你好，欢迎每天听本书。
今天我要为你解读的书，叫作《水平领导力》。书名里有两个关键词：“水平”和“领导力”，我们分别来解释。
首先，“水平”。这里说的“水平”，指的是组织结构的“水平化”。
说得更直白一点，就是减少组织的层级，让员工在更平等的关系里展开协作。
一提到“水平化”，你可能觉得，这种组织结构层面的大问题，只有公司的管理层才会感兴趣，和大多数的员工关系都不大。但这本书关注的恰恰不是组织的结构，而是组织里的人。
你可以把它当作一本水平化工作者的自我修炼指南，书的核心是帮助职场人士实现自我提升，让自己适应水平化组织的要求。
你可能会想，我工作的地方是个传统的层级化组织，CEO和实习生之间隔着十几层呢，我为什么要让自己适应水平化组织的要求呢？
这是因为，水平化组织要求的各项素质，是可迁移的。一旦你把自己修炼成一个合格的水平化工作者，你不仅能在水平化的组织里如鱼得水，而且在层级化的组织里也会得心应手，在团队里彰显出领导力。
说到“领导力”，你可能觉得，这是带团队的人才需要具备的能力，只有存在上下级关系，领导力才能见效。水平化的组织不是强调人人平等吗？那领导力还有什么用武之地呢？
其实，越是水平化的组织，就越需要每一位工作者发挥出他们的领导力。】
你想，在层级化的组织里，领导和被领导的关系都是固定好的，领导者想要推动一件事情，很多时候只需要依靠他们的职位赋予他们的权力；而被领导者只需要执行上级布置的任务，他们很少有机会自己去发起一件事情，也就谈不上什么领导力了。
可要是在水平化的组织里呢？因为每个人都可能站出来成为项目的牵头人，所以大家都需要有能力定义问题，和同事对齐目标，临时拉起一支自己的队伍，把事情处理好。
领导力是水平化组织里每个人必备的能力。从这个意义上讲，成为一个合格的水平化工作者，就是一个养成领导力的过程。
今天的这本《水平领导力》就提供了一套系统的建议，帮助你掌握水平化的工作方法，提升领导力。
这本书的作者名叫萨曼莎·斯莱德，她的职业和教育经历相当丰富。萨曼莎在大学里学的是文化人类学。大学毕业以后，她投身教育行业，探索教育改革的路径，十几年时间，做到了加拿大教育部的顾问。40岁那年，她辞去了政府的工作，创办了一家很有意思的公司。这家公司采用了水平化的组织形态，业务是为其他的公司和组织提供培训和咨询服务，帮它们向水平化的方向转变。可以说，在“水平化”这个理念上，萨曼莎的公司既是践行者，也是传播者。在接下来的十几年里，萨曼莎的公司研究了很多企业和组织的工作文化，也帮助很多客户实现了水平化的组织变革，其中既有北美的小型创业公司，也有欧盟这样的大型组织。经过了水平化的变革，这些组织的工作效率更高，员工也更有创造力。在这十几年间，萨曼莎在真刀真枪的工作中积累了大量有关水平化的思考，总结了水平化工作者需要掌握的一系列方法。这就是今天这本《水平领导力》的主要内容。
接下来，我就分两个部分来为你解读这本书的精华内容。
在第一部分，我们先来说说，萨曼莎为什么倡导水平化的工作文化？水平化的组织应该是什么样子？这样的组织到底好在哪儿？
在第二部分，我们再来盘点一下，水平化组织对工作者提出了怎样的要求？我们应该如何让自己具备水平化组织所要求的各项素质，从而成为一名更有领导力的工作者？
第一部分
好，接下来，我们就进入第一部分。我们先来说明一下，萨曼莎所说的水平化组织是什么样子？这样的组织到底好在哪儿？
在《水平领导力》这本书里，萨曼莎主张的水平化组织，团队内部没有固定的领导者。每当有什么问题需要解决，比如，拿到了一个新项目，大家就一起开个会，各抒己见，选出一套最好的方案。
接下来，就由方案的提出者牵头，邀请同事们组成一支临时的队伍，把方案落实下去。在这样一套工作流程里，有两个有意思的点。
第一，团队里没有固定的领导者，只有方案的提出者，谁想出办法，谁组织队伍。 第二，组织队伍也不是强制的，方案的提出者要对同事们发出邀请，就像玩游戏的时候邀请网友一起做任务，同事要是对这个方案不是很认同，或者手头上的事情很多，忙不过来，都完全可以拒绝。
你可能会有点奇怪，按照这样的方式来组织团队，大家工作起来还会有积极性吗？开会的时候，我什么方案都不提；同事的邀请，我也一个都不接受，反正也没有上级管着，那我岂不是乐得清闲，什么都不用做了？这种情况在萨曼莎定义的水平化组织里当然是不会发生的。首先，水平化的组织对员工的工作量有明确的要求。虽然“水平化”这三个字听上去很自由，但员工还是需要打卡上班的。这里说的“打卡”并不是指定时定点地进出办公场所。你可以移动办公，也可以选择自己最方便、最舒适的时间段办公，只要能和同事顺畅地完成协作，并且在一个考核周期内达到合理的工作时长，比如一周35个小时，就可以了。在这种制度下，“打卡”的目的其实是明确员工工作的时间边界。这对员工和公司都是一种保护。另外，工作时长是不是硬指标呢？并不是。你在这段时间里经手过的项目规模和数量，也会成为衡量工作量的有效参考。
既然说到了考核的问题，在水平化的组织里，考核是怎么实现的呢？不是由上级给下级打分，而是同级之间互相考评。这种考核方式也体现了水平化组织内部的责任关系。在层级化的组织里，一个项目的第一责任人往往是团队的领导者，团队里的其他成员作为下级，对上级负责。而在水平化的组织里，每个人都对团队里的所有人负责。一个项目做好做坏，直接影响整个团队的绩效。工作的成果跟所有人的利益直接相关。在这样的规则下，人人都有充分的动机努力工作。在同级考评的时候，对那些平时只想着摸鱼划水的人，大家也会做出比较公正的判断。
这套制度有没有漏洞呢？有没有可能还是有一些人钻了空子，既不付出劳动，又能坐享其成呢？很遗憾，这种可能是无法排除的。水平化组织就像所有形态的组织一样，并不完美。它对组织内部成员的素质提出了很高的要求。但《水平领导力》的作者萨曼莎认为，水平化组织是未来的方向。她做这个判断，有什么依据呢？从书里来看，大致有这么两点：
首先，水平化组织更接近人们日常生活的天然状态，因此更容易激发工作者的积极性，管理的成本也更低。你想，但凡是个成年人，我们都能自主地安排好生活，并不需要来自上级的指令。我们会自己选购食物、衣服，自己决定房子装修的风格，自己制定旅行计划。
在做这些事情的时候，我们很清楚自己的需求，会自己定义问题、解决问题；遇到一个人解决不了的问题，我们还会主动寻找协作者，说服他们和我们一起为了共同的目的而行动，或者找到供应商，从他们手中购买我们所需的服务。
你千万别以为我说的是什么了不起的事情，到了周末，你约几个朋友到咖啡馆小坐一下，放松放松，这件事本质上就是你自主地组织了一次团队行动。
你明确了一个目标：放松；你为这个目标制定了一个方案：聚会；你向朋友发出邀请，他们认同你的提议，成为你的协作者；至于做咖啡、提供活动场地这类的任务，你们外包给了咖啡厅的工作人员。
在水平化的组织里，一套完整的工作流程就像组织这样的一场聚会，是自发的、自愿的，很可能也是轻松愉快的。要是在你们这一帮朋友里，有一个人总是发号施令，大家做什么、去哪里，都得听他的，那所有人都会感到不自在，不情愿。当然，我并不是说工作的复杂度可以完全等同于一场聚会。这里想强调的是，水平化组织贴近人们日常生活的状态，也尊重每一位成员作为成年人的身份。
除了更接近日常生活的天然状态，水平化组织还有一个优点，这就是它更适应新一代工作者的思维方式。这里说的“新一代”，大致上指的是出生在21世纪，从小就熟练使用互联网的这一代人。换句话说，他们是互联网时代的原住民。为什么要强调“互联网”呢？因为互联网在很大程度上塑造了这一代人的思维方式。互联网是一个水平化的空间，人们可以在大多数的网页之间自由地跳转。另外，互联网上的人通常都处在匿名的状态，来自现实世界的各种身份标签都被模糊化了。在网络空间里，人与人之间的交往一般是自发的，关系也是较为平等的。一旦适应了这样的人际关系，人们就会在层级化的组织里感到压抑。如果你是一家层级化组织的管理者，或者，你在层级化的组织里带领着一支团队，你可能会觉得“00后”的年轻人不好带，这是很正常的。互联网的影响是不可逆转的。因此，水平化组织很可能会成为未来职场的发展方向。
第二部分
好，到这里，我们介绍了萨曼莎倡导的水平化组织。这种组织有两大优势，一是贴近人们日常生活的自然状态，二是适应互联网时代的思维方式。当然，就像我们刚开始提到的，萨曼莎这本书的核心并不是要教会我们如何实现组织变革，而是要帮我们适应水平化组织的要求，成为更自觉、更自由、更积极主动的工作者。一旦具备了水平化组织要求的各项素质，我们不仅能为未来更加水平化的职场做好准备，在当前主流的层级化组织里也能施展拳脚，成为更有领导力的工作者。接下来，我们就来看看，水平化组织里的工作者需要具备哪些能力、掌握哪些方法？我们又该如何在实践中掌握这些能力和方法，完成自我提升？
通过我刚才的介绍，你应该已经感受到了，水平化组织虽然没有森严的等级制度，但并不因此就成了自由散漫的地方。恰恰相反，因为没有固定的领导者，所以每个人都需要具备领导力，在关键时刻站出来，带领团队解决问题。这样的工作者需要具备一项最基本的能力：主动工作的能力。
在层级化的组织里，主动工作的能力通常是一种稀缺的能力，这是因为工作者有时会陷入一种消极被动的心理。你可能就从身边的人口中听到过这样的抱怨：上级又派下来一项任务，做吧，似乎看不到什么意义；不做吧，又没法向上级交代，只好硬着头皮做下去。这种抱怨反映出来的是一种典型的被动工作者的心态。被动工作者往往认为，定义工作的目标是上级的事，自己只能被动地服从，哪怕对上级给定的目标并不认同。在这样的一种叙事里，被动工作者把自己塑造成了被压抑的一方。他们可能会采取消极怠工的方式来应对上级指派的任务。然而，萨曼莎提醒我们注意，一个成熟的工作者必须对这种心态非常警惕。如果你在自己身上发现了这种被动心态的苗头，你可以尝试给自己一些有益的心理暗示。比如，时常告诉自己，我在这里工作，这是出于我自己的选择。既然是自己的选择，就要自己负责。这可不是在欺骗或者压榨自己，而是在帮自己节省精力。这是因为，一旦你判断自己的工作没什么价值，只是为了生计，不得不做，你就会吝惜自己的投入。然而，怠工并不会帮你节省精力，消极的情绪和低效能的工作状态反倒会让你陷入严重的精神内耗。
要怎么摆脱这种内耗呢？萨曼莎的建议是记住一条准则：“不是公司的立场，而是你的立场。”
这句话听起来很奇怪，我为一家公司工作，我做的事情当然是要帮公司实现它的目标，总不能由着我的性子，想怎么来就怎么来吧？当然，这句话的意思并不是说个人的意愿可以凌驾于组织之上。它想要强调的是，水平化工作者需要时刻明确自己对每一项工作任务的态度。
萨曼莎提到了一种她在团队里采用的方法，可以作为参考，这就是利用好每一次会议前的签到。这里说的“签到”可不是让大家签名确认到会的意思，而是在每一场会议的初始阶段，都留出时间来，让所有的与会者说明自己对当前项目的感受。这个环节可长可短，如果是一场平常的会议，签到只需要占用前20%左右的时间；如果会议的目标是激发集体的创造力，那签到环节完全可以变形成一场群策群力的头脑风暴，占用会议前50%的时间，甚至更长。这个环节的意义，就是要让每一位参与者都明确自己对工作任务的主观态度。你觉得这个项目很有趣，或者感觉当前的方案缺点什么，让你打不起精神来，你感到压力很大，或者觉得自己有能力主导整个项目，都可以在签到环节提出来。萨曼莎特别提醒我们，签到环节有一项关键的准则，就是不允许发生对话，每个人都不能对其他人的发言做任何评判，只能陈述自己的观点。这是为了让所有人都能尽可能自由地说出自己的心声。即便发现自己对项目的态度和工作伙伴的截然不同，你也不必担心在此时陷入冗长的争论，不必要地消耗精力和时间。
在水平化的组织里，像这样公开地表明立场是非常有必要的。我们在前面提到，水平化组织的每一项工作任务，都需要由牵头人向同事发出邀请，而同事有充分的自由接受或者拒绝。这种邀约制度的目的是什么呢？萨曼莎说，这是为了让相同频率的人在一起工作。所谓的相同频率，就是对工作任务持有大体相近的预期，并且同样有热情推动项目的落地。像签到这样公开的表态就是为了让同事们相互了解，知道有哪些人和自己处在相同的频率上，可以成为邀请的对象。
如果是在层级化的组织里呢？明确自己对工作任务的态度仍然是很有好处的。首先，这可以帮助你克服被动工作者的心态。如果你坦诚地评估手头上的任务，你可能会发现这些任务确实可能产出有价值的成果，这可以帮助你提升信心，降低内耗。哪怕你得出的结论是消极的，你还是可以通过重新定义任务的目标来给工作建立新的意义。你不必完全认同每一项上级下达的指令，但你可以为自己设定几件工作中想要达成的事情。比如，和几个潜在的客户建立联系，让自己掌握一种新的办公工具，和组织内部从没接触过的同事完成一次协作，等等。只要时常思考如何从工作中获得成长，你的主动工作能力就会逐渐变强。
除了主动工作的能力，一个合格的水平化工作者还必须具备组织决策的能力。这是因为在水平化的组织里，大多数的决策过程都是集体参与的。既然每个人都可能成为一项任务的牵头人，那大家就都会遇到需要组织团队集体决策的情况。对于习惯了层级化组织的人来说，水平化的集体决策是一个难题。从一个人说了算，到一群人说了算，到底需要取得哪些人的支持，才能完成有效的决策呢？萨曼莎告诉我们，组织集体决策其实非常简单，要点只有一个，这就是明确参与决策者的边界。换句话说，当你需要开会决定一件事情时，你只需要清楚要找哪些人开会，决策就已经成功了一大半。
那要怎么确定决策者的边界呢？方法也很简单，你只需要问自己两个问题：第一，这项任务没谁不行？第二，决策的结果关乎谁的利益？通过这两个问题，你筛选出来的就是执行任务必不可少的专业人士，以及利益攸关者。前者的意见决定了任务是否能顺利推进，后者的意见决定了任务的结果是否会给团队带来正向的影响。比如，假如你需要带领团队集体决策一项人事变动，那你当然需要人力同事和受到人事调整影响的团队成员参加会议。此外，如果你希望决策的过程更加公开透明，你还可以向团队里的其他成员发出邀约，请他们按照自己的意愿决定是否参加决策会议。这样一来，那些对任务有热情、有建设性意见的人将会加入进来，而其他的人也可以专注于自己手头上的工作，最大限度地保证团队运转的效率。
决策一旦形成，接下来就要带领团队，执行任务了。这时候，你需要妥当地处理团队成员之间的关系，让你拉起的团队更有活力。针对这个环节，萨曼莎提醒我们注意，人们往往有一个误解，这就是认为同事之间的关系越亲近、越友善，合作的效率就会越高，最好人人都能成为朋友。很多领导者都在往这个方向建设自己的团队，比如，在组织团建的时候，带着大家一起去郊游、聚餐，增进彼此之间的感情。可是在萨曼莎看来，最健康的同事关系其实并不是友谊，而是所谓的“非个人化的伙伴关系”。如果同事之间的关系过于“个人化”，也就是说，掺杂了过多的个人感情，团队内部的沟通就可能被阻塞，人们碍于情面，没办法直言不讳。另外，友谊也可能让我们过多地关注同类，导致意见的同质化。
当然，“非个人化的伙伴关系”也会带来一个问题，这就是同事之间更加频繁的冲突。萨曼莎首先指出，冲突是无法避免，也无须避免的。在水平化的组织里，人们不必担心自己的意见触犯上级，也不会因为事不关己就置身事外，因此团队成员之间的冲突比在层级化的组织里更频繁，这是很正常的。可是，冲突毕竟会磨损团队的团结，这个问题要怎么解决呢？
萨曼莎给出了一条针对个人的实用建议，这就是请团队的每个成员都为自己建立一本“触发日志”。这里说的“触发”，指的是某人提到的某件事，或者某个举动，引起了你强烈的负面情绪，这种情绪持续了七秒以上。“触发”是一个信号，这意味着你在个人的层面上感觉自己受到了侵犯。在工作中，这样的情况是时有发生的。假如我们无法识别这种信号，触发就会演变成一种模糊的怨气，久而久之，会侵蚀我们和工作伙伴的关系。而当你把这种信号识别出来，记录下来，你就有了反思的可能。萨曼莎建议我们在开会时公开地分享自己上一周经历的三次“触发”，坦诚地说出自己的感受。比如，你可以在会议上诚实地告知某一位同事，上周他和你做的某次沟通超出了工作的范畴，伤害了你的个人感受。类似这样的会议可以帮助我们明确自己和同事之间的边界，避免摩擦再次发生。
结语
好，到这里，《水平领导力》这本书的精华内容，我就为你解读得差不多了。我们来做个总结：
首先，这本书的作者萨曼莎认为，在未来的职场上，将会出现越来越多的水平化组织。这是因为水平化组织内部没有固定的上下级关系，人们按照自发、自愿的原则组织工作，更贴近日常生活的自然状态；另外，在互联网普及以后的时代，水平化组织也更适应新一代工作者的思维方式。既然水平化组织可能成为未来的方向，我们要具备哪些工作能力，才能适应水平化组织的要求呢？萨曼莎认为，一个合格的水平化工作者首先需要克服被动工作的心理，掌握主动工作的能力。这需要工作者在完成每一项工作任务时，明确自己的主观态度，而不是被动地接受上级的指令。接下来，水平化工作者还需要有能力组织团队进行集体决策。这个环节的关键在于明确决策者的边界，把执行任务必不可少的专业人士以及利益相关者纳入进来。在形成决策之后，处理团队成员的关系将成为下一项挑战。萨曼莎认为，健康的同事关系是一种“非个人化的伙伴关系”，人们不必追求和所有的工作伙伴成为朋友，只要通过“触发日志”这样的工具，明确自己和同事之间的边界，就可以在尽可能减少摩擦的基础上实现诚实有效的沟通。
在本期听书的结尾，我想再和你分享一点我解读这本书的个人体会。说一千道一万，“水平领导力”到底是什么呢？在我看来，在各种具体的能力之上，它首先是一种成熟、负责、主动的对待工作的态度。真正拥有领导力的人决不能是一个被动工作者。他必须对自己负责的任务有自主定义的目标。只有把自己当作工作的主人，而不是对上级负责的下属，一个工作者才能具备真正的领导力。
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