不懂战略，传统HR将会被淘汰

在企业中，HR面临着一种颇为尴尬的局面：

一方面，HR们被各种纷繁杂乱的事务缠绕，疲于奔命和四处救火；

另一方面，却经常被公司领导视为“后勤部门”而不受重视。

经常会听到HR朋友们有如下抱怨：

第一，每天的工作忙忙碌碌，细碎又繁杂，都是些事务性的工作，工作缺乏成就感；

第二，经常被老板批评不懂业务，缺乏战略意识；

第三，论功行赏时不容易被想起，但是追责背锅时很难被忘记。

人力资源就是那个“说起来重要无比、实际上可有可无”的部门。

正是因为HR部门的这种尴尬境地，导致经常传出类似“炸掉人力资源部”的声音。

身为其中的一员，不少HR或多或少有这样的迷惑：HR工作到底如何创造价值？

企业最重要的两件事是：一是制定清晰的战略，二是建立与战略匹配的组织能力，将战略执行落地。

而HR的使命，用一句话概述，就是“构建企业组织能力，助力企业战略落地”。

从企业战略到执行落地的整个闭环中，实现组织能力与战略的适配，HR在其中发挥着重要的作用。

如果HR仍旧只是承担一些简单、容易被替代的事务型工作，很可能面临淘汰出局的命运。
因为HR最重要的使命是成为组织战略落地的推动者，而一个不懂战略的HR终将被淘汰。

一、HR为什么要懂战略？

HR对公司战略的认知与理解程度，直接影响到HR职能的发挥。

1、懂战略是开展战略性人力资源工作的前提

近年来，诸如战略人力资源、战略绩效管理、战略薪酬等等词汇出现的频率越来越高。

之所以在前面加上“战略”二字，一方面是强调其与传统人力资源工作的不同，另一方面也是在强调人力资源工作的源头是企业战略。

要想让企业人力资源工作更具有价值，人力资源的各项关键工作必须基于企业战略开展。

以常见的战略绩效管理为例，很多企业在推行绩效管理时经常出现这样的情况：明明公司业绩很差，营收、利润、增长率等等指标均未达到公司预期，但是员工的绩效考核结果都很不错，不是“A”，就是”B”。

原因出在哪里？原因在于员工的绩效考核指标与公司组织KPI没有挂钩。员工的考核指标与公司组织KPI是脱节的，与公司战略是脱钩的。

试想，如果HR对企业战略一无所知，其推动的绩效管理将无助于企业战略实现，何谈HR工作价值？

2、懂战略才能更好地支持业务

HR懂战略，能够根据公司业务的特点制定针对性的举措。

比如，当企业业务处于快速发展期时，企业对人员的需求会比较大，HR的工作重心将放在人才引进和培养方面。然而，HR的这种支持更多是对业务需求、痛点的被动回应，这种回应很有可能是滞后的。如果企业业务发展趋势呈线性时，HR只要与业务密切配合，基本上不会有大的问题。

但在VUCA时代，用户需求在不断变化、市场也在不断变化，企业业务随时可能快速调整。

当企业业务需要转换赛道或者调整模式的时候，这种被动式的支持往往显得力不从心，HR必须前瞻性地提前了解新赛道，了解开展新赛道所需的核心能力，提前做好新赛道的组织能力建设，否则很有可能会导致企业错失发展的大好机会。

3、懂战略，能够推动企业发展

懂战略的HR，在日常工作中能够围绕公司战略目标和战略重点开展工作，推动组织发展。

比如，招聘的时候，一个不懂战略的HR可能考虑：这个岗位的具体要求有哪些?薪资多少?但是有战略思维的HR会思考：为什么这个岗位要招人?这个岗位上的员工需要具备什么样的知识、技能和素养要求，才能满足公司战略需要?现在这个岗位薪酬多少在行业里算是有竞争力......

再比如，在绩效管理的时候，一个不懂战略的HR可能只会考虑：这个员工做得好不好?业务指标有没有完成?差多少?但是，有战略思维的HR会可能考虑这些问题：从公司战略目标分解来看，他的业务结果完成的怎么样?他完成了哪些过程指标，有没有给公司带来其他的收益?他的个人绩效指标设计是否合理，激励是否到位?他的绩效指标支撑起公司战略目标的实现……

正是因为以上原因，决定了HR必须懂得战略。

当HR懂得企业战略，成为公司在业务中最懂人力、同时是人力中最懂业务的跨界人才时，HR的战略价值就会爆发出来。

二、HR需要掌握哪些战略知识？

作为HR，不需要完全成为战略高手，但是至少要有对于战略的思考以及对于行业、业务及客户的洞察，才能协助公司领导、业务部门走出人力资源的迷雾，实现战略、组织、人才、文化、机制的系统联动。

战略制定相对容易，难在如何落地。如何协助公司战略落地，恰恰也是人力资源核心的工作。

企业HR要了解企业目前处于哪个发展阶段，优劣势是什么、机会和危险在哪里，如何分解战略、通过哪些手段推进，同时保证战略执行的纵向和横向协同。

HR要了解如何让公司每个部门和员工的工作重点与战略目标建立关联，让每个员工的意愿和激励与公司目标关联，让个人能力的发展符合公司的发展。

对HR来说，需要掌握的战略管理知识分为两部分，一部分是战略管理知识，另一部分是企业自身的战略。

第一部分：战略管理知识

战略管理领域的知识已经比较成熟，有各种战略工具、模型。

通常情况下，可以先通过书籍对战略框架有个大概的了解，比如清楚战略流派、企业战略类别，以及战略制定的常规流程；接下来，需要掌握战略常用的分析工具，比如SWOT、PEST、五力模型、安索夫矩阵、BLM模型、价值链分析等等。

我们简单聊聊HR需要了解的战略知识。

1、战略洞察

作为HR来说，首先需要了解企业所在行业。当前业务属于什么样的行业，这个行业大概是个什么样子，行业在产业链中处于什么位置，如何给客户产生价值。

其次要懂业务流程。本企业具体的价值创造流程，业务流程有哪些关键节点以及制约因素在哪里。

然后要懂产品知识：本企业的产品或者服务，产品的功能特性、目标人群、竞争优劣势等。

最后需要了解五看模型。如何通过对企业所处环境进行全景扫描，通过五看（看市场、看客户、看竞争对手、看自己、看机会），寻找公司的机会窗口及战略机会点。

2、战略规划

在战略规划方面，HR需要了解基本的战略规划思路，比如SWOT模型、BLM模型。

战略洞察后，企业怕的不是没机会，而是机会太多。企业如何通过战略规划设计，从众多机会当中，聚焦和明确自己的主航道。

以BLM模型战略设计为例，可以从客户选择、价值主张、价值获取、业务范围、战略控制等进行系统的规划。

客户细分指经过市场划分后的所瞄准的消费者群体，包括直接客户、间接客户。

价值主张指站在客户的角度，企业为客户创造什么价值。简单地说，价值主张就是给客户一个购买的理由。

价值获取指公司在为客户创造价值的时候，如何让自己获得回报，也就是企业的盈利模式是什么。

经营范围指的是企业在产业链上选择做什么与不做什么，明确哪些业务是自己做，哪些通过合作、外包来完成。

战略控制点指的是那些能够让企业长期持续保持竞争优势、保护企业利润的关键要素。

比如品牌、专利、版权、技术领先、成本优势、渠道、供应链控制、客户关系、独特的企业文化等等。企业需要建立战略控制点，构建战略竞争优势，保护自己的利润。

3、战略解码

战略解码指对公司战略逐层分解，导出可衡量、可管理的战略性指标以及可执行的重点工作，并采用系统有效的运营管理方法，确保企业战略目标的达成。

战略解码通过层层分解和可衡量方式，将公司战略转化为全体员工可理解、可执行、可管理的战略举措和重点工作，并形成绩效合约。

战略解码不是给企业定战略，战略解码考虑的是如何将企业已经制定好的战略落地，如何把企业战略转化成公司各个部门、各个员工的日常工作。

战略解码最终的成果就是各层级年度的战略目标、考核指标以及具体的行动方案。

有很多战略解码的工具，比如常见的有战略地图+KPI、华为BEM业务执行力模型、Hay（合益）战略解码、OKR等等。

战略解码通过从公司战略到组织绩效，从组织绩效到个人绩效的双循环，实现战略目标。

4、战略执行

建立例行的战略运营体系，从经营分析会到日常执行，从过程分析到结果复盘，从战略评价到战略提升。

战略管理功夫在日常，战略规划只是明确目标和路径，实现目标靠的是战略执行。

日常执行过程，主要是执行环节，需要做好过程控制。绩效考核作为战略有效传递的工具，需要对此前战略分解的组织目标和个人目标进行考核评价。

在年度绩效考核结果完成之后，要配套相应经营复盘，通过绩效改进和提升，实现战略目标的不断实现与提升。

第二部分：企业自身的战略

如果企业已经设计有明确的战略规划，HR可以从中摘取关键信息，指导自身工作开展。比如，公司战略中明确了未来要拓展新的业务，HR就要清楚这对HR而言需要提前进行哪些准备。

如果企业没有明确的战略规划，那就需要HR通过对各种战略相关信息的洞察、解码，按照前述的战略知识进行拼接组装，从而形成一个相对清晰、完善的战略。

常见的与战略相关的信息包括：

1、高层领导讲话：高层领导在讲话中会传递出他对未来趋势的研判，以及如何应对的思路，这些内容往往是对业务方向、经营策略的无意识的表述。

2、工作总结报告：工作总结报告中也经常会包含一些战略信息，比如对于未来工作的计划，尤其是未来重点强调的任务，这里面可能包含未来业务方向、核心竞争能力建设等信息。

3、行业信息：可重点关注行业标杆、竞争对手的动态，剖析其行为背后的深层次原因，据此了解行业常见的战略类别。同时，分析企业与标杆企业、竞争对手的差距，分析弥补差距的手段，帮助完善企业的战略实施举措。

4、其它：除了上述信息之外，网络上会有一些有关行业、标杆企业的信息和文章，可以从中获取行业的相关数据、未来发展趋势、常见的举措等，这些都有助于印证或完善企业的战略拼图。

信息收集完成后，需要经过筛选、组合，按照战略框架，梳理企业业务定位、业务目标、业务策略、衡量指标、关键举措等，形成企业的战略拼图。

三、HR如何将战略知识与工作关联？

HR对企业战略的推动主要体现在这三个方面：

（1）促进战略的落地，推动业绩增长；（2）促进组织发展，培训优秀的人才；（3）创造良好的工作氛围、企业文化。

第一个是促进战略落地，推动业绩增长。

HR首先理解公司业务所处的目标、策略、路径、关键挑战和机会点。

企业战略梳理完成后，HR需要设计相应的组织战略。基于战略方向，企业从现在走到未来，需要匹配怎样的组织能力？我们目前组织的能力现状如何？其中的差距在哪些方面呢？如何弥补差距？

懂战略并不是目的，充分理解战略后采取对应的举措以支撑战略目标实现才是关键。

比如公司今年的业绩目标是多少，去年业绩做了多少，二者有多少缺口，这个缺口我们如何实现，HR通过哪些工作能帮公司达到目标的。

在公司战略制定之后，企业最害怕的是定了战略，实际上却是“上有政策、下有对策”，根本落不下去。

HR可以组织对公司战略进行分解，可以运用战略地图，将战略目标分解至具体的战略举措，并进一步细分至具体的工作事项，然后进行逐层分解，将公司战略解码分解到部门或员工。

第二个是促进组织的发展，培养优秀的人才。

如何提升组织的效能，这是每一位HR都应该考虑的问题。

在当前这个VUCA时代，外部的不确定性越来越高。企业如何改变过去既有的组织架构，尤其是传统以科层制为代表的组织架构，提升创新能力，对HR来说是个巨大的挑战。

同时，在组织中提升生产效率，提高人效。一方面要解决员工愿不愿意干、能不能干、干得开不开心的问题，另一方面更要思考如何提高员工的能力。

企业员工能力的提升无非是招聘和培训两条路，招聘能不能为企业招到更多有价值的人才，培训能不能帮助企业培养出更多的人才。

第三个是创造良好的工作氛围和企业文化。

HR另一个核心工作是塑造企业良好的企业氛围和文化。

在公司里，文化的传承是一个很重要的事情。当公司规模小、员工少时，容易统一思想，但当公司规模扩大，人员扩大到1000个人时，管理者说的话传递出去以后就完全不一样了。

所以，HR一定要协助领导层做好文化的传承。

一个企业的文化氛围，没有HR在其中的捏合、打磨、推动，是无法成型的。

最后的话

HR能否脱离简单事务型工作的尴尬境地，关键在工作能否创造价值。

而HR工作能否真正为企业创造价值，关键看所开展的工作是否有利于促进组织发展、战略目标实现。

而这一切的前提，是基于HR要懂企业战略，能够从战略的高度来谋划人力资源各项工作。