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一是职责错乱：把安全工作全部委派给安全部门，没有让生产、经营、业务等部门真正担负起“三管三必须”的职责。 这是目前大多数企业安全管理的现状，但凡一项工作能与安全扯上关系，大家会毫不犹豫的认为这件事就是安全部门的事，而且这种思想根深蒂固、深入骨髓，如黑云压城，安全人连半点辩驳的机会都没有，简直让人难以置信。更奇怪的是，就连安全人自己觉得某项工作与安全相关的时候，都会不由自主的想方设法揽过来，生怕直线部门把安全专业的活给干砸了。安全责任心强，本身是值得赞赏和肯定的，但是违背“安全责任心守恒定律”，对组织来说极有可能会成为缺点。 二是界限不清：检查安全工作时只检查安全部门，没有给业务部门有效传导安全生产工作的压力。 政府职能部门或上级单位在检查企业安全生产工作时，习惯性的只检查安全部门和现场人员，忽视了对生产、设备、业务、市场、人力等条线的详细检查与问询，导致责任制的落地悬空，直线部门也因此完美错过一次安全履责的良好时机。最后，当企业需要解决检查发现的安全问题时，发现沟通成本骤升，不仅打乱了原有的安全管理秩序，反而极其影响组织士气和安全氛围。 三是本末倒置：事故后问责最严厉的是安全部门，让有意进入安全领域的优秀人才望而却步。 这个隐患同时也是导致第一个隐患产生的重要原因。中国安全领域有一个挺奇特的现象：事故发生前，安监人员、安全管理人员的很多建议、措施，往往被政府和企业忽视，不采纳、不执行。事故发生后，却最易将最重视安全的安监人员、安全管理人员判刑或者辞退。然后再任命或招聘一批安全新手，如此反复。可安全管理形势丝毫不见好转，安全管理水平仍在原地踏步。要知道，经历过事故的这些安全人，他们是推动社会安全发展最宝贵的资源，他们才是最重视安全的人。 四是投入不足：把老弱病残安置到安全专业部门，专业管理资源严重欠缺。 安全投入不仅仅是资金的投入，还有专业管理人员的投入、安全管理时间的投入、良好的安全政策投入等等。许多企业领导者缺乏对安全管理的系统性、复杂性、专业性的分析和思考，认为安全只要有人干就行，于是将其他岗位内退下来的老同志甚至是绩效表现不佳的同志安置到安全部门。殊不知，一项工作能否取得实质性的效果，与当事人的专业程度有着莫大的干系，安全部门最企业主要风险的核心管控部门，最应该配齐配强专业人才，结果企业却反其道行之，怎能不构成严重隐患呢？ 五是违反原则：安全一票否决的权威经常被否决，安全第一仍停留在口号与标语上。 通用电气的原CEO杰克·韦尔奇说：“一个组织是否重视某种理念，只要注意观察他们安排的领导班子即可。”你所在的企业安全总监是不是排在班子最末？安全机构是否具有安全一票否决权？按规定行使安全一票否决权时是否会有反对意见？安全机构提出符合性意见时是否会被采纳？......之所以单独拿出安全机构的权威说事，是因为，一个企业是不是把安全放在第一位，是不是“以人为本，生命至上”，安全管理机构在企业中的地位至关重要。企业总经理的第一安全责任应该是维护安全管理机构的权威。有了第一部门的权威，整个企业才能形成重视安全管理的氛围。 六是疲于应付：文山会海痕迹管理形式主义泛滥，避责式安全管理成为新常态。 从我们的政府到企业、从大师到专家，一直在强调安全管理“尽职免责、失职追责”，可是如何判定履职或失职了呢？最原始的依据只能是各种安全文件、档案、记录，也就是所谓的“痕迹管理”。这是“形式主义”在安全生产领域最主要的表现形式，几乎所有安全人都深受其害，那真是“不作不死”。有的企业一份记录要准备N套，内审一套、外审一套、标准化一套、双重预防体系又一套......“痕迹管理”本身与事故预防没有丝毫联系，仅仅为了证明某件事做了，就要准备一大堆可追溯文件，文件之间还要具备关联性、逻辑性，如此反复。员工的大部分精力都被消磨，现场真正的安全隐患却被忽视，无形中增加企业发生事故的概率。 七是历史欠账：本质安全水平不高遗留问题突出，安全专业管理往往滞后于业务发展。 几乎可以肯定的是，99.9%的企业在创立初期是没有设立安全管理部门的，很少有企业创始人会想到我连业务都没有开展，怎么要设置安全机构呢？这恰恰是没有深刻理解“预防为主”的本质，滴滴就是一个典型的案例。大部分初创企业在项目设计阶段、施工阶段都是委外管理，缺少安全专业把关，特别是一些收并购项目，天生不足，在规划、设计、本质安全水平等方面标准低下。当企业投入运营时再配备安全专业管理人员，发现很多遗留问题已既成事实，根本无法彻底整改。这也是很多企业安全历史欠账多导致事故发生的根本原因。 |
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