,机制与体系的设计者,回归到股东/董事会等维度去思考,做好”三戒“,不断提升股东的职业化程度,让企业不断有持续增长的动力,不断保持足够的市场竞争力,才是企业领头羊真正需要做的,这才是1号位做正确的事的应有姿态。 但老板也是人,对干部的喜好,亲疏远近在所难免;但真正的企业家务必时不时的提醒自己:到底什么样的干部才能帮我照顾好我的生意,我的客户,公司未来10年什么样的干部才是公司赖以发展需要的? 03:能淘汰:储备策略是淘汰机制的重要保障 除了敢淘汰,会淘汰,同时要不断储备”能淘汰“的主动性,所谓手里要有牌,而构建内外部干部的人才池是问题解决之道。通常好的做法有:
而外部,跟行业猎头与专家等构建良好的合作关系,确保每个关键职务与重要岗位,都有潜在的2-3备份制度也是很多公司行之有效的实践,人才不为我所有,但始终可为我所用。 结语:练好三字诀'敢+会+能“ 管理是严肃的爱,汰不是目的,而是手段,是干部团队精干的手段,是公司生存质量与未来发展的需要。企业当家人不要有妇人之仁,更不要背太多的道德包袱,而是要仔细体会这三个词 ”敢,会,能“。 而前提就是对于业绩不佳的干部,有客观真实的业绩评价评价,有过用心的干部能力赋能体系,也有被淘汰后干部的人文关怀,确保被淘汰的干部可以怨天,不可以尤人,不断提升干部的SPD职场竞争力。 值得一提的是:淘汰并不意味着干部一定要离开公司,下岗的管理也可以在公司内部人才市场重新找工作机会。 ”汰“是不断提升干部团队精干的重要动作,目的不是针对某一个个体,而是基于对干部队伍精气神的激发,让干部远离舒适区;基于事业的二次创业精神的激发,避免懈怠;保持合理的流动,让干部队伍保持新陈代谢,确保能者上,庸者下,劣者汰的竞争机制,才能让企业不断应对外部危机与挑战。 对于职场经理人来讲,要深刻意识到职务权力来自哪里,为谁服务,找对自己的位置与价值,用专业赢得尊重,用业绩赢得价值,保持永远主动选择东家的职场竞争力,才是真正的职场王道。 选用育留汰,是干部管理的系列动作链,而确保组织活力PRE的重要一环,而”汰“是动作链条的关键一环,没有淘汰机制,一切都会沦为虚假动作。而练好”三字诀“,才是汰的精髓,好的干部队伍都是淘汰出来的。 |
|