格力转型的多重博弈：3年0突破，不是董姐不努力

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在昨天单仁行，我们讲到了董明珠和格力的前四次重要转型，主要是渠道转型。

 

这四次由外向内，从渠道到市场的转型，奠定了格力真正的“核心科技”：过硬的品质、把格力等同于品类代名词的营销、以及无比拥护董明珠的经销商体系。

 

这三者让格力依靠单个拳头品类，成为了中国制造业的标杆和旗帜。

 

但是，市场在变化，对手也在进化。

 

我们一直长期追踪美的和格力这一对中国制造的领头羊（我们和不少学员甚至还是他们的股东），特别是他们的转型历程。

 

首先，我们下个结论：

 

对比格力、美的在2022年和2019年这两个关键年份的财务数据，美的2022年利润已经超越2019年的20%。

我们认为：美的转型已见成效，抗住了疫情和房地产周期，大象开始跳舞了。

 

但格力2022年利润还没有突破2019年。

 

可见格力依然处于转型和变革中，并且叠加了房地产周期影响，这个巨人还在艰难的向前寻找方向。

 

当然，我们团队也有小分歧，有人觉得格力的转型变革几乎可以认为是失败了，有人觉得还有机会，还可以再看看。

 

大家也可以说说自己的看法。

 

为什么会有这样的结论？董明珠投身直播，买下银隆，再度转型变革是为了什么？

 

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第一是对手美的率先实施的变革。

 

美的的变革从两方面说起，一方面是组织的变革。

 

2010年，美的集团上市之前，创始人何享健拿出股权给管理层，开启合伙人制度，全面交权给职业经理人方洪波。

 

到2012年，方洪波成为新任董事长，这是中国第一家千亿级民企没有父传子，而是由职业经理人传承的先例。

 

在何享健的鼎力支持下，从2015年开始，方洪波全面改造美的内部的组织架构、管理体系和文化，核心理念就是“去中心化、去权威化、去科层化”。

 

按照美的的组织架构，管理层只有四个层级，经理、总监、副总裁、董事长，管理层全面年轻化。

 

在这样的架构下，美的前台拥有较多的自主权和自我判断能力，后端需要充分考虑前台的提案和决策，淡化领导“一言堂”的个人决策模式，团队进行专业化分工和整合。

 

这一点和格力有着特别鲜明的对比。

 

另一个方面同样是渠道变革。

 

在2012年方洪波上位之后，美的重新确立了“产品领先、效率驱动、全球经营”的战略，到2018年完成了渠道的瘦身。

 

相比于格力，美的的渠道变革改了什么呢？

 

1、把省级经销商全部砍掉。

 

2018年，美的采用了“商务中心”替代掉原来的省级经销商，只管理市场，不参与分销，直白点说，就是砍掉了省级经销商这一环10%的加价和返点。

 

2、自建物流。

 

安德物流是美的的全资事业部，负责把货物配送给市级经销商，现在已经可以配送到终端消费者，这样就减少了物流和仓储成本，渠道更加扁平化。

 

3、实行T+3柔性生产模式。

 

过去传统的产销模式，是工厂把省级经销商的订单汇总起来，然后去备产，再从主机厂到大的代理，代理商再层层发货给经销商和零售终端。

 

现在是直接汇总零售终端的订单，多批次、小批量的柔性化生产。

 

美的的渠道变革，以这三方面为突破口，少去中间环节的抽佣，把价格差变成产品价格下降的空间，消费者就可以用更少的钱买到美的产品，但美的的净利率不会受太大影响。

 

我们可以看一下这张数据调研。

 

在2019年，以格力跟美的主力产品1.5P变频空调为例。

 

两个品牌的价格差已经从384元扩大到了983元，也就是说同样一台1.5P变频空调，格力要比美的要高出983元。

 

对于大多数消费者来说，1000元的差价，这已经不是格力的品牌价值能弥补的差距了。

 

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第二是市场的变化。

 

互联网对于制造业，特别是家电的渗透逐年上升。

 

2014年到2019年，家电零售市场电商渗透率从12%一下子提升到了39%，小家电达到了50%、非安装类大家电是39%、安装类大家电是33%。

 

从整体来看，根据中国电子信息产业发展研究院发布的《2022年中国家电市场报告》显示。

 

2022年，中国互联网家电网购占比达到了58.2%。

 

互联网的发展，加上物流的高度发达拉平了线上与线下的购物体验，也减少了信息差。

 

格力由于跟经销商的深度捆绑，在线上发展非常缓慢。

 

在2019年美的率先发起价格战后，格力层层加码的分销体系没有当年的辉煌，反倒成为了利润和效率的拖累，这才有了2020年格力在空调上被超越的事实。

 

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第三是格力内部管理的变化。

 

方洪波有句话叫：“单靠互联网拯救不了制造业，组织改造不了，互联网改造就是空的。”

 

这句话我非常认同。

 

格力是一家“隐形国企”，董明珠前4次变革都是从外部经销商开始做起，形成了经销商的利益联盟来稳固自己对于格力的大权。

 

因为格力电器还有个大股东，格力集团（珠海国资委）。

 

同样是在2012年，朱江洪交班董明珠，国资委背景的领导立马空降下来，后来因为反腐问题送走这位领导后，又空降了一个资历更深的领导。

 

比渠道更复杂的是格力内部的组织架构。

 

 

董明珠也尝试过做MBO（管理层收购），也就是公司管理层利用高负债融资，买断本公司的股权，但是这一点被格力集团否定。

在尝试多元化，要买入银隆汽车的时候，又被股东和母公司否决，这把性格强势的董明珠气坏了。

 

一直到什么时候，情况发生了改变呢？

 

2019年12月，高瓴资本耗资417亿成为格力电器第一大股东。

 

但是，作为第一大股东的高瓴资本，连股东会都没有派人出席。

 

原话说：什么都听董大姐的就好。

 

这就有了一种没有被证明的可能，高瓴资本进入格力，是间接为管理层代持了股份，也就是成了董明珠的白手套。

 

高瓴资本非常看好格力未来3-5年的发展。

 

这笔收购，他们只投入了200亿本金，另外200亿是融资，然后把格力股份质押给银行，再把200亿融资归还掉，这就多了一层杠杆。

 

如果格力股票能翻倍，加上股权和分红，高瓴资本差不多可以赚到1000亿。

 

想要实现这一切，就必须支持董明珠，因为她是格力发展和变革的灵魂人物。

 

而董明珠也需要保证自己对格力电器的完全控制，去掉内部组织架构的阻碍，双方一拍即合。

 

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所以，实际上，格力和美的一样进行了2次变革。

 

2020年之前是内部管理的变革，董明珠借助高瓴资本彻底稳固了自己的地位。

 

另一次就是董明珠在谋划的渠道变革。

 

对于经常把“商海”比作“棋海”的“棋手”董明珠来说，每一步棋子的落下，未来几步该怎么走都已经想好了。

 

只不过疫情的到来，让董明珠仓促开启了和美的类似的渠道变革：投身直播在明，砍掉中间环节在暗。

 

格力回收销售公司的定价权，把代理商砍掉，省级销售公司只提供服务，服务的价格由格力来支付，各个终端网点直接和格力总部对接。

 

只是这种做法必然导致了曾经亲密的大代理商反目，原有的旧模式在董明珠的强势直播带货下，轰然倒塌。

 

但是，新模式却没有像美的一样水到渠成。

 

许多事情，特别是一家大企业的转型，并不是靠性格强势，作风强悍就能够完成的。

 

如果下属对你的脾气捉摸不定，不知道你什么时候会发火，很多事就成为了报喜不报忧的汇报工作。

 

但这不全部是董明珠一个人的原因。

 

对于格力来说，它从一开始就面临着三重博弈：

 

第一是内部组织架构的博弈。

 

方洪波在创始人何享健全力的支持下，肃清了美的集团内部的阻力，定下了合伙人制度，内部管理扁平化。

 

退休之后，何享健再不过问公司事务，他的儿子只作为公司文化的监督者加入了董事会。

 

另一边的董明珠，在2019年12月，依靠着高瓴资本才堪堪让格力真正进入了“董明珠时代”。

 

第二是渠道利益的博弈。

 

美的完成整个渠道的变革花了将近6年的时间，而跟格力深度捆绑的分销体系一直到2020年才开始靠直播带货来进行。

 

而且，由于之前需要依靠经销商来制衡格力内部的董明珠，跟经销商的关系错综复杂，哪里是一句说散就散了？

 

格力原来的“藩王”徐自发转投飞利浦空调后，原来被认为是董明珠接班人的格力原总裁黄辉、董秘望靖东全部去了徐自发的团队，基本上80%都是格力的原班人马。

 

少了这些经销商压货之后，格力的终端网点并没有跟随董明珠锐意改革的脚步。

 

这些终端网点本应该成为格力渠道改革的基石，但他们没有得到真正的提升。

 

第三是市场变化的博弈。

 

空调作为一个单一大品类成就了格力，但它也面临着市场的变化，特别是受房地产行业的影响。

 

因为空调市场的开拓空间，很大程度依赖于房地产，我们买一套房子可能要装3-4个空调。

 

理论上房地产销售增长100%，空调就会增长300%-400%。

 

在房地产遇冷之后，美的迅速开启了多元化和线上化战略，布局了小家电、机器人和楼宇科技，海外销售的占比也达到了41%。

 

相比之下，格力应对市场变化的步伐明显慢了很多。

 

即使强悍如董明珠，也难以在极短时间内改变整个格力的业务结构。

 

当然，格力的核心科技里还有“过硬的品质、等同于品类的强大品牌效应”。

 

格力产品和品牌的基本盘依旧强大，但底牌打一张就少一张。

 

留给董明珠转型的时间，真的不多了。

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责任编辑 | 罗英凡