有效管理最重要的5个任务

马利克认为，每个职业都是由原则、任务、工具和责任四种要素组成的。管理也是一种职业，因此有效的管理需要这四个要素的有效结合。

管理原则是管理工作的指导思想，管理任务就是管理工作的内容。马利克认为，管理任务主要包括以下5方面：

第一，制定目标。

有效管理的第一个任务就是制定目标。听到这句话，很多中基层管理就会说，我们的任务都是上级规定的，我们根本不需要制定目标。或者会问，目标到底应该是谁来制定？这个问题是一个场景化问题，标准答案就是看情况。比如，影响范围较大的目标，就需要相关的人都有参与；只涉及某个部门的目标，那么主要由该部门负责人来制定。比如何制定目标更重要的是，管理的任务是制定目标。

我们强调管理是一种职业，这个职业是由人承担的。因此，管理的任务自然也就会落到人的身上。所以制定目标主要指管理者的目标，也即是他的个人目标。

个人目标可能是上级下达的，也可能是自己制定的。其实来源并不重要，重要的是，为了避免目标出现偏差，需要充分告知制定目标和完成目标的人，什么是下一阶段企业的基本方向和发展思路。

马利克认为，不管目标是怎么确定的，目标管理都要遵守以下原则：

1、聚焦少数几个目标，而不是很多目标。

2、少数目标是重大目标。

3、放弃已经失去价值的目标。

4、目标要量化，但不要教条化。

5、出现相互矛盾的目标，我们不要去消除矛盾，而是要学会平衡它们。

6、无法准确量化的目标或者目标不能精确化，制定出相关措施也是可行的。

7、需要明确“为了实现目标”最需要的重要资源是什么。

8、每个目标都要单一的总负责人，而不能无人负责或一群人负责。

9、通常，只需要部分员工制定目标就可以解决管理问题。老板切忌人人都要制定目标。

10、目标管理也应当个性化实施。

11、形势越困难，目标期限越短。

12、应当明确地把目标写下来。

13、有目标比谁来制定目标更重要。共同制定目标往往具有激励作用。但是，共同制定合理目标需要两个条件：出色的员工和充裕的时间。

14、制定目标是管理的任务。但是，目标内容与管理无关。目标内容与具体的组织、宗旨及其所处形势直接相关的。对于企业来说，典型的目标领域包括市场地位、创新工作、生产率、对适当群体的吸引力、资产流动性、现金流以及利润或营收要求等。

第二，组织。

马利克说：组织是有效管理的第二个任务。高效人士绝不会坐等别人来指挥，他们会在个人工作与责任范围内，为了自己的利益而进行自我组织。

在组织的过程中，面临三个基本组织问题：

1、怎样组织，才能让我们将注意力集中在顾客愿意花钱购买的东西上？

2、怎样组织，才能让员工真正去做组织付钱给他们、让他们做的事情？

3、怎样组织，才能让高管真正去做组织付钱给他们、让他们做的事情？

所有组织都是不完美的，它们都会存在冲突、协调难题、信息问题、人际关系摩擦、缺少明确性、缺少交流等问题，以及其他各种难题。通常我们不是在“好”的组织和“坏”的组织之间作选择，而是在“坏”的组织和“不太坏”的组织之间作抉择。妥协，在每个组织中都是必要的。

“坏组织”一般有以下几种症状：

1、管理层级的增加。每新增一个管理层级，都会使相互理解变得更加困难，并在管理系统中产生干扰，使信息失真，目标走样，并把员工的注意力引向错误的方向。每个层级都意味着更多的压力，并且是惰性、摩擦、成本的一个新来源。

2、经常谈论“跨部门工作”。

3、过多的人参加过多的会议。

4、人浮于事。

5、协调者及助理存在的必要性。不合理的组织的一个标志就是：无关的东西大量出现。人们开始关心身份、职位、学术头衔和学历证书，而不是关心成果。

6、太多“蜻蜓点水”式的工作。这类工作会让我们远离绩效与责任。

第三，决策。

管理者的基本任务之一就是决策。马利克说：只有管理者才作决策。只要作决策的就是管理者，而不必考虑他的身份、头衔或职位。而且反过来也是正确的：如果某人不作决策，那么他就不是管理者，同样不用考虑他的职位、身份、相关的权力等。

决策使所有事物关联为一个整体，并且聚焦在核心问题上。决策不是管理者唯一的任务，但它却是成就或毁灭管理者的最关键任务。

大多数情况下，一个好的决策可通过以下简单的程序得到：

1、对问题的精确界定。

每一个决策过程的第一步应该是对于真实问题进行全面且完整的界定。我们不应该仅仅满足于某种表面现象或见解，而应该对这些表象和见解背后的事实和根源进行追查研究。

在界定一个问题的过程中，首先应该考虑的是对问题的分类：它是一个孤立的问题还是一个根本性的问题？

对于一个孤立问题或特殊问题，它的解决方式应该是结合这个问题进行具体分析。

对于一个根本性问题则需要根本性的决策。我们必须要找到或是详细制定出一种政策、一条准则或是一个规律去解决它。这些决策会比孤立问题产生更加深远的影响，因此，制定这些决策时需要多加考虑。

2、详细界定此项决策必须满足的要求。

对于具体要求的界定不应着眼于满足最高要求，相反，应该是最低要求。如果所做出的决策连最低要求都不能满足的话，那么还不如不做这个决定。

只要做决定，难免出现意见不一的情况，这就需要做出妥协。区分正确和错误妥协的能力是区分管理者称职与否的最主要的一个方面。正确的妥协往往能够对“最低要求的理想状态”进行准确无误的界定。

3、找出所有备选方案。

做决策我们往往在找到一种方案后就采用它，而不是继续寻找其它备选方案。事实上，不做改变其实也是一种决策方案。因此，找出所有备选方案，至少会在2种以上备选方案。

4、分析每种备选方案的风险与后果及其边界条件。

管理者需要对每个备选方案所包含的结果和风险进行系统、全面、仔细的分析。比如，考虑公司愿意在每个备选方案上所花的时间长度，以及这个过程的可调整程度；了解备选方案可能涉及的风险类型。

5、做出决策。

6、执行决策。

大多数人相信：一个决策在它制定出来时也就算是决策过程结束了。事实上，刚制定出决议时，我们不应该将它称为决策，只有到这个决议已经转化成明显的正确结果时，才可以这样说。决策一般需要包括具体的实施措施。实施措施需要能够回答以下四个问题：

谁应该参与执行？

这项决策在什么时候、以什么方式告知谁？

谁需要何种类型的信息、工具和培训，以便他们可以理解这项决策，进而在其中发挥积极作用？

我们打算怎么监督、检查和控制决策的执行？关于决策执行的报告需要如何准备？

相信很多人做决策时只有解决方案，也就是只有做什么的内容，却没有谁来做、什么时候做的内容。因此，管理者必须在决策方案中回答以上4个问题。

7、建立反馈：跟进与后续行动。

我们应该对决策及其执行进行监控。有效的管理者对待他们的决策，就像狗儿看到了骨头一样。他们密切跟踪这件事，要求报告执行进度、任何遇到的困难和相关结果。最重要的是，他们亲自检查进度，并且在执行顺利时表示满意。他们会持续地跟进，直到这项工作最终彻底完成。

第四，监督。

如果我们对管理的质量感兴趣，我们不能反对监督。我们是否应该监督不应当成为一个需要讨论的问题。如何才能最好地监督才是应当讨论的。

监督必须建立在信任的基础上，特别是以下两方面：信任人们的能力，信任他们努力工作的意愿。如果我们不相信员工可以满足这些要求，那么这就不再是监督问题了，而是另外一个完全不同的问题，比如人员问题或招聘问题。

具体如何监督呢？

1、检查次数最小化。

2、抽样而非全面检查。

3、监督需要行动导向而非信息导向。信息导向的监督关注的问题不是人们应该做什么，而是从他们身上，我们想知道些什么。

4、不要有意外。为了正常发挥监督作用，有必要在组织内坚持一项原则：对于那些有可能演变成问题的事情，一有迹象就应当立即上报。

5、对正在进行的工作实施全面监督。管理者必须经常提醒周围的人不要忘记或忽视已经决定了的事情。

6、仅有报告是不够的。问题越微妙，越重要，越少见，越是不能依赖报告。

7、善意的视而不见。如果管理者看到的东西违背了我们的期望，也不一定要立刻做出反应。有时候，通过观察和耐心的等待，你会发现他们可以重回正轨。

8、监督必须针对个人。监督不能搞平均主义。比如，我们认识很多年的员工，他一直表现良好，我们就不需要花太多时间监督他们；还有一些我们不熟悉的新员工，我们对他们一无所知，因此必须多花时间监督他们。

第五，人的发展。

人的发展不仅是人力资源专家的任务，还是每一个管理者的任务。马利克认为，每一件和人的发展有关的事情都必须在个人层面上完成。人们学习和发展的方式是不一样的。比如，一些人依靠倾听学习，一些人靠阅读，还有一些人喜欢从成功中总结经验。因此，如果我们想帮助他人发展，就必须找到最适合他们的学习方式。

在人员的发展过程中，我们必须考虑四个基本方面：

1、任务。人们总是伴随着任务的发展而发展。如果一项任务要对人的发展起作用，它就必须比先前的任务更大、更难。

2、发展必须以优势为导向。我们应该把注意力集中到对现有优势的发展上，包括那些显而易见的优势和那些由于种种迹象而让人有所怀疑的优势。

3、管理者。需要确定在这个人下一阶段的发展中，他需要什么样的管理者？

4、工作安排。安排工作时，需要考虑这个人适合哪个部门？应该为这个人提供哪种类型的工作岗位？这个人更喜欢团队工作还是独立工作？这个人更适合重复性工作还是创新型工作？

任务、优势、管理者和工作安排是使人发展的四个组成要素。如果把这些牢记于心，可以在培训项目和企业大学中提升效能，甚至会创造奇迹。

总之，有效管理的任务包括制定目标、组织、决策、监督和人的发展。关于人的发展，不仅包括他人，还包括自己的发展。