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文: LiangLi
“我十年前从中国银行过来的时候，国际业务部还只是个后台部门，只负责国际结算和外汇会计。现在我这边除了国际结算和外汇会计，还要完成外币存款、外币贷款和中间业务收入考核。你说，我这边摊上一堆中后台的事情，哪还有空管营销？现在授信管理部还要我这边负责国际贸易融资的信贷准入管理和上账管理。你看看，凡是跟外币相关的，都往我这边扔。我都说了十年了，还是老样子。”“行长前两天又找我谈话了，说是今年要大力发展国际业务，看来今年指标肯定低不了。你们这次帮我们做全行战略规划，能不能跟行长好好说说我们国际业务的摆布问题？”说完，A总连吸了两口烟，然后把烟头用力摁灭在面前的烟灰缸。在城商行的总行部门中，没有哪个部门像国际业务部那样尴尬和焦虑。十年前，各地城商行纷纷开办国际业务的时候，国际业务往往被定义为“凡是跟外币相关的业务，都是国际业务，都归国际业务部管”。在城商行的外币存贷款业务几乎为零的年代，这个定义是可以接受的，那时的国际业务部其实也就是一支集中在总行的小型国际结算队伍。这种只负责国际结算相关单证操作，而不负责业务开拓的做法，是把国际业务部视为一个服务部分有外汇业务需求的对公客户和零售客户的产品部门。然而，随着国际业务的业务范围逐步扩大，国际业务部的处境越来越尴尬。尽管国际业务部不断强调自己的后台部门定位，并且不断强化自己在国际结算和外汇会计方面的职能，比如说将部分结算业务下沉，在部分支行开设国际结算柜台，方便客户结算；再比如说进一步强化外汇资金管理职能，在建立SWIFT和代理行渠道之外，与他行建立授信关系，更好地支持外币贷款业务的快速增长。但是，在“凡是跟外币相关的业务，都是国际业务，都归国际业务部管”这种传统思维的影响下，国际业务部似乎不得不开始被动接受一些前台职能，比如说协助支行落实外币存款和国际贸易融资业务考核指标。在这种情况下，国际业务部的焦虑感逐步显现。一方面，国际业务部是一个服务部分有外汇业务需求的对公客户和零售客户的产品部门，是个产品部门；另一方面，国际业务部又像公司业务部和个人金融部一样，需要与支行共同承担业绩指标，需要协助支行营销，是个客户部门。更糟糕地是，公司业务部和个人金融部往往在支行有自己的客户经理队伍，而国际业务部甚至连自己的队伍都没有，往往都是由对公客户经理兼任，而这些对公客户经理往往对国际业务又是一知半解，国际业务考核指标往往需要求人民币客户帮忙完成。在这种情况下，国际业务部在落实和完成考核指标的时候，压力可想而知。“嗯，现在国际业务部最大的问题就是定位不清。在人员配置上，是按中后台部门设置，在部门职责上，我们国际业务部却被定位为前台部门。你看看，现在总行这边都是负责中后台业务的，也就我和B总两个人懂业务。总行没人，下面也没客户经理，我们自己有时候都恨不得直接去干营销了。”A总更关注的是接下来在全行战略规划中国际业务的定位。是呀，十年前纷纷成立国际业务的城商行，如今又应该如何摆布其国际业务，化解国际业务现在普遍面临的尴尬呢？
从客户/产品导向与利润/成本考核导向两大维度来看，城商行往往面临三种模式选择。 一是纯粹的操作模式，即国际业务只承担具体操作事务，不承担任何利润创造的职能。这种模式适用于国际业务较小，且所处区域国际业务市场潜力较小，但又希望保持业务多元化的城商行。 二是分润模式，即国际业务定位为产品部门，负责国际业务产品的研发和推广工作，整个国际业务条线是对公条线下的一条产品线。国际业务条线没有自己的客户经理队伍，而是协助公司业务、小企业业务、个人金融业务条线的客户经理队伍营销客户。在这种联合营销模式下，按照国际业务产品的覆盖率、业务量、收入贡献度等指标分配利润。这种模式适用于大部分业务量相对较高的城商行，但需要有强大的国际业务部产品经理队伍支撑，也需要有非常清晰的模拟利润机制做基础。 三是事业部制。事业部制与传统分支行体系存在天然的矛盾，很多城商行提出过事业部制改革的倡议，不少还去过民生、平安等领先股份制银行学习，但往往雷声大，雨点小。从事业部制“总行直接参与经营，本身就是经营单位”、“打破部门主义，按业务条线进行前中后台摆布”、“独立记账，自负盈亏”这三个核心特点来看，国际业务可能是最适合按照事业部制运营的条线，值得部分区域市场国际业务潜力较大，且想做大国际业务的城商行尝试。在这种模式下，可以强化本外币一体化原则，将国内和国际贸易融资业务相结合，成立独立的贸易融资部，因为二者本质是一致的，只是币种有差异而已。 （转自金融那点儿事、国际业务）
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