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我最近在学那个得到CEO脱不花的《给管理者的沟通训练营》，每次学到一点新的东西，我一定要记录下来，以下是我学这门课的第二篇心得！ 管理者不是leader而是linker，那作为Linker的底层能力是什么呢？最底层的能力有三个，全局感、推动力、学习力。全局感就是能看清所有复杂局面。推动力就是能够推动一件事让它发生。学习力就是以一个管理者身份，有扩展疆域和团队的能力，今天重点讲述什么是“全局感”。  全局感 不是的，老板不是要你学会取舍，而是要你学会整合！这才是全局感的精髓。 我们都知道管理者的时间、精力、目标被各类人和事撕裂着，管理者经常要面对一个多目标系统，他个人目标，下属目标、上级目标、组织目标、合作伙伴的目标，所有这些人的目标都要权衡好，这才叫有全局感。 全局感不是做取舍，不是非黑即白的选择题，不是要A不要B的问题，不是舍小家为大家。全局感也不是为了大局牺牲某个局部目标，而是多目标整合，找到那个最大公约数。 所以，管理者心中要有全景图，在这幅地图中，能整合上述所有的目标，而且不会被某个单一目标所裹挟。有了这幅图，就好像有了一个明确的参照系，管理者的内心就很笃定。目的性也会更强，而且不会轻易走偏，每一步行动也有了具体的参考与校对。依靠这幅图，管理者就更能做好统筹安排，协调好内外部人员，规划好分工，合理分配各种资源，同时也会更有信心去迎接困难和挑战。  空降高管如何拥有全局感 假设你刚空降进入一个组织做高管，即刻要管一个团队，那这个时候，你该如何让培养自己的全局感呢？有三件事，你必须要做，一：问问你的老板，听听他的建议和他对你的期许。二：请教相同职级的同事，从他们给你的信息里面听一听他们的看法，尽量去拼凑一张属于你的地图。三：如果可以的话，尽量跟老板一起工作一段时间，就当他的特别助理。站在老板视角去经历所有工作流程，这样子对具体业务所获的全局体感是非常强烈的。 如果你的公司没有这种机制，你没有机会去做老板的特别助理，那你就需要从另外三个角度去训练自己的全局感： 第一，翻译使命愿景价值观， 第二，在任何决策前跑全局清单， 第三，实施具体的战略和战术清单。 一，翻译使命愿景价值观，乍一看，是不是有点迷糊，使命愿景价值观这些东西为什么要翻译呢？很多公司不就是把这些打印出来贴在公司的墙上吗？是的，的确如此。可是你千万不要以为这些都是正确的废话。你想一想，这些都是老板和他信任的高管们，以及还有外部的咨询师，反反复复想来想去，从成百上千句话当中提炼出来的，这是千挑万选出来的一个结果。这句话肯定是经过了老板和高管们的反复思考。如果你是空降过来的高管，你一定要认真的研究这句话，因为这句话包含了你们公司的高层对这家公司的期待和长期规划。 还有要研究一下老板这半年内的公开讲话，他的讲话当中对公司，对部门的发展有的很多的期许，也有他个人的一些思想动态，这些内容都是作为一个高管必须要去掌握的。另外一点就是要仔细留心老板的时间安排。老板把大量的时间放在哪个部门就证明他特别重视哪一块。 长期的使命愿景价值观、最近半年领导的讲话，老板的时间分配，这三件事就凸显了整个公司的重心，也就是公司的顶层设计。那作为高管的你就需要在自己的管理半径内把这些内容翻译一遍。然后再思考公司的目标和使命对我们这个部门来说，意味着什么。 比如说，国内医疗巨头迈瑞公司的愿景使命价值观如下: 愿景：成为守护人类健康的核心力量. 如果你是其中一个部门的高管，那你就把这些内容翻译成具体的行动，假设你是销售总监，你管整个销售部，你就要向你的部门内所有的同事传达一种精神，从客户角度思考问题，以顾客为中心，理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。脚踏实地、积极进取。 把组织的大目标翻译成自己团队的目标，再把团队的目标翻译成具体每个成员可以操作的行动步骤，针对每一个客户，做出具体的行动方案，这样子每一个项目，也就有了一个大致轮廓地图，在实际工作中，就可以用这张地图指导我们的决策行动，使得我们一步一步走到我们想要的目标上去。  二:在任何决策之前要跑一遍全局思考清单 什么是的全局思考清单？具体有五个问题: 1.弄清楚自己为什么要做决策，做决策的目的是要解决一个什么样的问题，解决一件什么样的事。 2.这个问题在公司的内部和外部，是否还有其他人也在解决？如果有，他们的解法和角度跟我们有什么不一样？ 3.这个问题之前有人解决过吗？如果有的话，他之前的解法是什么？ 4.关于这个问题我的上级他最近是怎么说的？最近他是否提过这个事？如果有说过，他是怎么说的？ 5.如果用户知道我的这个决策，他们会做如何感想？  就这五个问题，我们依次来展开一下: 第一:无论这个问题表现出来是一个什么样的状况，先反思，实质上我们现在在解决什么问题？这个问题是真实存在的吗？ 举个例子，腾讯有一个重要的文化，也是他们非常重要的管理措施和经验，叫做活水计划。 什么叫活水计划呢？就是在企业内部建立一个自由人才市场，任何一个人可以完全不需要跟自己的上级打招呼，而且可以完全秘密地查阅公司内所有其他部门的招聘信息。 腾讯所有对外招聘岗位，同时都对内招聘。一个人可以瞒着自己的上级、HR、BP，瞒着自己的主管完全向另一个部门递交简历，而那个用人部门有义务替他保密。如果被录取了，这个可以随时离开他原部门，到新部门去。 如果你是其中一个部门的管理者，突然间你的手下要去另外一个部门了，请问你怎么想？这个手下的工作万一不好好交接怎么办？他目前的工作谁来接替？突然间少了一个人，你们团队的那些事情还能正常运转吗？这个下属之所以要去另一个部门了，他可能觉得在我这里干是受委屈了，或者没有前途，或者觉得那个新部门更赚钱，哇！这个心里打击好大哦！这个内部挖墙角，不就是互相伤害吗？这还咋整？我的人被挖走了，一下子又找不到继任者，那还让我这个部门经理干啥吗？ 腾讯公司的高管们刚开始也不能这种管理模式，他们就去马化腾告状。马化腾就说你想这个问题真的存在吗？仔细想想，是否真的存在？ “如果因为别的部门挖你的人，让你没有继任者，导致你工作受损失，这是挖人造成的吗？不是，这是你没有好好培养继任者，你没有继任者恰恰暴露你工作没有做好。” 马化腾继续说“如果你的部门老被人挖走，大概率就是这个业务腾讯根本不应该设立，说明这个业务已经毫无价值，所以人才会走。要么就是这个管理者非常有问题，要么就是这个业务毫无价值。” 仔细往深处一想，不就是这个原因嘛！你的团队成员流失，恰恰证明你这个部门有问题呀！作为管理者，更应该要反思一下自己的问题出在哪？是这块业务不好做吗？还是我这个人压根就不行，大家都不喜欢我！ 做为大老板来说，活水计划的好处就是能看到优秀人才能自动聚集到更有价值的业务上去，哪些部门是要做熵增的，哪些部门是要做熵减的，一目了然。活水计划不仅不会产生内部的伤害，反而它其实是对抗熵增的一种好的办法。你看，做任何决策之前，我们都要认真地反思，我即将要做的决策是要解决一个什么样的问题，这个问题是否真的存在？要认认真真做好问题的定义！ 第二: 还有其他人在解决吗？这个问题其实就是在问自己，我是否可以提供更为独特的价值。 你看呀，这个问题如果别人也在解决，并且解决得挺好，我们就不需要解决这个问题。如果他们解决得不好，那我们得知道他哪里解决得不好。 我们引入这个第三方的目的是什么？是为了不要闭门造车，我们提前在市场上去做调研，看看别人别人针对这个问题，都做了哪些工作，他们的解决方法和思路是怎么样的，有哪些可以解借鉴，有哪些还存在漏洞，结合我们自己的处境，如果我们要做的话，我们能不能做到更好更优质？我是不是能提供一个多快好省的方案，我即将要做的这个决策，是否能有更强大的说服力？经过这种思考所做出的决定，不就是更加完善吗？因为我们做这个决策所需要信息版图扩大了嘛，不仅仅限于组织内部。 第三: 这个问题过去是怎么解决？ 了解一下过去的人是怎么解决的这个问题的，是非常有必要的一件事，别人踩过的坑、别人犯过的错，我们可以避免，别人之前没有干好的原因是什么？把自己代入他的那个情境里面去，自己又是否能解决这个问题，换到现在的时空背景，又有哪些是改变了的，自己是否能做得成。 谦虚点去挖掘更多的历史信息，在原来的基础上，自己在哪几方面可以做到哪些优化？别人的经验，别人走过的路，只要是正确的，不管三七二十一，先僵化它，成为自己工具，然后再想办法如何优化，一点点往前挪，这一点很重要。这叫尊重传统、理解传统、为今所用。 第四:关于这个问题，我的上级最近是怎么说的？这是主动对齐意识，就是帮助我们跟上级或者组织的方向对齐。 老板对这个问题有什么样的看法，一定要先弄清楚，他对这个问题有着什么样的期待，或者又有哪些顾虑，主动跟老板跟对齐思路，发起一个向上沟通，请教一下准错不了。 第五:如果我做了这个决策，我的用户会怎么想？ 这个问题其实是帮我们想，如果一个决策落地了，最终的形态是什么样子？我们最终服务的那个人，他满意不满意。因为无论我做什么，我一定要为最终用户服务。 所以，思维缜密的人，做决策前都是要经历一些反复权衡和推演的，都是有一定节奏的，绝不会东想一下，西想一下，想到哪出是哪出！全局思考清单不容易，所有细节都要思考到位，还真要花点功夫的。  第三，实施具体的战略和战术清单。 有了这个全局清单，关键还是要知道自己能做什么？能在哪块市场上做点具体的事，自己又有哪些长期的目标。针对这个目标，又该如何制定具体的行动计划？ 都说，目标刻在钢板上，计划写在沙滩上。因为市场瞬息万变，我们的计划也需要随时做调整。 首先你要明确主战场，弄明白你的当下你上级领导最关心的是什么，根据上级的主张和目标，再来制定自己的计划，根据这个计划所涉及的范围，做好相关同事的战略布局。把上级目标和下级的目标，上级的绩效和下级的绩效连通起来。然后再做战术执行。并且每半年校正一次。 做这个计划一定要把上级的战场和目标，你的战场和目标，以及你下属的战场和目标通通考虑进来。要思考，大家的前进的方向是否一致，万一不一致的话，需要尽快查清楚在哪些环节出现了偏差，看一下这个偏差是否合理，不合理的话，及时纠偏。 总结一下全局感的几个要点！ 第二，每次决策时脑子里面翻一下全局清单，验证自己对全局的认识。 第三:每半年更新战略和战术清单，把自己对于全局的理解把握再梳理归纳一遍。 |
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