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导读  国资智库设立“智库研究”栏目，发布上海国有资本运营研究院研究团队针对国企改革国资的系列前瞻热点专题研究，依托深耕十余年的决策咨询、专访调研和数据洞察等专业优势，深入研究并原创撰写，详解政策导向、改革经验与痛点、代表案例、指标模型与对策建议等。 本期带来《国有企业如何深入推进任期激励》，作者为上海国资院科研咨询中心研究员杜金刚。“智库研究”栏目将持续更新，敬请关注！  内容来源 | 国资智库 作者 | 杜金刚 任期激励是中长期激励中最常见且推行较早的激励方式。任期激励指的是企业与员工（一般为管理层）订立任期的业绩目标，当目标值实现后予以一定的激励，奖金与任期经营业绩考核结果直接挂钩。本文剖析了任期激励推行过程中常见的“三大误区”，总结了相关政策要求及代表性案例，为国有企业实施任期激励提供“三板斧”建议。 任期激励首次高规格的提出，是2014年8月29日经中共中央政治局审议通过的《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》。方案提出“中央管理企业负责人的薪酬由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成”、“任期激励收入根据任期考核评价结果，在不超过企业负责人任期内年薪总水平的30%以内确定”。该方案将中央企业负责人的薪酬由过往的基本年薪和绩效年薪两部分，调整为由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成。 随着国企改革三年行动方案的落地实施，任期制与契约化基本上已经全面推开，然而从2014年薪酬制度改革方案出台，到2022年三年行动计划结束，任期激励在实施过程中仍然存在一些误区。  任期激励推行过程中的 常见“三大误区” 误区一 实施范围“狭窄” 部分企业在推行任期激励时，适用范围比较狭窄。如“仅有总经理或总裁实施任期激励，其他经理层成员并未实施”、“仅进行市场化招聘的高级管理人员实施任期激励，上级任命的经理层人员并未实施”等。国企改革三年行动方案中要求：国有企业经理层成员全面实行任期管理，在全面推行任期制与契约化时，如果部分高级管理人员实施任期激励，而另外部分人员尚未实施任期激励，极易造成不平衡、不协调。 《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》中明确“该意见适用于中央企业中由中央管理的负责人，包括企业的董事长、党委（党组）书记、总经理（总裁、行长等）、监事长（监事会主席）以及其他副职负责人”；《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》中明确：适用范围一般包括“双百企业”的总经理（总裁、行长等）、副总经理（副总裁、副行长等）、财务负责人和公司章程规定的其他高级管理人员。此外，国务院国资委关于“双百企业”两个指引有关问题的回答中，对适用范围进行了补充说明：对于非经理层成员的董事会成员、党组织领导班子成员等，由“双百企业”的控股股东及其党组织根据相关人员管理权限和企业领导人员管理有关规定，结合“双百企业”实际情况，综合研判后自行决定是否参考两个操作指引推行相关工作”。 基于以上分析，我们认为国有企业在实施任期激励时，经理层成员应该全部覆盖，董事会成员，尤其是董事长、外部董事，亦应纳入任期考核与激励范畴。对于党组织领导班子成员等，可由企业自行决定。 误区二 薪酬管理“粗犷” 部分企业在推行任期激励时薪酬管理比较粗犷，如有的规定：任期激励是在现有薪酬基础上，多增加一块任期激励收入（相当于在现有的薪酬基础上变相涨薪）；有的规定：在推行任期激励前总经理年薪为50万（其中基本年薪20万、绩效年薪30万），推行任期激励后总经理年薪仍为50万（其中基本年薪20万、绩效年薪15万、任期激励15万）；还有的规定：薪酬结构中任期激励在整体年薪中占比1%等。 “粗犷”地进行薪酬管理，很难有效地发挥任期激励作为中长期激励的作用，不能有效牵引其着眼于公司未来发展、有效发挥企业家精神，尤其是将本来应该用于年度绩效发放的部分薪酬，直接拿来，放到任期结束后再进行激励发放，不仅没有起到中长期激励作用，而且会很大程度上打击其积极性。 《中央企业负责人经营业绩考核办法》中规定：企业负责人的薪酬由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成。任期激励收入根据任期经营业绩考核结果，在不超过企业负责人任期内年薪总水平的30%以内确定。关于“双百企业”两个指引有关问题的回答中，改革办回复“推行任期制和契约化管理不得变相涨薪、借机涨薪，可以结合企业经营业绩情况、市场水平及内部分配政策等因素，坚持业绩导向，按照增量业绩贡献决定薪酬分配原则，逐步实现市场化薪酬水平，重点形成强激励、硬约束机制，进一步强化业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降。” 因此，我们认为经理层实施任期激励，目的是为了调动经理层中长期的积极性，在确定任期激励标准时，既不能机械地、简单地进行存量结构调整，也不能在存量不变情况下变相涨薪，而是要坚持增量业绩导向，强化精准考核有效激励，真正体现“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。 误区三 任期考核“简洁” 部分企业在推行任期激励时，绩效考核比较简洁，如“任期考核指标与年度考核指标几近相同，且任期目标分解至每年度形成了每年度的指标值（即任期目标值=∑任期内各年度目标值）”、“任期指标确定后，目标值进行外部对标、积极对接市场，经理层如果获得高激励必须达到市场业绩”等。过于形式化、简洁化的任期考核，其实并不能起到任期考核的初心。任期激励与任期业绩的完成息息相关，应着眼于企业中长期业绩（目标）的实现，牵引企业未来的发展。 双百企业指引中提到“考核指标目标值设定应当具有较强的挑战性，力争跑赢市场、优于同行。考核指标目标值应当结合本企业历史业绩、同行业可比企业业绩情况等综合确定。” 我们认为，为了体现“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”，在任期考核时要在分类考核的基础上，设置多档目标值，突出业绩牵引，有效激励经理层成员个体目标与公司整体目标的双实现。任期指标目标既要着眼于中长期、牵引企业战略规划的实现，又要与经营层任期内年度指标相关联，稳步推进业绩实现。  任期激励设计的“三板斧” 一 分类推进薪酬管理 改革实践中，国有企业在功能定位基础上，分类推进改革、分类促进发展、分类实施监管、分类定责考核。因此在任期激励设计时，也要将分类管理的理念贯彻其中。国有企业在任期激励设计时要体现分类分级、以业绩为导向的理念，按照增量业绩贡献决定薪酬分配原则，有增量才有激励，通过增量业绩的完成获得高激励，突破原有存量标准。综合考虑岗位价值和市场价位，确定薪酬基准，突出经营目标牵引，挑战高目标的薪酬增长；承接低目标的薪酬下降。但在水平设计的时候，一定要考虑“不超过企业负责人任期内年薪总水平的30%以内确定”的限制。 二 有效推进任期考核 任期考核要在企业分类基础上，设置任期指标。任期指标应该是关乎企业中长期战略实现的关键指标，特别是短期难以客观评价的指标，如品牌影响力、行业地位、市场占有率、创新能力、技术突破、与标杆企业的差距等。同时，任期指标应设置多档目标值，突出业绩牵引。如中国建筑以岗位价值和市场对标值确定任期激励基准，将每个任期目标赋予不同的难度系数，并分为底线、基本、奋斗三档，制定与不同档位相匹配的“阶梯式”考核和激励模式，难度系数越大，完成档位越高，任期激励越多；高难度系数奋斗目标的任期激励，是低难度系数底线目标的3倍，未完成任期底线目标的任期激励为零。中国一重坚持“力争跑赢市场、优于同行”设定考核目标值，并对应确保、力争、创优三档工作目标，实施相适应梯次的与市场接轨的分类分级薪酬体系。实施“25%年薪留存追索、三年业绩考核逐年系数与任期总薪酬连乘”，最多可实现任期总薪酬的翻番，最低除扣减完留存任期激励薪酬，领导干部年薪最高和最低差距达到了3.5倍以上。 三 人性推进任期管理 设置任期激励的员工薪酬可单列。关于“双百企业”两个指引有关问题的回答中，改革办回复“原则上不鼓励将经理层成员的薪酬单列。但考虑到不同企业实际情况，中央企业内部和各地可以根据实际情况自行灵活安排。” 江苏省《关于进一步规范和改进省属企业工资总额预算管理等有关收入分配事项的通知》提出“纳入年薪制管理的省属企业负责人薪酬，市场化聘用的职业经理人等特殊人才的薪酬，不列入省属企业本部工资总额预算范围，经审核同意后由企业据实列支”。设置任期激励的员工，一般为企业的经理层成员或董事长等高层管理人员，企业可结合实际向上级单位申请其薪酬单列管理。 结合实际建立约束机制。任期激励是在员工任期明确下推行的激励，任期期限、最多连任届数和期限等一经确定，不得随意延长，因此任期激励随着任期相关规定执行。《中央企业专职外部董事薪酬管理暂行办法》的通知中规定“任期激励收入在不超过专职外部董事任期内年度薪酬总水平的30%以内确定，一次性支付”；随着国资监管上云等新的监管手段落实，为突出容错机制，有效激发企业活力，国有企业可结合实际进行薪酬发放，不一定必须建立递延支付机制；但对于职业经理人等要建立追索扣回机制，在规定期限内发现其给企业造成重大经济损失或重大不良影响的，企业应将其相应期限内兑现的绩效年薪、任期激励部分或全部追回，并止付所有未支付部分。 “ 主 编：周 凯 校 审：汤 洁 责任编辑：周婧璇 |
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