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数字化建设的过程中，CIO或IT经理经常面临着灵魂拷问：数字化的建设应该是IT部门主导还是业务部门主导？早期的IT系统一般由业务部门提出需求，IT部门提供技术服务进行建设，但是最后我们发现信息孤岛林立，而且业务需求不满足。后来IT部门主导系统的规划及需求，业务部门天天抱怨，要么提出的需求没有被满足，要么业务在数字化系统上运行问题很大。而在数字化转型的背景下，由于涉及业务变革与数字化的支撑，需要IT部门与业务部门的密切配合，责任不清晰的话更是容易陷入会议和沟通的漩涡中。 公司发展早期，由于公司业务迅猛发展，而对于的IT能力相对薄弱，所以建设模式一般是业务部门主导，IT部门配合。这种模式下，业务部门提出自己部门的系统需求及系统发展规划，IT部门根据业务部门要求提供建设、运维等技术服务。  这种模式的优势是能够快速响应业务部门的需求。但劣势是业务部门往往从自己部门的角度提出需求，缺乏公司整体的视角，未必符合公司的整体发展战略；部门与部门之间的系统往往缺乏交互与数据共享；业务部门往往更多关注业务的满足程度，忽视对安全、可扩展性、可运维性、对外的接口等非功能性方面的要求；容易形成信息孤岛，后续数据共享与系统集成困难；不利于技术与架构的统一。 等到企业建设了几十个技术各异、接口标准不统一、数据无法共享的系统之后，终于意识到这种模式存在的问题。于是，企业容易进入纯粹由IT部门主导的建设模式。这种模式下，IT部门制定统一的IT规划与策略、技术标准、接口标准，系统建设一般由业务部门发起系统建设需求，IT部门统筹考虑优先级后进行系统建设。  这种模式的优势是 从企业的角度，整体推动数字化系统的规划和建设，有利于架构与技术标准的统一。劣势是由于预算与资源限制，IT部门未必能照顾到所有有需求的业务部门；业务部门的部门需求容易被忽视，需求变更困难；系统建设完成后业务部门不一定认可。 为了解决上述模式的问题，更合适的建设模式应该是：IT部门基于企业的总体战略进行IT战略及路径规划，制定架构与技术标准；业务伙伴响应和推动业务变革。  该模式有利于站在企业战略与发展的整体视角，推动数字化的规划与建设；有利于业务与技术的融合发展，防止出现业务与数字化“两张皮”；有利于架构与技术标准的统一、系统集成及数据共享。其缺点是IT部门的专业水平和人员素质要求较高；需要大量的跨部门的交互和协作。  数字化转型的本质是基于数字化技术的业务变革，需要业务部门与IT部门通力协作才能完成。设计一种有利于IT部门与业务部门紧密协作的机制对企业数字化转型的成功异常重要，值得企业仔细考虑。 文章来源：企业数字化迷思 作者：段立功 |
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