零缺陷过程管理，让质量管理不再是“救火”

⚪ 作者：杨钢

⚪ 来源：《第一次把事情做对》

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导读

把工作当做一个过程来思考和分析，将会使我们充分认识到，整个工作业务关系过程就是一条从“客户端”到“客户端”的环环相扣的“要求链”，任何一个节点有错误，都不能保证第一次把事情做对。

因此，我们必须对整个过程实行有效规划、设计以及控制和改进。

所有工作都是一个过程

如图所示，首先，我们必须在工作中输入人力、信息、材料、装置、设备、知识、程序以及工作标准；然后，我们在活动阶段要制定工作的流程，进行必要的操作活动；最后，我们才能输出产品和服务。这是一个最基础的工作过程。

工作过程是质量管理的基础，而所有的工作都是一个由输入转化为输出的过程。“零缺陷”管理将每项工作都视为一个过程，要求细化工作的输入和输出，明确目标要求并百分百满足输入要求。

把工作当作一个过程来思考和分析，将会使我们充分认识到整个工作业务关系过程就是一条从“客户端”到“客户端”的环环相扣的“要求链”，其中的任何一个节点出现错误，掉了链子，都不能保证第一次把事情做对。

因此，企业要想做到第一次把事情做对，首先必须围绕企业定义的“价值”制定严密、适用的工作流程，而我们必须对整个过程实行有效规划、设计以及控制和改进，以保证每一个节点都是正确的，从而实现管理的“零缺陷”，为客户、员工和股东带来最大的价值。

打造工作“质量链”

我曾经到S制冷公司的生产现场参观，那次参观让我深受启发。

在大多数企业的生产车间里，随处都能看到手持检测仪器，在生产线上来回巡视，进行质量检查的检查员的身影。而在S制冷的生产现场，却看不到这一景象，但是他们生产的溴化锂吸收式制冷机的产品质量却在国内同行业中高居榜首，这正是S制冷在全公司内推行“零缺陷”质量管理的结果。

没有检查员，一旦生产出不合格品该怎么办?我当时看到这一场景，不免产生了这样的担心和疑问。而S制冷的员工却很自信地告诉我，这无须担心，并且，这也是不可能发生的。

因为他们在用最先进的检测仪器检测产品的最终质量的同时，采用了和绝大多数企业完全相反的质量管理方法——取消工序检查员，把“质量三确认原则”作为质量管理的最基本原则：即每位员工都要

●  确认上道工序零部件的加工质量

●  确认本工序的加工技术质量要求

●  确认交付给下道工序的产品质量

从而在上下工序间创造出一种类似于“买卖关系”的S制冷特有的管理现象。

上道工序是市场经济中的“卖方”，下道工序是“买方”，是上道工序的用户，如果“卖方”质量存在问题则“买方”可拒绝购买，产品不合格就无法继续流通下去。

正是通过这种“买卖化”的独特的质量管理方式，S制冷形成了“没有专职检查员，每个员工都是检查员，人人严把质量关”的局面。

S制冷通过这样的“零缺陷管理”，用自身的努力最大限度地降低了损失，实现了工序质量控制的“3N目标”(3个不)，即不接受不良品，不生产不良品，不传递不良品。从而保证了“不合格品流转为零’的目标得以实现，确保最终生产出满足要求的产品。

早在20世纪60年代初期，从NEC(日本电气股份有限公司)开始，日本人就把克劳士比先生的“零缺陷”概念引入日本企业，使之成为企业现场改善的基本工具，比如“三不原则”和“消除浪费(不增值的活动） ”等。

这种管理方式实际上就是让每个员工都了解这样一个道理：产品质量是做出来的，而不是查出来的。

就像S制冷在实行“质量三确认原则”的同时，员工们每天都填写关键工序的质量检查表和质量反馈单，使各种质量数据及时反馈到品质部门。

品质保证部通过对数据的分析处理，再发出各种作业指示，来进行质量控制，并作为改善质量工作的指导。

这就使得品质保证部门不再是传统意义上的质量检查部门，各质量管理小组也针对发生的质量问题，寻找原因并拟定出解决对策，避免相同或类似问题的再发生。

从而使得“一切以预防为主”“一切用数据说话”和“一切使用户满意”的质量管理理论，得以切实实行。

它与传统质量管理的“互检法”不同的关键点在于，传统的“互检”只是挑出别人的毛病，与自己无关。而这种确认法与员工的关系不是检查与被检查的关系，而是质量的共同保证者，讲究的是确认者的责任。

它要求本工序的操作人员必须同时承担起上道工序的责任，一环扣一环，环环相扣，使质量责任制真正落实到每个操作者肩上，通过相应的考核和激励机制，真正实现责任与利益的统一。

在这种管理方式下，每个成员都必须发挥主人公精神，扮演好自己的角色。

“三确认”可以在工作过程中把单纯的事后控制，转变为事前预防、事中控制、事后总结与提高的工作管理模式。

以员工工作质量的提高来保证和改善产品质量，使员工做到了集生产者与检查者于一身，它强调第一次就要把事情做好、做对，用自身的努力，最大限度地险低损失，从而有效地预防和控制不良品的出现和流转。

但是，想真正做起来并形成良好的质量意识和习惯是一个长期的培育和实践过程。只有将其延伸到整个组织层面，延伸到所有的工作上面，才有可能产生我们所期盼的结果。