年中复盘不复杂：如何做一场高质量的年中经营复盘会？

6月已去，年已过半。

企业今年战略完成情况如何？上半年经营业绩达标吗？下半年准备怎么办？

大多数企业将在7月中上旬召开年中经营复盘会议，分析公司年度战略目标的达成情况以及存在的问题，并提出针对性的解决措施。

年中经营复盘会，作为企业年中举行的经营管理最高级别的会议，既要厘清企业上半年的成绩、问题以及风险，同时还要形成改善思路、制定改进策略。

今天我们一起聊一聊如何做一场高质量的年中复盘会。

一、年中经营复盘会的内容

对于企业而言，年中经营复盘既不是简单的“业绩通报会”，更不是“批斗会”，而是围绕公司年度目标，从全局出发，结合内外部环境，客观、坦诚分析企业经营现状，更好地改善经营管理，以期实现年度战略目标的管理工具和手段。

总结来看，年中经营复盘会的主要内容如下：

1、上半年经营业绩达成情况分析

分析企业上半年年度目标达成情况，对企业生产、运营、管理等情况进行系统评估，衡量企业整体经营状况是否达到预期，分析存在的问题和不足，总结经验和教训。

评估上半年经营成果，与预期目标相比，上半年是否达标，有哪些亮点和不足，出现了哪些年初没有预计到的问题和意外。

对上半年进行经营业绩复盘时要对比历史、对比预算、对比同行业。上半年经营数据怎样，历年同期数据是多少，同比、环比怎么样，与竞争对手比较怎么样。

除了盘点经营现状外，更重要的是分析问题和原因。

为什么没有达成目标？是哪个关键环节出了问题？在经营方法和策略上，是否存在问题？流程、制度上是否有需要优化的地方等等。

要像剥洋葱一样，一层层剥下去，直到找到问题的根因为止。

2、策略和行动计划复盘

对年初制定的重大策略和行动计划进行跟踪复盘，分析其有效性并及时调整。

年中盘点不仅是检查经营数据，还要跟进年初制定的重要策略和行动计划的实施情况，分析和检验年初企业制定的策略和行动计划是否奏效。

检查重点策略和行动计划完成了多少，具体采取了哪些行动，如果按照目前的进度，到年终预期会进展到哪里，是否能达到预期？

准备一张表格，列出今年所有的策略和行动计划、本年度关键的里程碑、目前的进度以及预期到本年度结束时的预期业绩。
仔细审查每项策略和行动计划的情况，并确定：

（1）继续哪些策略和行动计划；

（2）终止哪些策略和行动计划；

（3）根据目前的情况，是否需要启动新的策略和行动计划。

3、对下半年企业的内外部环境进行分析，调整策略和目标

分析过去的半年里，行业发生了哪些变化，企业应该如何应对外部剧烈的市场变化，特别是一些行业变动比较大的行业。

分析内外部环境的目的在于分析企业存在的风险，发现存在的战略机会。

风险：下半年企业面临的经营风险有哪些？风险背后的原因是什么？我们应对风险的的行动是什么？

机会：外部有哪些新的战略机会我们可以把握，找到支撑企业实现年度经营目标的新的机会点，然后制定相应的策略、行动计划。

分析内外部环境时主要从四个方面入手：

（1）看市场

外部环境的整体变化怎样？过去半年里发生了哪些重大的外部环境变化，比如政策法规的变化、突破性新技术的变化、竞争格局的变化等等；预判下半年甚至未来一年内会有哪些新的外部环境变化，这些外部环境变化将会给企业带来哪些机会和风险。

（2）看客户

重新审视我们的客户是谁？客户需求是否发生变化？我们所提供的客户价值是否因客户需求的变化而需要变化？我们实现客户价值的方式是否因技术、社会趋势、政策环境等而要做出改变。

（3）看竞争对手

竞争对手有哪些新策略和新动向，竞争对手开发了哪些新产品，提供了哪些新的服务？竞争对手的组织能力有否发生新的变化？

（4）看自己

分析企业内部的组织和人才能否真正支撑业务战略。

业务战略所需的组织能力，构成组织能力的关键岗位/关键人才、关键流程机制，公司的组织型态和文化，这些做得怎么样？

对企业战略环境评审完后，企业随后需要确定是否对年度战略目标作出变更调整。

为什么要对战略目标进行变更调整？主要原因有三：

（1）随着内外部环境变化，年初制定的战略目标已经不再重要；

（2）实现该具体战略目标的资源无法获取，或其他条件无法达成；

（3）企业经营层根据新的信息总结认为设定的目标太低或太高。

这里需要注意的是：切勿仅仅因为业绩实际表现低于目标就随意变更年初设定的战略目标。要分清楚“究竟是企业执行目标不力”还是“目标设定过高”之间的区别。企业不能仅仅因为一两个季度表现不佳，就随意变更目标，让目标更易于达成。

4、拟定对策

最后一步，根据前面的分析，针对问题、风险以及战略机会点拟定对策，调整企业下半年战略执行计划。

二、开好年中经营复盘会的5大要点

1、务实不务虚，讲求实效

年中经营复盘会实质大于形式，经营复盘不是为了走过场，而是为了打胜仗。

年中经营复盘要避免开成“成绩汇报会”、“业绩通报会”和”批斗会”。

有的企业，将年中复盘会开成“成绩汇报会”，各部门亮成绩邀功劳；也有企业，开成“通报会”，通报情况，避重就轻，不敢暴露问题；更有企业，开成“批斗会”，各部门相互指责，不向内找根因。

年中经营复盘会，关键是要能够全面深入地研讨工作，因此不宜制造过多的火药味，也不宜直接追责、更不能打压责任人，这样会导致经营复盘无法正常进行下去。

在经营复盘会议中，最重要的是坦诚地面对差距与问题，找到原因并加以改善。

2、数据说话，量化分析

经营复盘要用数据说话，定性描述少一些，定量数据多一些，包括业务数据、客户数据、营销数据、人员数据等等，这样才能对目标的完成情况进行有效判定和追踪。

结构上，要有关键指标如收入、利润、费用、现金流等执行偏差分析和销售预测更新。

分析维度上，要有内部同比、外部对标，并提出业务改进建议。

对各种差距的分析要有明确的数据支撑。比如预算毛利率是50%，实际是40%，为什么少了10个点？是因为原材料价格上涨、还是因为制造费用增加，或是因为新产品质量损失；为什么现金流比计划减少？是因为库存，还是因为应收账款或者其它原因。

没有数据，差距就不可能彻底分析清楚。只有不断量化分析，才能推动问题的真正解决。

3、正视差距，迎难而上

很多企业的经营复盘会容易变成晒成绩、表功劳的会议。

有些部门在数据统计展示方面，只展示有利于自己表现的业绩数据，对于不利于自身的数据要么不展示，要么展示得模棱两可，对目标、差距、问题避而不谈。

也有些部门即使通报了财务数据和经营业绩，但是没有更深层、更系统地暴露经营问题，也没有对存在的分析问题进行有效的分析，更没有明确改善计划。

如此一来，企业存在的问题往往还会继续，等到更迟的时间或以更大的矛盾暴露时才会引起重视，但往往为时已晚，企业需要付出更大的代价。

企业需要在年中复盘会上红红脸，出出汗，直面问题和挑战。

一个企业必须营造自我批判的文化氛围，敢于直面问题，敢于深刻剖析自己，分析自身存在的差距，深入分析造成差距的原因。

4、剖析问题，找出根因

经营复盘一定要深挖原因，不找到根因绝不放过。

不找出根因，不针对根因建立流程，几乎不可能彻底解决问题，也无法提升企业的组织能力。

很多企业在寻找问题根因时很容易犯错误。

比如归因于外。总是认为是外部环境的原因、是突发的问题、是不可控的因素，是上司的问题、是兄弟部门的问题等等，而避而不谈自己的原因。这样不仅无助于问题的解决，反而增加更多的矛盾。

比如蜻蜓点水。只罗列一些浅层次、表象的原因，不找主观根因，或者不找根本原因、或者不敢得罪其它部门而不敢讲原因。

再比如隔靴搔痒。问题、原因也找到了，但是没有针对性的、具体的、可行的策略，或者也有一些办法和行动，但是改善行动只是为了敷衍过关，或者解决表面问题或点状问题。

再比如动作重复。问题找到了，可能也解决了，但是没有上升到根源上去解决，导致问题重复出现。一个好的解法方案，不仅有改善行动，同时要立足于通过建立流程、制度、工具、模板，尽可能彻底地解决问题。

5、输出对策，定期跟踪

最后一定要输出相应的策略和行动计划，并配备必要的资源，比如要为一线人员配置哪些资源、提供哪些支持，要在什么时间内解决什么问题等等。

策略和行动计划一定要有针对性。

策略和行动计划的落实是关键，必须明确责任人及要求，并专人监督，在过程中进行及时反馈，在后续月度会议召开时通报完成情况。

最后的话

年中经营复盘是公司战略落地和目标达成的重要抓手。

高质量的经营复盘会，不仅可以帮助企业剖析经营现状，锁定关键问题，同时能够推进具体改进策略和行动计划的制定，通过后续的执行监控以及反馈跟踪，从而形成有效闭环管理，帮助企业达成年度经营目标。