 下为圆桌论坛全文： 1 疫情后时代的“生鲜经营” 孟杰（主持人）：疫情前、中、后，企业、消费或市场对生鲜的经营需求发生了哪些变化？消费是遇冷了还是理性了？这种变化给企业和市场带来了哪些影响？ 孙武虎：疫情对中国经济有重大冲击，因为封控，很多的餐饮企业、小型零售企业不能经营，更进一步推进了线上服务的发展。疫情三年对消费习惯的影巨大。 生鲜品类从山东省本省来看，像线上的美团买菜、拼多多等，他们的生意都趋好。线下零售企业中，大型零售企业因为有保供应的要求，他们并没有被关店，所以大型零售企业在过去三年里虽然也受冲击，但不是特别厉害，但对中小型零售企业冲击就严重了。  所以现在各大零售企业都普遍受到了巨大的压力。 李峰：我站在一个区域市场从业者的角度，谈谈三年的疫情。 一是，三年疫情把消费者教育得更谨慎、更理性了。 二是，从从业者的维度讲，岗位更珍惜了。  三是，从我们这个行业讲，我们更冷静，更懂得去求索了。今年上半年，我们都是在求索的路上，去参加各种会，是为了获得更多的给养，使我们企业走得快。 疫情以后，超市的来客数、客单价大概率都在下降。很多企业面临的问题，不仅仅是这两个数据在下降，成本承压以后，可能也是压“死”我们自己的最后一根稻草。 因为现在的成本和我们的销售数据、和来客数是不相符的，我们很多成本都是刚性的，没有办法回避。成本对零售企业来讲，是非常大的问题，而且很难破解。 田建忠：生鲜品类在疫情中销量确实大、毛利高，对疫情区域保供，本土企业确实是做出了积极贡献。 疫情后，整个生鲜品类和其他品类一样都在下滑，各个行业都不太好，整个消费、外贸出口等也都在下滑。未来消费市场乏力是共识，但生鲜吸引客流的作用未变， 虽然说销售下滑了，但是我们如果把它做细，还是有机会的。 我们也做了一些管理和商品的调整，有些小众品种销售不错，也还是有机会的。我们最近也做了一些这方面的精细化调整，把不好卖的要把它卖好，不敢卖的要敢卖。比如菠萝蜜等。 在经济和行业不景气的状况下，我们还是要积极调整自我。 张洪良：疫情对线上生鲜企业是助推剂，让更多人养成了线上买菜的习惯。一季度销售不错，但4月和5月普遍压力很大，各行各业都在说难，难是客观的，但要找到具体原因，经济下行，荷包瘪了，即便现在不瘪，但未来预期不好同样会控制支出。 同时，行业内卷，大家都跑到刚需高频的消费赛道。更重要的是，要商量出路，找到解决办法。 经济下行确实会让所有的人感到寒意。今天我们回看生鲜零售或者说零售，本质还是“内卷”，“卷”在哪而？ 渠道碎片化是趋势，大家都跑进来，“刚需”、“高频”这两个极具诱惑力的词，似乎让大家觉得别的地方需求还不确定，这至少需求是确定的，对它的认知又不充分，先跑进来干了再说。 我想每一个在这个行业的人，无论是做渠道的还是做供应商的，都真真切切地感受到“卷”的现状。今天我们聚在一起聊的是出路，怎么样才能把“难”变成我们可以去应对的问题。 2 生鲜既要流量又要利润 孟杰（主持人）：行业这几年发生了巨大变化，有专家曾讲，生鲜不再是主流和战略性商品，请问是否认同？生鲜是否依然是企业的护城河品类？在新市场环境挑战下，企业应该如何从生鲜品类上向市场要流量、要盈利？  张洪良：我觉得当然重要。至于这个观点，你把它理解为是要流量还是要利润，亦或是护城河还是战略品类，我认为都对，因为生鲜刚需、高频，所以很多人都特别重视。 刚需、高频，本质上是品类的客观属性。但决定这个品类或者组织能否把它做好的不是客观属性，而是主观属性。有难度、难做，恰恰是这个主观属性决定了企业可以在这个地方构建低成本。 我的理解的是，并不是生鲜品类可以构建你的护城河，是你这个生鲜零售企业、团队、或组织能力能否构建你的护城河。 所以你应该把所有的精力放在关注你的用户、你的组织上。小到一个选品，小到一个单品的采购流程，这里是否有灰色东西，是不是真正站在用户视角上去看问题等等。 生鲜是不是既要利润，也要流量？既然它是一个决定企业生死的战略品类，只要上升到战略，一定是既要也要的。 你既要流量也要利润，还要在行业内的竞争优势、客户黏性，这才是战略问题。 我一直认为，卖菜看似很简单，其实对组织能力、组织执行力，是否敏捷地、用心地去倾听用户声音，能否更好地洞察用户需求，能否很好整合供应的资源等，都在考验这个组织。 田建忠：最近确实听说生鲜引流的地位可能在下降。这是针对普通生鲜品类而言，其实这也恰恰说明生鲜在超市经营的重要性。  生鲜不仅仅包括蔬菜和水果，还有肉、蛋、熟食加工类、烘焙类等。生鲜依然是商超里引流的主要品类，这个地位不会动摇。如果生鲜品类引流下降了，肯定是做得不好，或者做得太传统了。 生鲜在商超里既要引流还要有利润，引流不单单是低价引流，更关键的是商品品质的差异化和商品品类组合的差异化，也是引流的重要因素。 在做生鲜的道路上，传统商超任重而道远，因为生鲜牵涉到专业的技术，比如品质控制，如何保证品质的连续性、稳定性等，这对顾客而言是非常重要的一点。 第二，关于品类的规划，商超的应季商品能否第一时间上来？在应季时间段内，你的商品能不能做到性价比最高？在售卖过程当中，你的专业度，比如说分切、包装等，能不能做得最好？这些都是在生鲜品类当中应该深耕细作的一些工作。 生鲜在商超的表现，不应仅是家常、常销的那些单品。其实昨天到鲜力达超市，看到了好多我原来没有见过的果子，包括一些进口的果子，在这个区域里，鲜力达肯定是天花板。我就在店里呆了一会儿时间，期间一个人要了大概有10套，这10套至少有2000元钱的客单。 对商超而言，我感觉不应该为了引流或者要流量，就不要利润了。因为生鲜的经营面积越来越大，其他的品类就被挤出了空间，生鲜肯定是越来越要加强的，相对销售占比也要越来越高，包括熟食加工类的产品同样如此，多开发一道菜、两道菜，可能对顾客都能起到一定的连带作用。 生鲜面临的巨大困难，就是技术和品质的连续性，包括商品供货渠道的稳定性等。 李峰：15年到20年之前，我们开超市，超市里面有生鲜，那时的初衷很纯粹，就是为了把客人引进来，用低价来获取流量。当然，那时还没有“流量”这个词，通俗讲叫“揽人次”，当时生鲜的功能就是这样定位的。 现在来看，生鲜不仅是超市经营的核心品类，既引流，也需要效益。生鲜通过向上游挖掘，毛利空间还是很高的，其本身高频、刚需的特性，也决定了它的趋势。 生鲜现在做得好的商超已经起步了，从买卖型生鲜向家用制造型的生鲜转变，这才是竞争的内核，也是我们这些企业必须要去学习、必须要去走的路。 我觉得在这一点上，怎样把简单的买卖变成加工性、可制造性的生鲜，这才是我们的出路。做好了，生鲜一定既是商超引流利器，又是增长的第二曲线。  孙武虎：我非常同意您的观点。今年的预制菜行业非常发达，我们超市中的生鲜，在政府眼里都叫初级农产品，其实是老百姓致富的手段还是少。 现在，国家推行乡村振兴，特别在山东，去年搞了“食品大赛”，重点建设了众多的预制菜产业园，就是要把这些初级农产品深加工再卖到城市里面。 生鲜未来的途径就是深加工，我们过去都是卖玉米，现在大家知道中粮在东北做的糯玉米，我们济南有一家快餐店，一年就卖800万根，按根卖。 这家店买来生的，煮成熟的。实际上各种微型加工、深加工，这是下一步生鲜的主要趋势。我觉得，九州兄弟联也要走这个趋势。 初级农产品不好做，我在这个行业里从1992年到现在，差不多过了30年。现在像服装、家电、图书等，很多东西已经完全互联网化了。 现在，美团等线上机构，他们目前卖的还大多是初级农产品，但已经对线下零售企业造成了额影响。 如果线下零售企业依托门店优势，促进农产品加工以后，它对时间、品质的要求就更复杂了。 应该说，对初级农产品进行加工，是我们下一步生鲜线下门店要走的一个路子。 因为所谓的“烟火气”也好，老百姓吃到热的也好，这些都是现在的互联网解决不了的。现在，要大力发展农产品深加工，这也是我们的生鲜行业未来的趋势。 3 打造生鲜供应链 孟杰（主持人）：我们讲了这么多年的生鲜供应链，大家认为供应链的标准化建设与落实还存在哪些难点？生鲜在供应链上还有哪些机会和增长点？像九州兄弟联这样的生鲜供应链平台，应该如何更好地满足会员企业和市场的需求？ 孙武虎：我给大家讲一个我们自己身边的故事。 济南有一个企业家，自己2020年开了一个折扣店，生意特别不好，但从今年过年以后连着开了7家店，现在开了快10家了。我问他，为什么突然加速开店，生意变好了？他说找到了窍门。我觉得这个我们可以体验一下。 他每周做三次抖音直播，每次抖音直播只卖券，卖1万单券，引流到线下，拿着券到他店的里去买。 我们的线下门店，要全天候，我的理解是线上线下全天候。我们既要把产业链往前延伸，加深我们产品的竞争力、性价比、高品质，也要学会电商的宣传，宣传到到老百姓的手机里去，这样才能够转公域流量为私域流量，自己来玩。 我们只有顺应科技、顺应时代的潮流，把线下的商品和线上的宣传弄一块儿才行。现在搞线下超市，不是东西好、酒香不怕巷子深就可以，时代变了。我们的商品、门店、宣传都要发力，用抖音要有趣、有共鸣，才能把这些顾客牢牢地拴在我们这里。 李峰：为什么积极地加入九州兄弟联这些组织？从供需两个方面看，有需才会有供，特别是像我们这些资源比较匮乏的县级城市，供应链资源不是很宽裕。 像我们就会遇到特别是头部企业和外来企业下沉到我们这样的县级市场，因为他们自带供应链，有的甚至是全球采购链，对本土企业而言，压力就会很大，所以我对加入供应链组织特别积极。 加入以后，我对供应链这个组织有两个理解： 一是，的确能解决我们一些弱项短板； 二是，联采和大单品。 （一）联合采购。因为现在一些区域的采购量不是很大，只能从联合采购这个途径来解决一些痛点和难点。 （二）大单品。在整个行业，大单品应该是一个共识，希望供应链组织，在信息的沟通和大单品的提供上多做一些解决方案，让我们更多的成员企业，股东企业，都享受这种资源带来的优势。 生鲜供应链可能会遇到很多单品的起订量等问题，这些都是回避不了的，只能通过专业性的供应链来解决问题。 我觉得九州兄弟连这样的组织，对我们中小零售企业而言，是一个很好的选项。 田建忠：生鲜供应链建设的标准化与国外一些发达国家差距不是10年、20年的事。这5年过去了，我感觉这几年在供应链这方面进展缓慢，虽然我们国家每年在农产品的种植、物流、仓储、冷链等，都投入了巨额资金，但利用得不太好。由于源头不太好，就对采购方面产生一些难度。 眼下是最难、最主要的矛盾是农药残留的超标问题。像王卫说他自己有化验室，像王卫这种企业有资本，在后边确实做了大量的工作。但一般企业如果做加工型的生鲜配送中心，这个成本是承担不起的。 此外，就采购环节来讲，品质的稳定性，包括损耗控制等都非常重要，全程哪个环节脱了，就会出现问题。 九州这个盘子比较大，全国各地都有，但希望九州做区域，比如河南区域虽有合作伙伴，但如何把河南区域的成员利用好。 这些方面其实九州兄弟联作为国内生鲜供应链最专业的，资源最为丰富的组织，质量把关上也最稳定，这些都没问题，下一步是如何把它发挥得更好。 同时，希望九州兄弟联对我们成员企业多做一些培训。 张洪良：我很赞同三位朋友关于怎么做好供应链的一些分享。做零售一手是流量，另一手，是供应链，供应链确实难。  举个例子，大家最近可能在抖音或者快手上，看到日本的搬家服务，大家觉得很好。很多人在视频下面留言说，中国也需要这样的搬家服务。但有人回复：你付得起这个费用吗？ 生鲜也是这样，我们可能没有分层，农业上设施化不足、又非标、靠天吃饭等稳定性的问题。 从一个渠道商的角度去看，要对客户进行定位和分层，这是我们自己组织可控的。要去思考一个问题，把好的商品卖给一家企业，一定要负担成本，这是不变的铁律。 你既不想负担成本，还要做好，这是很难的，因为生鲜本身是一个薄利行业。 我觉得，要想把生鲜供应链做好，就抓两个方面： 一是，分层，做成本的配置；二是，你的组织能力。生产关系某种意义上比生产力更重要，我们讲科技创新、讲技术，对品控当然有帮助。但诸位想想，今天的农贸市场经营部、夫妻老婆店，他们的品控做得怎么样？他有极强的生产力吗？没有。 为什么农贸市场仍然占据了半壁江山？在这样一个大背景下，生产关系的构建才是至关重要的。 大家对生鲜的要求越来越高，分层后，你会发现高消费人群对生鲜的安全性、有机的要求越来越高；中层消费者可能要求品质的稳定性越来越好。所以，这是一个趋势。 这个趋势对各家来讲，他的能量有限，就需要像九州兄弟联这样一种联盟的组织，把众家之短集合起来，就成就组织之长了。 从长期来看，我对中国生鲜供应的趋势特别看好，因为只要经济往上走，消费力会上去，短期肯定会是波动。 作为生鲜电商、在网上卖了10年菜的从业者，有一些我个人的思考。 线上线下有何不同？或者有什么共同之处？ 共同之处，我觉得本质就是卖菜，无论是线上还是线下。互联网、生鲜电商这个词是一个强化的工具属性，它本质上就是生鲜零售，互联网是一个工具，未来越来越线上线下融合，这个工具你能用我也可以用，只不过是用的深度不一样。但服务用户就是品质加服务，这是相共同之处。 线上线下不同之处是什么？ 第一，感知层面。线下零售让用户对你的感知是强感知的，刚才讲“烟火气”，线下有人在现场试吃、烹饪，消费者可以触摸这个产品，可以闻一闻果香等，这种感受或者说全世界都看重，我们叫美陈，堆得很漂亮的堆头，一下子就把你购买的欲望撩拨起来。这些感觉，在线上是很难实现的，所以用户对线下的感知很好，线下可以构建强感知，这是不同之处。 同样是感知层面，线上可以比线下更强的感知消费者。不是有人说让“我比你更懂你”么？这就是线上的优势。线下当然可以利用互联网工具，但是敏捷性是不够的，我有AI、有人脸识别、各种各样的（技术）。 第二，便捷性层面。线上便捷性很好，但线下营造的这种氛围感更强。 我判断，未来场景会融合。即便大家说线上带动了多少流量，生鲜电商或者疫情让多少人养成了网上购买的习惯。诸位看一看，现在线上有多少份额？而且从整个竞争格局来看，恰恰是线上最难的活、最碎片的活，这才不是巨头想争的。 孟杰(主持人)：虽然短短几十分钟，但我们深入探讨了关于疫情后时代生鲜经营的变化与创新。我们感受到市场始终在变，生鲜经营更是要常变常新。我们要相信，哪怕是在经济下行甚至危机时期，生鲜都会是零售战略性品类，生鲜板块也一定能够在未来的市场中绽放出更靓丽的业绩。 因为，只要人类对吃还有基本要求，生鲜对零售来说就永远不会过时。 有温度 · 有深度 · 有态度 关注连锁/零售/电商/消费 |
|
|
