 华为倾数十年之力，向西方持续学习，打造的一整套内部组织管理体系，正是其以“国际化”为目标而进行的“二次创业”内涵之所在，为华为产品、市场“双轮驱动”的国际化发展，储备了内在能量。 1998年2月，任正非的第二篇访美纪行《我们向美国人民学习什么》发表，吹响了华为引入IBM、进行业务流程变革的号角，也开启了华为学习西方企业管理的“洋务运动”新篇章。 其特点有三：一是坚定不移、集中精力，认准IBM一家公司，持续、系统地学习其业务流程化管理。从1999年开始的IPD、ISC，到2014年结束的IFS，三大管理变革项目先后进行，持续长达十五年之久。二是IBM顾问团亲自下场，来到深圳，与华为员工组成项目组共同工作。三是华为穿上IBM的“美国鞋”，业务流程变革“削足适履”，先僵化，后优化，再固化。 引入一家并非以管理咨询为主业的美国高科技工业企业，复制其正在运作的业务流程和管理机制，十几年里坚持不懈，全面改造、系统优化自己的内部业务管理和组织，华为开创了中国企业学习西方管理的独特方式，其本身，就是一种管理创新。而结果也证明，这是华为发展史上最具影响力的决策之一，华为从一家小公司成长为一个大公司，从国际化走向全球化，实现任正非打造“世界级企业”的终极梦想，IBM在此间厥功至伟。 其中，IPD项目使华为产品研发从之前依靠个人天才和集体突击，偶尔能产出优秀产品的小作坊式开发模式，进入可以持续推出有竞争力的产品和解决方案的“规模化、流程化、可管理、可复制”状态，不仅缩短了研发周期，也提升和稳定了产品质量，为华为身携产品利器、打开各类国际市场，发挥了巨大作用，有力地支撑了任正非“三分天下有其一”的产业地位目标。 IFS项目则构建了全球端到端打通运作的几大主干业务流，使华为的组织向IBM前总裁彭明盛定义的“全球整合企业”（GIE）演进成型。更为重要的是，IFS项目将企业在全球化运作中对各种“游戏规则”的遵从要求，包括海关、贸易、税务、劳工、签证，以及外汇风险规避、客户承诺与信用管理等跨国交易安全保障，嵌入各业务流程运行之中，将外部规则“内在化”，熔铸了华为全球化组织平衡、稳健运作的坚实肌体。IFS管理变革，是华为从一个国际化企业“化蛹成蝶”，变身为一家实质意义上的全球化企业的关键历程。 而穿上IBM的“美国鞋”，只是华为向西方学习管理、上下求索多年的结果之一。罗马不是一天建成的，华为的国际化管理也并非仅靠学习IBM，毕其功于一役。在此之前，自此之后，华为一直都在通过各种途径，从“走出去”，到“请进来”，利用所有资源，在各个业务领域，引入西方成熟、先进的企业管理，或大处剪裁，轰轰烈烈，或小处着眼，点点滴滴，致力于在管理上与国际全面接轨，建设任正非心目中的“世界级企业”。 01 “走出去”，主动学习、考察西方先进企业管理 从1993年开始，一批批华为研发专家、管理者走出国门，考察西方先进技术研发和生产制造。在此过程中，他们认识到，在西方技术先进性背后，是其卓越的企业管理。管理逐渐成为华为赴海外考察的内容，尤其是对美国高科技企业的管理，从最初的稍带观察、顺便探讨，到后来作为主题专程访问、学习。此外，出国访问多有不便，华为也前往西方企业在国内的分支机构登门求教。 1.“走出去”学习西方管理，关注人、信息与IT建设 这种“走出去”学习西方企业管理的活动，多属各个业务部门自发为之，初期主要在人力资源、IT系统建设、信息安全等领域，改进活动立足于本部门业务运作，相对散点化。但在具体改进之外，这些学习考察活动为华为提升管理理念和认知打开了一扇扇窗，后续华为引进西方管理咨询顾问入场指导，也就顺理成章。 在“走出去”学习管理过程中，华为最先关注的是对人的管理。 人是企业管理最基本、最核心的内容，尤其是对于作为知识经济重要载体的高科技企业而言。 1994年7月，华为派出一个七人研发考察团赴美，在一家规模、文化诸方面都相似的高科技公司，双方就研发人员的管理进行了讨论，包括弹性工作制和基于信任的经理负责制下的绩效考核。 1995年初，任正非一行前往当时国内最大的程控交换机厂商上海贝尔，商谈技术和商务合作，也参观了上海贝尔下属的三家制造工厂，任正非对其生产线工人的高强度技术培训和稳定、积极的工作心态印象深刻，也注意到贝尔为客户提供昼夜服务的远程技术支援中心这一全球化运作服务组织。 1997年10月，华为人力资源部等三部门人员访问了惠普和IBM在广州的分公司，对两家公司重视员工培训、将培训作为人力资源增值的重要途径之一颇有共鸣。在IBM，他们学习、研究了职位体系和员工评价管理。 1997年底，孙亚芳带领两位人力资源主管前往英国，接受了为期两周的英国国家职业资格（NVQ）培训，之后，华为引入任职资格认证机制。 1998年中，华为一个高级行政管理干部培训团队前往摩托罗拉大学（中国）进行交流互访，详细学习了摩托罗拉公司的培训体系，包括价值观、培训理念、课程体系和培训交付等。 与对人的管理同等重要的，是企业的信息系统管理。 胸怀国际化的华为很早就认识到，面对竞争日益加剧的全球化市场，企业信息平台建设是提高竞争能力的有效途径之一，将此置于极为重要的战略地位。早在1995年，华为全面使用甲骨文公司（Oracle）的制造资源计划（MRPⅡ）软件，是国内第一家引入Oracle系统的用户企业。华为负责企业信息系统建设的部门名为“管理工程部”，在这一管理领域向西方企业学习的结果，是实实在在、看得见的。 1995年，一个研发考察团赴美参观AT&T时，就为其网管中心控制室所震撼。他们看到一面由七十五块屏幕组成的影像墙，每隔五分钟显示AT&T全球通信网络运行状况，监督信息巨流的吞吐，检查网络的运作是否正常，“中心控制室犹如人的大脑，有条不紊地管理整个网络的资源”。 2000年，华为坂田基地的公司数据中心建成，所有获准参观的访客，也像当年进入AT&T网管中心控制室的华为员工一样，震惊于迎面而来的巨幅大屏而止步不前。在这个占据两层楼高、数十米宽墙面的屏幕上，实时显示着连接华为全球组织的IT网络系统的运行状态，各色指示灯布满巨大的世界地图，星星点点、或明或暗地闪烁不停，屏下散坐着几位身着白色工服的技术人员，对公司全球信息网络系统进行不间断监控，确保其二十四小时运行正常。 1998年初，管理工程部和研发部门一行六人前往美国，走访了惠普、Sun、IBM、飞利浦等近十家公司，看到了世界一流公司在信息技术应用方面的发展，也意识到自己在IT建设上的巨大差距。参访的IT系统负责人欣喜地发现，自己为解决办公地点分散而构想的IT系统维护热线已在美国公司中广泛采用，并已有成熟的商品化软件，即HelpDesk支持。1998年底，IT热线在华为正式运营。 此外，信息安全是华为考察团特别关注的管理点。 这既是因为，他们是考察行程中信息安全管理对象，有切身的体验，也是由于，华为自己的知识产权保护意识比较强。 从1996年一个研发人员的访美纪行中可以看到，他们所拜访的各大公司，无一例外都在指定的会议室、由专门接待人员负责交流讲解，厂区参观也是在一个特定区域里进行，由此可见国外公司对技术保密的重视，反观自己，“经常可见参观的客人或器件供应商在开发部内随意走动、交谈，而毫无戒心的开发人员有时是有问必答，两相比较，反差是明显的”。 此后，就高科技企业安全系统和保密管理，华为派人专程赴美国进行了为期两周的考察，走访、参观了甲骨文、思科、惠普、AT&T等九家高科技企业。华为搬入坂田基地后，在信息安全管理上执行的颜色分区管理、启用门禁系统、访客随身陪同等严格措施，应该与此次考察学习不无关系。 2000年，华为知识产权处向美国某著名电脑芯片制造公司在中国的分公司了解其安全管理，重点学习了网络安全管理，对其日常出入门禁、垃圾处理和文档销毁、安全事件调查程序，以及安保人员管理等进行了细致的研究。 在亲自登门造访、实地参观学习之外，华为“两报”和编委会也经常摘录或翻译外部商业管理期刊文章，介绍西方管理学界的研究理论或观点，并以当时美国最领先的高科技企业，如IBM、英特尔、微软等，作为标杆，学习它们企业管理的各个方面，尤其是人力资源、市场营销等，算是一种纸面上的“走出去”学习。这一类学习对象，也包括那些华为不便去登门造访、参观的西方友商，比如爱立信、思科等。 2.任职资格认证机制是“走出去”学习西方管理重要所得 1997年，华为在人力资源管理领域引入英国国家职业资格（NVQ）认证制度，由此建立了员工任职资格认证机制。 华为引进NVQ制度的最初缘起，是任正非提出要建立秘书的职业发展体系。1997年6月，华为获邀成为劳动部中英合作项目“英国国家职业资格”的两家在华试点单位之一，在孙亚芳带队赴英学习之后，英国专家又应劳动部之邀访问中国，来到华为进行了三天培训，详细讲解了英国行政管理资格标准及考评方法。之后，华为首先在秘书体系应用任职资格认证，对打造一个高度职业化的秘书队伍发挥了极大功用。此后，任职资格认证机制陆续推广到管理者和人力资源其他专业领域，实施效果并不明晰。 NVQ认证制度是英国工业发展繁荣稳定后标准化、规范化的产物，其以具体职业工种的操作标准为基础，形成人员的上岗能力证明，是英国政府和产业界根据对社会中各职业的功能分析和产业部门的实际需要而制定。华为应用任职资格认证机制的初衷，是通过岗位任职标准来牵引员工在本岗位的工作能力提升。这一认证机制特别适用于有确定性岗位职责输出要求、有可评估的行为标准和量化结果的任职者，有助于提升这一类员工队伍的职业化水平，秘书就是其中的典型，所以应用效果最佳。而在二十世纪九十年代中期华为内部组织、人员管理处于混沌、无序的扩张状态的现实情况下，应用任职资格认证在规范化管理和平衡各方利益方面也发挥了一定作用。 但就其本身特性来说，基于NVQ制度而引入设计的任职资格认证机制并不适用于高科技企业中那些无法事先准确定义结果输出、没有明确程序标准的创新型工作和人群。 任正非本人对任职资格认证有清晰的认识。在1999年这一机制还没有在华为大规模推行时，他就多次表示，这无助于创新：“我们的任职资格是从英国捡来的……我今天讲英国，是要讲英国的规范化管理，英国的管理条理十分的清晰。英国现在为何渐渐衰落了？原因在于没有创新。”“我们有一套任职资格管理体系，但现在看来也未必很好，英国与我国现在情况是很类似的，很规范，但没有生命力。”但当时他认为，华为薪酬体系将采用美国合益公司的设计，富有美国的创新意识和机制，英国的规范管理加上美国的创新激励，华为还是有生命力的。 但任职资格认证随后被华为管理层认为是提升员工能力的“灵丹妙药”，随着应用范围越来越广，标准越来越细，这套认证机制反过来变身为对员工个人能力和水平的评估工具，功能就本末倒置了。尤其对那些实际无法定义任职标准的新业务岗位和创新型工作，任职标准的描述成为一种文字游戏，也使得对人员任职能力的评估走向主观化，进一步引发了一系列潜规则和暗箱操作，那些有个性、有创见的员工根本不参加繁文缛节的认证，或者很难通过认证，隐性地抑制了华为在技术和专业领域的创新，而海外本地员工根本无法理解这一机制运作的目的和价值，任职资格认证的覆盖率一直很低。 到2010年，华为人力资源管理体系进一步强化了任职资格认证的结果应用，将其与员工个人职级晋升捆绑，不认证个人职级就无法晋升，而反过来，个人职级晋升不到任职资格结果对应的级别水平，又无法参加认证，形成一个嵌套的“死循环”，导致广大员工甚至基层HR都普遍认为，任职资格认证就是公司为了控制员工升职级、加工资。任正非在此不久之后即提出“破格升级”，是在规范之外的破局之举。此是后话。 3.任正非1997年对IBM的访问是“走出去”学习管理的最重要行程 1997年圣诞节前，任正非率队拜访IBM等几家美国高科技公司。此次考察行程结束后两个月，任正非就撰写了《我们向美国人民学习什么》一文，相较而言，其1992年首次出访所写的《赴美考察散记》是在行程结束之后一年多才发表，两篇文章的标题也对比鲜明，前者直奔主题，后者以“散记”为体，略具闲情。由此可见，任正非此时对改进企业管理的迫切需求。 这种迫切性，从文章开篇即已体现：“1997年岁末，在西方圣诞节前一周，匆匆忙忙地访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。美国人都在准备休假，我们却要在这么短的时间，横跨美国大陆从东向西访问。这些大公司的许多高级人员都等着我们，给予了我们热情真诚的接待，着重介绍了他们的管理，我们得到了许多收获。” 这种迫切性也能从一行人的学习积极性看得出来，他们在IBM整整听了一天管理方面的介绍，任正非说“从早上一直听到傍晚，我身体不好，但不觉累，听得津津有味”。在美国处处万家灯火的圣诞节假期，他们把自己关在硅谷的一家小旅馆里，三天没出门，消化学习笔记，整理出一厚叠简报，准备带回国内传达。 如果说1992年首次赴美考察，任正非是带着对美国巨大的好奇心而去，1997年底的这次访美，则是在华为的快速发展中，任正非面对组织管理的巨大压力，将目光再次转向美国，寻求解决之道。 在这两次访美之间的短短五年时间里，华为已经从一家产品销售“青黄不接”的小公司，变身为拥有一系列自主研发产品、在中国数一数二的通信设备行业强力竞争者。而美国科技业界也发生了许多变化：昔日信息世界巨无霸IBM，让一些小公司“作弄”得几乎无法生存，差点解体之际，幸得郭士纳空降IBM，精兵简政，完成转型，但王安公司已经消失得无影无踪，而创立个人电脑的苹果公司，也几经风雨飘摇，任正非当时怀疑“我们还能否吃到下世纪的苹果？” 此次访美，任正非看到，美国的信息科技市场是“一批一批的小企业，成长为参天大树，大树又遭雷劈。不断的生，不断的亡”，在这背后，是美国的创新机制与创新精神，任正非说，“这种从国家立场上来讲的宏观力量，永恒地代表美国的综合国力”，“美国在这种创新机制推动下，风起云涌、层出不穷的高科技企业叱咤风云”。 他认为，正是在这种创新机制推动下，高强度市场竞争“逼出了美国在科技管理上的先进”。IBM用一本书、一天的时间，教给华为的“是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富”。 学习IBM被“逼出来”的先进科技企业管理经验，就是任正非此次访问的目的。IBM由于长期处于胜利状态，造成冗员、官僚主义，运作困难重重，管理混乱，“聪明人十分多，主意十分多，产品线又多又长，集中不了投资优势。又以年度作计划，反应速度不快”，几乎令IBM解体，“华为会不会盲目乐观，也导致困难重重呢？这是我们访美的目的”。 访美行程中，他们还考察了一些小公司，也让任正非感受到学习美式管理的重要性。这些小公司与华为几乎是同时起步，年产值已达二三十亿美元，而与华为差不多规模的公司产值都在五六十亿美元以上，是华为的三到五倍。任正非认为，华为发展不快，既有内部原因，也有外部原因。内部原因就是不会管理，华为没有一个人曾经干过大型高科技公司，从开发到市场，从生产到财务，在所有领域，全都是外行，是不谙世事的学生一边摸索一边前进，高层管理者大量的精力用于员工培训，而非决策研究。“这次访美我们重在学习管理。学习一个小公司向规模化转变，是怎么走出混沌的。” 但华为选择向美国学习企业管理，入门求正，立志须高，任正非所瞄准的，是IBM这样的大公司的管理。“华为一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM给了我们真诚的介绍。回公司又在高层进行了两天的传达与研讨，这一百多页简报激起新的改革火花。” 1998年8月，IBM作为管理顾问进驻华为，亲授其“世界级企业”的管理之道。多年后，其中的一位IBM顾问约瑟·斯密（Joseph Smith）回忆说，当华为找到IBM求教企业管理时，他们深感异常，却也误读了形势：“我们看到了中国的开放……我们认为中国人对这类管理知识的需求，会是一个巨大的市场。事实是我们大错特错，只有华为才有这种思维方式。”同样，任正非当时也曾希望，IBM通过华为在中国建立样板点，会拓展其管理咨询市场，“我们将全力以赴推广”。但IBM在华为指导企业管理变革，在中国不仅是一场“首秀”，也是一段“绝唱”，当时的中国，没有几家公司像华为这样，视管理为企业的“核心竞争力”，并愿意为此花费高昂的价钱、付出巨量心血和精力，专注于业务流程和组织管理的持续优化。 02 “请进来”，购买管理咨询服务，提升专业领域管理水平 在引入IBM顾问团“下场”指导、进行管理变革之前，华为已经与西方专事管理咨询的顶级顾问公司展开合作，购买其顾问服务，帮助自己在专业职能领域进行管理优化。 在当时的中国企业界，尤其是民营企业，像华为这样花钱购买外部咨询服务，提升自己管理水平的做法，也是极为罕见的。1993年，波士顿咨询公司（BCG）在上海落地，是第一家进入中国的西方管理咨询公司，但在很长一段时间里，其客户还主要是在华外企，即使到二十世纪九十年代末、二十一世纪早期，向波士顿咨询公司寻求管理改进帮助的中国企业，也只是个别的大型国企。 但在华为这里，从1997年开始，一众世界知名的西方顶尖管理咨询公司都找到了发挥自己价值的机会。从当年人力资源管理领域的“四大”——合益（Hay）、美世（Mercer）、翰威特（Hewitt）和韬睿（Towers Perrin），财务管理领域的“四大”之毕马威（KPMG）和普华永道（PwC），到战略管理咨询公司波士顿咨询、埃森哲（Accenture）和贝恩咨询（Bain）等，多年以来，它们一直与华为保持着密切的合作，活跃在华为各大管理变革项目中，帮助华为在各个领域改进管理。这些西方管理咨询公司向华为输送了各专业领域国际化管理的概念、语言、思考架构和思维模式，是华为在管理上与国际接轨的一股重要的中介力量。 1.首先进入华为提供专业顾问服务的，是人力资源管理咨询公司 1997年7月，由中国人民大学六位教授主导起草的《华为基本法》经过四轮讨论告一段落后，华为管理层决定，下一步全面推开职能工资和岗位考核制度，为此，将聘请对工资、考核富有经验的外国顾问公司，以“将人大教授们的宏观思维体系和西方咨询公司的微观操作体系结合起来”。 华为考察了几家西方咨询顾问公司，最终选定了美国的合益。1997年11月，任正非与合益的一位负责人韦女士进行了一次兴味盎然的交流，谈话间各种比喻随兴而发：狼啊狈啊，蚂蚁钻进大象耳朵里，大象最怕是老鼠，还有香槟、茅台、伏特加，双方相谈甚欢。合益显然是有备而来，这位韦女士既研究了华为发展历程，也阅读了尚未定稿的《华为基本法》，还学习了任正非写的一些文章，表现出极强的合作诚意。 而华为对与合益的合作也寄望颇高。任正非告诉韦女士，自己面对的最大挑战是内部组织建设和文化导向建设，认为“只要我们的内部机制充满了活力，管理有序且有效，文化导向与目标一致，那么我相信，我们一定会获得一个较大的发展机会”。面对这一挑战，任正非称，“我现在有了一个好朋友，您知道是谁呢？Hay！” 他希望，合益能够帮助华为建立一套干部选拔机制。这样一套机制，要既能吸引、培养并寻找更多具有灵敏嗅觉、强大进攻力且能群体作战、不怕牺牲的“狼”，也能发现和培养一批善于统筹、能够建立综合管理平台的“狈”，支持狼的进攻，形成“狼狈”“合抱”之势，一起扩张产品和市场。 这是任正非第一次提出“狼狈”的人才理念，但后来广为人知的只剩下一匹“狼”，华为文化也被描述为“狼文化”，当华为走出国门打开一片天地时，又从“土狼”变成了“狮子”。 其实任正非使用“狼狈”的比喻，是取其“团队合作”之义。对此，他做过说明：狈是一种很聪明的动物，但它前腿很短，后腿很长，没有独立作战能力，必须要和狼结伙，才能猎食。狼有敏锐嗅觉，看到猎物时会奋不顾身地进攻，狈在狼冲锋时抱着狼的后腰，如果看到方向错了，屁股一摆，狼就对准了进攻方向。这是汉语文化中塑造的一个“狼狈为奸”的贬义故事，任正非却从中看到了一个优质的团队协作。只是“因为中国五千年社会是保守的，不喜欢进攻，这种积极进攻精神就被否定成为负面名词”，2019年10月，在一个北欧国家媒体的采访中，任正非如此解释自己的比喻为什么在国内会被误读。 合益也确实不负期望，从1998年至2000年，在合益的专业指导下，华为逐步建立起一整套人力资源管理运作基础架构体系，包括职位职级结构、与之相适应的工资薪酬结构和绩效考核机制，这一套体系成为华为企业文化发挥效用的机制性底座，起到了“物化”华为文化的作用。比如，华为以责任结果为导向，激励向高绩效员工倾斜，就是通过宽带职级设计，在同一职级内拉大工资差距，以高工资、低福利的报酬结构，避免平均主义；华为强调团队合作，因此，只有基于团队绩效的奖金，没有基于个人的销售提成等。 这一整套人力资源管理体系一直沿用近二十年，其间没有进行过结构性调整。直到2019年，华为在原有的职位职级架构中新增了一个职类序列，相应地，对此职类所属人群的薪酬激励设计和考核导向也有所区别。 2.合益对华为的重大贡献，是引入其素质模型理论 在与华为的合作过程中，合益公司也介绍了自家的“看家本领”素质模型理论，指导华为于1998年开发了自己的人才素质模型，应用于人员招聘甄选，这对华为2000年前人力规模快速且有质量的增长发挥了重要的历史作用。 素质（Competence）模型也称为胜任力模型，是哈佛大学心理学家麦克利兰（David C. McClelland）的研究成果。在与多家大公司长期合作研究后，他发现，传统的知识、技能测评并不能预测一个人的工作绩效表现和职业生涯的成功，真正在个人成长中发挥决定性作用的，是人格特质、动机和价值观这些深藏于一个人内在的“素质”，但难以测评。1973年，他提出素质模型理论，认为对个人素质的测评、开发或改变，能够使一个组织更为有效，这一理论使对人才的评估标准从之前的智力测评走向对素质和能力的测评，成为“以能力为导向”的人力资源管理的基础。 此后，麦克利兰成为国际公认的素质模型理论权威，创办了一家公司来推广、应用自己的理论。二十世纪八十年代中期，麦克利兰的公司与合益合并，在合益的大力推动下，素质模型引领了人才管理热潮，大部分美国五百强企业都建立了自己的素质模型，比如华为此前在国内考察过的摩托罗拉，就将其素质模型应用于员工技能培训。 2015年合益公司被顶级猎头公司光辉国际收购后，管理咨询业界曾悲叹“一个时代的结束”，标志“素质模型理论的没落”。 2005年，我加入华为后接受的第一项海外出差任务，就是以英文培训海外业务主管如何在面试考核中应用华为素质模型，招聘符合华为价值观、适应华为企业文化的优秀本地人才。 在最初拿到华为素质模型时，我是非常惊讶的。在国外学习人力资源课程时，老师重点介绍过素质模型理论，我清楚地记得他在课堂上说，只有管理成熟的大型公司，才有能力开发自己的人才素质模型，因为开发过程非常复杂，需要足够的数据积累，心理学理论知识要求也很高。而华为，一家并不很知名的中国公司，早在1998年还不到万人规模时，就已经有了自己的素质模型，并且已经实际应用许多年了。 华为素质模型开发，有其历史背景，体现出管理层的深谋远虑。 1997年，华为面临一个“跳跃式”大发展的局面。1998年，中共十五大后第一年，国家决定全面推进国民经济信息化，从1996年开始的扶持民族通信产业发展的倾斜政策在加速形成，国内通信设备业从“七国八制”，进入全国产“四大家”向准国产“五大家”全面开战的局面，中国民族交换机工业正在中国通信市场中崛起。而随着C&C08机大卖，华为占据了国产程控交换机优势地位，并陆续在交换机技术平台上开发出更多有竞争力的产品和技术，比如接入网、智能网、电源、光传输等。到1997年下半年，华为已经预见到，1998年将是中国局用交换机市场的“华为年”。 面对千载难逢的大好机遇，华为需要增加人力，扩展队伍，抓住时机，扩张规模。1997年中，华为员工将近四千人，而高层管理者担心，这四千人承载的公司在短短十年里凝聚而成的核心价值观，将会被汹涌而至的新员工群体稀释，进而被冲垮。华为需要一个工具，在招聘新员工时，可以帮助公司识别谁是具备或至少认可公司核心价值观的人，入职后能够很快融入华为大集体，而非破坏已有的价值观体系。合益的素质模型理论正好适时地应对了这一诉求。 华为的人才素质模型，本质上是对华为早期优秀员工职业成功要素的提炼和结晶，整个开发过程历时八个月。1998年，华为在合益的指导下，选取了市场销售、技术研发、技术服务三大主要职类中工作表现最优秀、职业发展最成功的数百位员工，由人力资源体系组织大规模访谈，原汁原味地记录、汇总这些员工所讲述的自己工作中成功或失败的经历，以及过程中他们的所思所想。之后，由香港科技大学一位在读心理学博士根据合益素质模型辞典中对各项素质的定义，将访谈故事中表现出的关键行为进行专业解码，提取出相关素质项，再基于不同素质项在三类人群中出现的频次进行排序，排在前六位的素质项，组合成为相应职类的人才素质模型。 由于这三大职类人群占了华为员工八成以上，总体就构成了华为的人才素质模型。一个经典的描绘是这样的： 技术研发员工：有一张皱着眉头不停地思考着问题的脸（思维能力），有一颗总想着整出个石破天惊的技术、惊掉世界下巴的激越的心（成就导向），出了问题会拼死相救（团队合作）。 市场销售员工：一张爹亲、娘亲不如客户亲的甜嘴巴，让你听了不得不信他（影响力）。两只听话会听音的耳朵，从你一句话能琢磨出七个长、八个短来（人际理解力），头一次见面就能跟你扯上几辈子的亲（关系建立）。 技术服务员工：客户面前骂不还口、打不还手（客户服务导向），面对网上问题，一边赔着笑挨着骂，一边脑子飞转定位问题，寻找解决办法（思维能力），不搞定问题绝不回家（坚韧性）。 华为素质模型主要应用于招聘面试考核。在华为早期三大职类面试考核表上，分别列明了各自前四到六个素质项的考察要求，每项素质分四级评估，每级有明确的行为指标说明。针对无经验、有经验、高端候选人群体，HR对每个素质项都提供了典型面试问题，持续培训面试官使用行为结果面试法，探察候选人是否具备华为优秀员工的素质，并评估各项素质的行为表现之强弱，从中选择素质组合与华为素质模型最接近的候选人。 如果仔细研究华为素质模型表，可以发现，坚韧性，是三个员工群体中唯一共同出现的素质项，区别只在于出现的频次。可以说，坚韧性是华为员工的基因性素质。 合益的素质模型辞典中对“坚韧性”的定义是：能在艰苦或不利情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。一个具备高坚韧性素质的人，能够在艰难的工作环境下保持充沛精力，面对敌意时保持冷静和稳定的情绪状态，遇到困难时按照自己的意见和计划，坚持将事情做下去。“坚韧性”背后是自我控制力、意志力和乐观主义精神。 当年我去海外授课，在讲解“坚韧性”这一素质特性时，常常会引用公司早期开拓海外市场的案例故事，其中所展示的乐观主义、自我激励，正是华为屡败屡战的精神力量。唯如此，华为才能在任何艰难环境下，坚持、坚守，为客户服务，这是全体员工强大的精神基因。2019年后，面对美国一轮又一轮的强力打压，华为上上下下所表现出来的那种强健、沉着的气度和行为，显示出“坚韧性”这一素质在华为一直没有消减。 在面试甄选之外，华为素质模型没有应用到其他人力资源管理实践上，比如培训与发展，但其实也在隐性地发挥作用。有一年我去巴基斯坦代表处“送课下乡”，授课结束后，一位本地主管站在旁边思考了好久，走上前来对我说，素质模型的培训不单让他知道招人面试时问哪些问题，怎么问问题，他自己也从培训中了解到公司对员工的行为期许，知道自己应该如何行为、做事，才能成为优秀员工，在华为获得好的职业发展。 2006年后，随着华为的全球化迅速推进，人员大规模增加，面对突然而至的海量招聘，HR无法在短期内培训大批新增面试官学习、应用华为素质模型，而员工群体的多样化，也使得素质模型应用颇为尴尬：日益增多的平台职能类员工没有一套素质模型，应该如何在这个框架下考核？因此，素质模型在面试考核中的应用在华为迅速式微，只有那些资历很老的主管有时还会提一嘴，后来的主管也会跟着用，但大多数已经只知其名不知其义了。 这一结果，一度让我颇感遗憾，在华为工作日久，也越来越有点“林子大了什么鸟都有”的感慨。但后来学习任总的“耗散”理论后，我想明白了。素质模型在当时的应用，为华为巩固了承载其核心价值观和集体精神要素的人才“大坝”，素质模型开发完成后，员工数量在一年间增加近一倍，达到九千人，结果证明，这种人员的翻番增长并没有冲垮华为的核心价值观。 但是，如果一直强调华为素质模型这个“模子”，用这个“模子”去筛选人才，最终华为会成为一个高度同质化的人才聚合体，这会抑制创新。创新一定是在多元、异质的群体中，在边缘地带产生。任正非提倡“喝咖啡”，就是让具备不同素质的员工能够在彼此的边缘产生碰撞或连接，激发创新。 华为素质模型的历史价值，就是起到了凝聚核心的作用。只有凝聚核心，才能放开周边。 继合益之后，美世也在2000年成为华为人力资源管理顾问，为华为设计以客户为导向的组织变革方案，任正非与美世的美国顾问也进行了面对面沟通。同一时期，韬睿就内部员工持股制改造，也向华为提供过咨询服务。 3.财经体系引入西方咨询公司，实现账务“四统一”，建立海外财经管理基础 1998年7月，任正非在与财经体系干部座谈时，提出要尽快建立起统一的账务体系，做到在制度、流程、编码、监控上的“四统一”，以此形成财务管理基础。 建设这一体系的目的是向基层授权，任正非要“改变以前大一统的管理思想，让有能力的人管理好财务的基础工作，使财务工作不断简化”。但授权的前提是加强审计，要实现较高程度的自动审计，就必须以上述四个“统一”为基础，否则，审计无法审查各个分公司、子公司的账目，实现全面、有效的财务管理。而当时的情况是，华为1998年销售接近一百亿元人民币，已在国内外设有多家合资子公司，但各家子公司使用着不同的账套，有的甚至还在用手工记账凭证，有效的财务预算、核算、成本控制都难以实现，监控更是无从谈起。所以，“四统一”中最重要的是统一的账务编码体系，这是保证财务原始数据准确性的基础，其将影响到“四统一”其他各环节，因为“单证的审计是最基本，也是最重要的工作”。 为建立这样统一的账务体系，华为面向社会广泛招标，一时得到很多西方管理咨询公司的关注，多家公司参与投标，最终毕马威公司凭借其“世界级财经服务”方法论，赢得华为信任。1998年9月，毕马威在华为启动了账务“四统一”管理优化项目，按照其“世界一流财经”标准，优化和固化华为的账务核算体系。 1999年，结合摩托罗拉、IBM等国际化公司的实践，毕马威顾问与华为项目组一起设计、统一了华为的账务COA编码，于10月成功切换上线。编码规则按产品、客户群、区域、部门、项目、业务等多个维度进行区段设计，实现了分层次、分模块、多维度的会计核算。虽然当时华为主要业务在国内，但已经在区域段预留了海外国家的备用段。为确保项目实施成果长效存在，毕马威顾问也设计并指导华为实施了“四统一”维护机制，详细规定了编码的审批、发布和归档程序。 “四统一”项目实施之后，华为主要财务报告出具时间由1998年的十四天缩减至2000年的三天，国内驻外机构账务也可以做到日清日结，账务数据可获取性明显改进，对资金和资产的安全监控显著加强。 毕马威在与华为的第一次咨询合作中尽心尽力，展示了专业能力，“四统一”变革成效显著，为其日后成为华为的外部独立审计师打下了基础。 而追溯历史，“四统一”管理变革项目，应该是华为从管理机制设计入手，向一线授权的起点。 向一线授权，是贯穿华为二十多年管理变革历程的主题，从1998年的账务“四统一”，到后来几次大规模业务流程化变革，IPD、ISC和IFS，再到2013年的子公司监督型董事会建设、2014年的“项目型组织变革”、2018年的“合同在代表处审结”，都是围绕“授权”做努力。“让听得见炮火的人呼唤炮火”，是向一线授权的目的。 在此之前，华为的授权是基于任正非对下属团队和个人的信任，在2021年出版的《华为访谈录》中，受访的多位华为高管对此都有所表述。而任正非自己是这么回顾的：“在华为成立之初，我是听任各地'游击队长’们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们。也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。” 但这种状况随着华为规模的扩大难以持续，任正非说，“那时公司已有几万员工，而且每天还在不断大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子”。无序的放权和信任，结果是，“到1997年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领”。 当时华为也起草了非常多的文件来规范、约束，这是用中国传统的行政命令的方式来管理企业，不但运作无力，任正非也觉得“这些文件不规范，不利于华为成长为大公司”。 任正非看到了向一线授权的组织收益，但随着组织成长、规模扩大，华为需要改变授权的方式。财务“四统一”项目之后，IBM又为华为带来了业务流程化的理念，流程化成为实现华为向下授权的主路径，被确定为企业管理的目标。从IPD、ISC到IFS，都是为了打通业务流程之间的运行，明确业务规则，使用标准化模板，并根据业务流，重新设计部门组织间的关联关系，让一线获得权力。 但无论以何种方式向一线授权，其前提，或者至少同步要做到的事情，是确保管控和监督。在华为，对业务进行监控管理，既包括审计、稽查、监督型子公司董事会这类组织，也包括内嵌于业务流程运作的内控机制和业务规则设计。而让这些运行了管控规则的流程得以流畅运作并发挥监督作用，就要求其中的数据，特别是财经相关的数据必须要准确。 财务“四统一”变革项目中，最重要的历史成果，就是一套COA编码的创制，这使得财务数据在一个标准化的、结构化的系统中记录、保存和分析，为获得准确财务数据提供了基础条件。十年后，由财经引领的IFS项目，数据准确依然是整个变革所围绕的核心主题，只是不再限于财务的数据准确。 财务“四统一”项目在2000年完成在国内全面推行后，海外的推行工作就与1999年底启动的“海外财务项目”（OFP）结合进行，这是由另一家财务咨询公司普华永道负责的一个华为财经管理变革项目。 OFP是华为最早专门面向海外业务进行的组织管理变革项目。在当时大力拓展海外业务的战略下，华为意识到需要建设一个先进、高效的国际财务管理体系，以支持海外市场发展需求。这些需求包括：灵活的外汇资金管理，高效、及时、优质的财务服务，对海外强有力的财务监控，以及满足将来进入资本市场融资的需要等。 OFP的主要输出成果，是在财经国际化管理背景下，将此前成立的香港华为变身为华为管理海外各子公司的财务控股机构，在其下设立财务服务中心（FSC）和能力中心（COE），前者面向海外集中提供高效、及时的会计核算和财务服务，实现集中控制与分散决策的原则，后者聚集财经各专业领域专家，向公司管理层与海外机构提供财务决策支持，包括管理报告、投资管理、资金管理、税务安排和风险分析等。通过一套标准、规范的组织、流程与制度设计，财务服务中心使海外机构专注于开展本地业务，而能力中心的专家团队加强了财务中央控制能力，提高了决策支持水平。 在人力资源和财经管理专业领域之外，西方专业管理咨询公司在华为的制造、生产业务领域也提供了诸多顾问服务。1999年，制造部与德国FhG公司合作，设计了坂田基地生产中心的厂房布局和自动化仓储系统。2000年3月，为改进单板产品工艺水平和制造能力，华为与新加坡一家名为CCF的顾问公司合作，致力于建设一个达到国际“竞争级水平”的制造工艺体系，包括建立一整套简单易用的制造设计规范、工艺规范、设备规范、品质规范及其管理制度，以及高效生产方式和相应的培训体系。 1998年后，花钱聘请西方管理咨询公司帮助自己进行业务改进，在华为内部似乎成为一时风潮，带来混乱和纷扰，比如有三个部门分别与麦肯锡（McKinsey）公司签约做项目，彼此之间没有沟通。《管理优化》报也摘引外部文章，质疑聘用管理顾问的效用和真正目的，指出与管理顾问合作有许多“陷阱”。1999年初，孙亚芳责成管理工程部出面规范，统筹管理，避免变革项目内容重叠或者冲突等问题，要求各部门的管理改进要从公司整体出发，评估聘用顾问公司的必要性和优先级。 03 IBM“另类”管理顾问，引领华为迈向“世界级企业” 1998年下半年，IBM以一种“另类”的管理顾问身份进入华为。和那些西方专业管理咨询公司一样，它们都是华为花钱“请进来”，帮助自己改进管理的。但二者在改进内容、教习方法上，有着诸多不同，而IBM带给华为的改变，没有一家专业咨询公司能与之相提并论。 1.IBM在华为的特殊存在 相较而言，专业管理咨询公司专长于某一特定业务领域，咨询内容基于业界最佳实践和背后的理论研究，一般项目范围小，项目目标、预期收益比较明确。而IBM向华为提供的管理咨询依托于其自身企业管理的成功实践，基于华为确定的发展目标，进行大型的、系统化的管理变革项目。 在工作方式上，前者对华为类似于大学老师带学生。他们通过与华为高级管理层直接沟通，告诉华为“做正确的事”，并输入其专业的、领先的管理理念和方法论，但具体改进设计和实施则主要由华为自行组织，比如合益主导的职位职级评估、素质模型开发过程中的一系列访谈和解码工作，都是由华为的人力资源管理团队按照其方法论自行组织开展，外部顾问提供相关培训。 而IBM对华为，是像一个老师傅“手把手”地教徒弟，更注重教导华为“正确地做事”。IBM派遣其相关领域具备实际业务经验的专家来到深圳，与华为各级员工组建项目组，一起设计具体业务流程，共同组织实施落地，甚至会以独立第三方身份直接访谈华为客户，了解客户对华为的真实看法和意见，在变革项目中，IBM不但授华为以渔，也授华为以鱼。而为确保变革效果，IBM顾问还会协助华为管理层进行变革宣传、意识教化，推动变革落地，可谓既有言，也有行，还追求果，这在IPD、IFS项目中表现得尤为显著。 而且，IBM在财经、采购、人力资源等各专业职能领域也向华为提供管理咨询服务。 除了IPD、ISC和IFS这样的大型管理改进项目，作为“同吃同住”的老师傅，IBM顾问在华为的管理咨询项目拓展可以做到“兴之所至”。毕竟，像华为这样一个规模巨大而又在快速增长的企业，需要改进的地方实在是太多了，IBM顾问们可发挥之处俯拾皆是。他们在华为长期保持着高度的存在感，在IFS项目前后十多年里，华为机关各职能部门的员工普遍有一种习惯，有什么疑难困惑、想了解业界实践，找IBM的专家们“问一下”，往往一问就能问出一两个“项目”来。而那些专业管理咨询公司就少有这样的机会，通常，一个项目结束人就撤了，只有前一个项目做得好，才有后一个项目的投标机会。 比如在IPD项目酝酿过程中，IBM就向华为介绍了采购专家团（CEG）模式，这是IPD核心理念之跨部门组织运作在华为的最早应用。1999年4月，华为任命了第一批采购专家团成员。作为一个跨部门虚拟组织，CEG对分类采购决策承担责任，但其主要职责不在于具体的采购商务谈判，而是站在公司层面上，负责战略性地选择供应商、管理和评价供应商、制定减灾与防灾策略这三大任务。 财经体系的账务共享服务中心也是由IBM顾问引入华为的。在实施海外ERP、统一海外核算系统过程中，IBM顾问向华为的账务专家们“声情并茂地”阐释了共享服务的概念，介绍了福特、惠普及自家等跨国公司通行的组织解决方案，这一共享服务理念远远超越了后者的认知，让他们“完全惊呆了，甚至连问题也问不出来”。在惴惴不安中，华为账务团队在IBM顾问手把手的引领下，开启了全球六大账务共享服务中心的建设。 在人力资源管理专业领域，IBM在IFS项目推进过程中，也找到用武之地。2007年底，华为与IBM联合进行“整合领导力开发”（ILD）项目，为华为构建一个领导力发展总体框架，规划一条实现卓越领导力的路径图，由此项目产生的“经理人反馈计划”（MFP）在华为得到长期实践。 MFP以“人员管理有效性”为主题，各部门HR例行组织员工对上级主管进行现场反馈，帮助主管提高人员管理能力。其实，华为自二十世纪九十年代末就一直开展管理者以“批判与自我批判”为主题的“民主生活会”，其作用与MFP类似，但有所区别，MFP主要是下属员工表达意见，没有或者较少有领导的自我批判。民主生活会有时会流于形式，有的华为领导正言若反的修辞水平比较高，诸如“我的缺点就是工作中过于追求完美”的经典自我批判之语，在员工中广为流传。不过，在MFP会议中，也不乏“领导要多注意身体健康”这类无助于主管提高人员管理能力的反馈。 华为引入IBM帮助自己改进管理，也不限于通过项目进行咨询、学习，还包括直接聘用IBM的顾问们。在华为管理变革项目中，IBM提供的顾问有两类：一类是专职顾问（Consultants），一般是管理者出身，资历较深，年纪较长，对业务策略、管理方法和流程运作有深刻的认识；一类是实际从业者（Practitioners），在相关业务领域有丰富的实操经验，一般年纪较轻。华为项目结束后，那些面临退休或者在IBM职业发展已没有太多上升空间的专职顾问，多选择继续为华为效力，有的入职成为正式员工，担任比较高的专业管理者职位，有的以独立顾问身份与华为签约，在其专业领域或者所负责项目的后续实施、优化中发挥余热。 对IBM长期的帮助和指导，顾问们的尽心尽力，华为心存感激。 2008年2月底，在IFS项目启动之初，华为在深圳举办了一次高规格的晚宴，隆重答谢IBM的IPD、ISC项目顾问们，董事长孙亚芳以及一众高管费敏、郭平等人到会致谢，IBM大中华区董事长周伟焜和一百多位曾经参与两次管理变革项目的顾问赴会。这次草坪晚宴据说十分奢华，来自世界各国高品位也是高价位的美酒佳肴，令一众IBM美国顾问们赞叹不已，从中切实感受到华为对他们的感恩之意。华为还给每位顾问颁发了具有历史价值的个性化纪念品。 当年负责两大变革项目的IBM顾问团领导陈青茹（Arleta Chen）此时已退休，在晚宴上深受感动，表示自己在IBM工作的二十三年职业生涯中，有六年时间在华为，对华为已经产生了深厚感情。其回顾了当年项目进展中遇到的诸多困难：“我们是两国中相当有名的公司，大的方面讲，IBM很关注员工的安全问题，当某宗国际事件被认为会影响两国关系时，美国来的顾问是否要撤离？如果顾问撤离项目该怎么办？”“从小的方面讲，这么多外籍人士，他们在中国的衣、食、住、行怎么安排？如果生病不舒服，要住院，又怎么办？”在二十年前中国对外开放程度不足、物质生活水平与美国差距还比较大的条件下，这些事情确实都是“很伤脑筋的事”，“但因为华为人和IBM顾问们的良好合作，共同面对，走过来虽然不容易，但确实使我感到非常欣慰”。 华为向IBM拜师学艺，付出了巨大的金钱代价。 任正非曾经提到，在初期邀请IBM提供管理咨询时，顾问费每个小时是六百八十美元，那时华为员工的工资每月一般只有五千多元人民币，相当于顾问一个小时的工资。至于IPD等项目的总费用，有不同说法，口径也不一致。内部一个非官方资料说是一亿美元，外部传说IBM当时要价二十亿元人民币，任正非没有还价，让郭士纳肃然起敬。当时华为财务预核算机制还不成熟，估计没有一个确切的数字，总体规模应该有十多亿元人民币。在华为的“冬天”，最困难的时期，以亿计算的金额，不是一个小数目。 到了2007年开始的IFS项目，我的项目主管说公司付给IBM一个顾问的费用，是“一天一部比亚迪”。整个IFS项目前后进行了八年之久，每年平均有三百五十位华为员工专职投入，而IBM派驻华为的顾问在项目进展最高峰时期据说有五六百位，此时的华为也有条件为顾问们提供优良的工作、生活条件，住五星级酒店，上下班专车接送，每日两次精致的工间茶歇，中西方节假日、顾问生日等重要日子，项目组都会组织庆祝活动。整体IFS项目费用金额，应该有十亿美元之多。 2.IBM于华为的特殊价值 那么，华为为什么要选定IBM，在如此长的时间里，帮助自己进行管理改进？ 一个主要原因，是IBM曾经历过失败，差点解体，而其自内部发起的管理变革成功拯救了自己，尤其是通过采用IPD进行流程重整，一举改变了IBM硬件产品严重亏损的局面，证明IBM的管理之道是有效的。这一点在任正非的《我们向美国人民学习什么》一文中有清楚表达。而郭士纳出任IBM总裁后提出四项改革主张，都与任正非的企业管理思想契合，包括保持技术领先、以客户的价值观为导向、强化服务以追求客户满意度、集中精力在电子商务产品上发挥规模优势。 华为选择向IBM学习企业管理来强壮自己，还有一个原因，是IBM与华为在业务上没有竞争性，双方合作基于商业利益，IBM不用担心教会了徒弟，饿死了师傅，华为也无须顾虑IBM会留一手防着自己。在IPD项目动员大会上，任正非就说：“IBM是世界上很优秀的公司。华为和IBM之间的竞争性不是很强，但互补性很强，我们的合作对于两家公司都有意义。在利益驱动和各方面的驱动下，我们逐渐走得更加紧密一点，也使我们有条件、有可能向IBM学习好的方法。”而在多年之后的华为答谢宴会上，陈青茹就说IBM的顾问们“不只是用上了他们的时间、他们的精力，而且也掏了心出来为华为”，“我们顾问最大的欣慰是看见你们长大了”。 但IBM成为华为学习的榜样，最重要的原因是它是一家“世界级”公司，一家被华为称为“百年老店”的企业，是任正非实现其打造“世界级企业”雄心的一座“灯塔”。 1998年4月，经过两年多反复讨论，《华为基本法》定稿发布，“成为世界级先进企业”列于其第一条，明确表述为华为的终极追求：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。” 但是怎样才算是一个“世界级”企业，似乎一直没有明确的定义，更像是一个感性的概念。 在起草《华为基本法》的两年多时间里，任正非曾在多个对内、对外的场合中提到“世界级企业”一词：“中国为什么从洋务运动开始的一百多年里，直到今天，还没有成长出一个世界级的企业来？”“中国的经济发展到今天这种水平，中国的国家这么大，是到了出几个世界级企业的时候了。” 任正非心目中的“世界级企业”的标准，显然首先是规模要大，但大并不足以定义“世界级”，任正非看到，“现在的一种趋势是兼并、联合，可一些企业兼并后规模虽然做大了，但是效益还是上不去。所以这也是一个很大的问题”。 直到1997年底访问美国，“世界级企业”有了一个明确具象，那就是IBM。“IBM是一个具有八十年悠久历史的公司，也是一个具有丰富管理经验的公司……现在IBM站在一个相当的高度，它的坐标是世界级的，IBM指出我们的问题，我们要理解。” 自此，IBM成为华为建设自身的一座“灯塔”：“华为公司的最低纲领是要活下去，最高纲领是要超过IBM”，是华为追赶先进的“航标”：“我问过李一男，99年我们的计划怎么定……那样99年可能不能增长100%，那就少掉一年，也就是说我们赶上IBM又差了一年。那怎么样做我们才能赶上他们呢？”（99年指1999年） 综合来看，可以推断任正非心目中的“世界级企业”，既非西方学术研究的“国际化”或“全球化”的平面化概念，也非“世界五百强”的简单排名比较，而是一个综合的、立体的形象，应该具备三个看得见的标准：规模巨大、全世界范围存在、活得够久。在这三个标准背后，核心内涵是企业要有良好的管理机制，管得住大、管得了宽、经得起风风雨雨，才能活得够久。 因此，虽然任正非考察过的美国高科技企业，都有“世界级企业”的一点两点的特征，但较之IBM，又都差着那么一点两点，所以，华为选择拜师IBM，系统学习西方企业管理，并且立志从一而终，委身求得：“我们立足与IBM合作，且最好就一家合作到底，一个模块一个模块地实现，要有勇气去削足适履。” 这一决策的另一层考虑，任正非也有解释：“世界上还有非常多好的管理，但是我们不能什么管理都学，什么管理都学习的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学一种模型。”“我们引进了一双美国新鞋，刚穿总会夹脚。我们一时又不知如何使它变成中国布鞋。如果我们把美国鞋开几个洞，那么这样的管理体系我们也不敢用。因此，在一段时间我们必须削足适履。” 《华为基本法》出台之后，华为从各个方向努力，向着“世界级企业”的目标前进。在技术研发道路上，中国人民大学的教授提出要参与制定标准的游戏规则，掌握通信技术制高点。在市场开拓上，市场元老常峥建议要经由国际化，走向全球化。在企业管理机制建设上，任正非选择向以美国为代表的西方学习。 ————————— 华夏基石e洞察：由我国著名人力资源管理专家、咨询业开拓者、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔，资深媒体人及企业文化咨询专家宋劲松先生联合创办，我们努力提供最具原创性、思想性和实践意义的管理文章，是中国顶尖管理智库平台和原创中国管理思想策源地。权威、理性、睿见，高级管理者必读 |
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