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导语： 企业是一个追求资源运营价值最大化的商业组织，它一般有经营、融资与投资三大经济活动，相应的则有业务、资金与资本三条创造价值的主线，也可简称为业务（含资金）与资本两条盈利路线。当下的卓越企业无一不是在业务运营、资金运营及资本运营等三个方面都有优秀表现的佼佼者。三个运营就是要聚焦企业资源价值最大化主题，旨在实现客户价值与员工价值、伙伴价值、股东价值等的合理均衡与可持续成长，本文所称的价值主要是指净利润、净现金流及公司市值等财务价值。作为企业里里外外的大管家，财务总监的核心职责之一就是要重点管好企业的三个运营即业务运营、资金运营及资本运营，只是有时主角有时配角而已。每每回顾与非财务职业伙伴们聊财务时，认为财务就是编报表的那些误解与偏见，总让我有一种深深的刺痛感。本文主要是写给那些从事非财务职业且喜欢财务的朋友们，真诚希望本文能有助于增进他们对财务的深度理解：财务人是企业与国家良知底线的代表，是一群敬业忠诚且受人尊敬的职业精英，是一群默默从事着高价值工作且愿意功居人后、利让人先的无名英雄。
01企业运营逻辑框架 企业经营管理实务中有一个很精美优雅的数学公式：资金运用（经营性资产+金融性资产）=资金来源（权益资本即所有者权益+债务资金即债权人权益），其中权益资本是承担企业经营风险、拥有剩余索取权且不需偿还的股东资金，债务资金是不承担企业经营风险且拥有优先受偿权利的债权人资金（一般包括金融债务与商业债务）。它可以简化为：资产=资本+资金。这一公式涵盖了企业的经营、融资与投资三大经济活动，它大致的业务运营逻辑就是：资金来源（资本+资金）决定资金运用（经营性资产+金融性资产），企业的三大经济活动具体体现为三个运营，三类不同的运营会带来三个不同的利润来源；资产是围绕客户价值及竞争战略而做出的资源配置，是获取经济利益的一种权利，它产生企业的各种收入、成本与利润。资本与资金则是企业整合与使用的各种社会资源，是企业承担的一种契约义务，它产生成本、费用及责任；企业其实只有资产负债表一张财务报表，损益表只是资产负债表的“留存收益”形成过程的一个附注，现金流量表则是资产负债表中“货币资金”科目的一个附注。本文将体现三大经济活动内容的三张报表合并在一起，更能直观的展示企业整体的业务与财务运营逻辑。上述公式的内涵是非常丰富的（见下表一）：
1. 从投入产出视角来看，企业经营包括资金来源及资金运用两方面的内容，显然企业经营的实质就是资金流的运营与周转，即马克思在《资本论》中讲到的“G（货币）——W（商品）——G+g（货币）”的资本循环运动。如果按照收付实现制核算，所有收入与成本费用均100%使用现金，则在一个完整的企业经营周期之内，该企业的营业利润额与经营活动净现金流量是相等的（在一个会计年度内，二者一般是不相等的）。经营现金净流量是企业最好的内源性融资，当它足够覆盖企业运营及资本开支资金需求，企业就不再需要股东出资及外部融资。 2. 资产是企业业务战略的载体或体现，资本与资金是企业融资战略的载体或体现，企业的业务战略与融资战略必须高度匹配与融合。资产或资源是企业收入、成本及利润的来源；资本与资金资源是企业融资成本费用的来源，也是资金链安全稳健的基础。企业业务战略与融资战略的结合就是企业经营目的，即企业收入要能覆盖成本、收益要能覆盖风险即净利润要大于0，而股东则要求企业净利润扣除资本成本后的经济增加值必须大于0。资产与资本资金要在金额、期限、币种、效益及风险等方面一一高度匹配，稳健的资本结构、债务结构及现金流结构是资金运营管理的关键。 3. 企业资产一般可分为“经营性资产（与产品经营相关）+金融性资产（与资金及资本运营相关）”，三类不同的运营会带来三个不同的利润来源，但融资成本费用则由权益融资与债务融资两部分组成，其中资金运营收益主要是以降低企业整体财务费用的方式来体现的。因此，企业净利润=主营业务利润+资本运营收益+资金理财收益-权益及债务融资费用。 02企业运营内容简表 《易经.系辞》曰：形而上者谓之道，形而下者谓之器。具体而言，企业运营中每一个看得见摸得着的东西都是“器”，如机器、厂房、客户、产品、资金及伙伴等。从价值创造视角而言，每一个独立的“器”或资源是没有意义的，即企业价值并不产生于某一个具体的“器”或资源。通过卓越管理将各种表内外资源整合而成的系统结构才是企业价值创造的源泉，而这种形而上的系统结构只有靠心眼才能悟到。因此，企业的三个运营系统及背后的关键结构才是决定企业价值创造的关键之关键： 一、企业三个运营简表 一般而言，企业运营不在乎一城一池的得失，而是追求企业整体的商业成功，具体表为“业务要赢*财务要赚”（如果业务很好但没有赚钱，则企业是不成功的；如果业务不成功，但主要靠非经常性收益盈利，则企业也是不成功的。只有业务赢了且同时财务也赚了，才算是真正的商业成功）。资源是钱的代名词，企业运营就是资源或钱的运营，落地执行时可以选择的财务管理工具主要有“平衡积分卡、全面经营预算、年度财报筹划、经营分析会制度及KPI、EVA”等（见下表二）：
二、关键结构定天下 如上所述，企业价值产生于形而上的关系网络或系统结构之中。人们对企业三个运营有一个形象的说法：业务运营与资金运营是爬楼梯、资本运营是坐电梯，卓越的企业是三个运营绩效都有出色表现的佼佼者。企业要管理好三大经济活动并做好三个运营，关键是要管理好以下的关键结构（见下图）：
1. 业务运营类结构：固本强基+开源节流+增收节支 （1）资产结构：重资产+轻资产（决定保本点高低） （2）产品结构：核心产品+衍生产品（决定企业毛利率） （3）利润结构：产品利润+服务利润（验证商业模式） （4）成本结构：固定成本+变动成本（打造成本竞争力） （5）现金周期结构：存货周转天数+应收周转天数-应负周转天数（运营效率核心指标） 2. 资金运营类结构：筹够资金+管好风险+创造价值 （1）期限结构：长期债务+短期债务（预防短债长用类风险与长债短用类浪费） （2）债务结构：有息负债+无息负债（核心竞争力指标） （3）利率结构：高息负债+低息负债（决定融资费用率高低） （4）现金流结构：经营现金流+投资现金流+融资现金流（生存发展指标） （5）费用结构：资本性费用+运营性费用（业务成长性与组织效率指标） 3. 资本运营类结构：用好杠杆+讲好故事+保值增值 （1）产业结构：第一曲线（存量业务）+第二曲线（增量业务）【可持续发展战略管理指标】 （2）资本结构：权益融资+债务融资（风险管理指标） （3）投资结构：产业投资+财务投资（资源配置优化指标） （4）业务结构：健康业务+非健康业务（业务诊断指标） 03观点小结 财务工作是一项事关企业整体商业成功的系统性、全局性工作，而不只是财务部的传统职能事务而已。如果把公司比作一支球队，CEO无疑是主教练，CFO则可称为第一助理教练，他两并不直接下场踢球，但必须是球队的灵魂与导师。如果CEO、COO、CFO是某一个核心问题的答案，那么他们要回答的最核心难题之一就是要如何组建一个卓越的团队去做好三个运营，那是一场他们必须通过的领导力考试。这场考试的及格标准就是：主营业务利润率高于行业平均水平，企业资金链安全稳健且整体财务费用率低于行业平均水平，扣除资本成本后的经济增加值大于0（EVA为正值才算是为股东创造了价值），各利益相关者回报率符合预期。否则，以CEO为首的高管团队就是不合格的。尽管企业高管团队成员都以自己的专业方式参与三个运营，但事关资源配置、成本定价决策、关键项目筹划、绩效指标设计及商务资金条款谈判等财资事务时，财务总监一定是其中的核心决策者之一。因此，企业的三大活动、三个运营及背后的三类关键结构是企业战略落地管理的牛鼻子，也是财务战略管理的牛鼻子，管好它们就可以起到事半功倍的作用。 1.资产（经营性资产+金融性资产）=资本+资金，企业其实只有资产负债表一张报表。 2.资产是业务战略的载体，资本及资金是融资战略的载体，二者必须在额度、期限、币种、风险、收益等方面一一高度匹配，它们是企业固本强基、行稳致远的基础。 3.企业利润=主营业务利润+资金理财收益+资本运营收益-权益及债务融资费用 4.企业资源之间的关系网络形成三个运营系统，而三个运营背后的关键结构是决定企业绩效的核心因素。 5.资产结构、产品结构、成本结构等是决定产品运营绩效的关键。 6.债务结构、现金流结构、利率结构等是决定资金运营绩效的关键。 7.产业结构、资本结构、投资结构等是决定资本运营绩效的关键。 备注：欢迎各位朋友们转载本公众号文章及相关图表，但请务必注明源自本公众号：尊重原创及知识产权是一种素养与美德，多谢各位一直以来的关心与厚爱！ |
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