做To B，如何定义客户成功？

你是一家提供SAAS 软件服务公司的 CEO，疫情三年冲击了整个SAAS 行业，续费率和销售额严重下滑，为了止损，公司裁员 50%，从 2000 多人缩减为1000 人，并成立央企事业部销售团队进行渗透，销售反馈客户总是要看同行业其他客户的成功案例，特别是能带来具体的价值是什么，能提供的样例都展示了，但效果不是很理想，怎么办？

首先理解这个问题的本质是什么？这个问题的本质是你所提供的产品和服务，给客户的成功创造了什么价值，也就是如何定义客户成功，产品卖出去了，客户成功的案例就有了吗？当然不是，那怎么办呢？

成立运营部门，销售团队把产品卖出去后，由他们来对接，年底出具一个年度总结报告，不就是案例了吗？确实是一个案例，但不一定是好案例，因为与客户成功关联貌似不大。

聘请请专业的写手来写，各种软文，各种屋顶图，在公众号、视频号、小红书等多渠道推广，效果也一般，貌似缺点内涵，还是觉得客户成功的案例不足。

那就请用得好公司产品的客户出来站台，讲讲是怎么用的，可以起到产品推广的作用，特别是能吸引同行业潜在客户的注意，貌似有点效果，那同行业发展阶段不同的客户适用吗？跨行业的客户问，适合他们吗？标杆案例还是缺，还是不太行。

还能怎么办呢？

小王是一家SaaS学习平台创业公司的CEO，当时赶上学习平台SaaS的迅速发展，投身培训行业，班子组建是以行业内竞争对手的熟手为主，产品沿用“平台+服务+内容“为核心的策略，并主动加入钉钉生态，迅速覆盖中小微企业的学习平台。在维持了2年多以”小微企业“为高速增长后，增速断崖式下滑，为了保持销售增长，计划进军中大型客户市场，并做了以下布局：

1. 新老客户分开——让销售负责新客户开发和推广，成立运营部门负责新客户交付、老客户运营维护和续约；

2. 竞争策略——直接与行业龙头竞争，参与竞投标，以前是避开竞争“锋芒”；

3. 布局新业务——围绕连锁行业发展趋势，布局门店经营系统SaaS产品，对标科脉科技。

经过2年的布局和运营，还是没有挡住疫情的冲击和SaaS行业市值的“腰斩“，只好多轮裁员止血，以此来度过寒冬，小王和合伙人进行复盘，总结了增长乏力的原因：

一. 客户成功定义不清晰，关联产品价值低

目前的产品解决的是培训类问题，距离客户成功有点远，关联价值低，即“客户的业绩增长、客户品牌增值、客户降本增效和产业数字化融合”四大刚需，体现在：

1. 提供的产品能够帮助甲方带来销售，或者降低获客成本；

2. 提供的产品能够帮助甲方完成产品的创新和迭代，并不断创造价值;

3. 优化成本。帮助甲方降低成本，提升效率，比如成本效率; 

4. 产业协同。做到用数字化将产业链打通打透。

To B产品卖出只是开始，售后服务≠客户成功，即绝不能以做ToC业务那样简单的售后服务形态，来处理ToB业务。，如果产品不适用，明年一定不会续费和留存。怎么做呢？

1. 重新定义客户成功——销售+解决方案岗+技术，协同作战，其中解决方案高度上升到经营问题； 

2. 设立客户成功部门——除了专业交付服务，要针对客户留存展开维护工作，即产品使用数据等；

3. 客户留存维护工作——提供咨询、服务、培训，甚至手把手的教，特别是“平台+咨询+内容”组合成行业解决方案。

结论：衡量SaaS类公司是否持续做大的关键指标是“能否留住客户recurring revenue”，需要的产品是围绕四大刚需的行业解决方案，产品演进的五个形态是“项目化-产品化-云化-智能化-产业数字化”。

二  销售打单效率不高

以前销售打单是各自为战，独自出去打粮食，这叫做加法管理。

根据销售通用公式，销售（额）＝流量×转化率×客单价×复购率，每一个环节都有专人负责，当一个变量×2时，整体销售额也能✖️2，这叫乘法管理。

乘法管理效率＞加法管理效率。怎么做呢？

安排专人负责某一个环节，做好利益分配，就能提升销售打单效率。

三. 成长与投资不足

班子组建以同行业熟手为主，各部门负责人还不是行业顶尖的那一批，要想超越现有行业龙头，靠现有的组织能力是不够的，目前对能力的投资明显不足，即研发+产品+客户服务的投资不足，饱和期之后就是匮乏期。怎么解决呢？

把销售的卖变成商务的共赢，不要让客户觉得你在卖东西，而是在买东西，通过日常交流沟通，就能把产品卖出去，具体有三步：

1. 管理方式：销售团队由“加法管理”升级为“乘法管理”。

2. 运营效率：切三刀。一刀商机；二刀新老客户分开；三刀配售前。

3. 铁三角：小团队作战，从点对点被动响应式客户，到面对面主动响应客户。

经过复盘，得出以下结论，

1. 客户成功——由抓“结果'升级为抓”原因“，即什么原因影响结果。

2. 产品——由“软件服务“升级为”行业解决方案“

3. 销售管理——由“加法管理“升级为“乘法管理”，把销售的卖变成商务的共赢。

我们如何利用客户成功定义呢？

一是抓“因”不抓“果”，哪些是导致结果的原因才是我们真正发力的点；

二是根据原因和结果的关系，制定创业模型，以学习平台SaaS公司为例：营收是果，而案例、产品和商誉是原因，抓住了'因“，自然就能提高销售额。

小结一下：

如何定义客户成功决定了产品的边界和价值，通过小王的案例，复盘了学习平台SaaS公司增长乏力的原因，包括“客户成功定义不清，产品关联度低；销售打单效率不高；公司成长过程中忽视了对能力的投资“。如何解决呢？采取了”客户成功定义升级、销售管理升级、产品升级“的策略，并制定了公司在行业的创业模型。