信息不对称：管理上的'暴力'伤害

对于管理者而言，最大的问题往往不是如何解决问题，而是没有意识到有问题。信息不对称就是很多管理者一直没有当成问题的重要问题之一。

什么是信息不对称？企业里的信息不对称，主要体现在两个方面：

①下情不能上达 管理不掌握一线真实情况

②上情不能下达 基层员工不了解战略意图

很多企业决策层每天都在谈战略，谈规划，但却根本不知道客户真实的情况，所以很多战略都是伪战略，他们也不知道员工工作的难处，所以一层层往下落，根本执行不了。

这时，管理者一般就会抱怨自己团队的能力不行，执行力差；而下属在执行不了的时候，就会抱怨领导，吐槽领导瞎指挥——这就是信息不对称造成的。

现实管理中，由于信息不对称导致跨部门沟通不畅、团队凝聚力不够、选人机制不健全等问题的例子数不胜数。这背后都藏着一个点，就是“我以为”，但“我以为”并不是真正的事实，两者之间是不对称的。

为什么会出现信息不对称？

诺贝尔经济学奖得主西蒙指出，组织内的决策分为价值前提和实施前提两种。前者关注的是价值的大小，后者则取决于对现实世界及其运行方式的认知，关心的是实现的途径和方式。

管理层级不同，关注的层面肯定不同。

这是组织天然的漏洞，和本人无关，但如果信息不对称的这个问题不能得到及时干预，势必会让大家相互内耗，不断抱怨。

如何解决？业内人士已经做了相应的总结，我们可以从决策层、中层和基层三个层级来看，搭建信息畅通的桥梁，拉齐信息：

• 决策层

作为决策层，不能只抬头看路，也要低头拉车，为了避免信息不对称，老大也要下一线跟客户聊需求和困境。

为什么？一旦客户见少了，对客户的理解就会很浅，设计产品的时候，做战略的时候，很可能就会经验主义先行，成了“我以为”。

• 中层

尤其是中大型企业的中层，都是承上启下的，在这个环节，信息不对称有两种表现，就是“下情不能上达”和“上情不能下达”。

解决这个问题，就需要定期为他们做培训。

长的会议是为了让他们理解战略，理解公司的战略意图，大家的认知要一样，这样才能在执行的过程中，动作不变形。

短的会议是为了拉齐信息，了解下面情况。

• 基层

一线的基层管理者和员工直接面对客户，他们更容易知道客户的痛点，知道客户的需求。因此要培养他们思辨的意识，当发现问题的时候，能主动举手。

很多企业不是没有人才，更多的情况是被埋没了，没有机会。

因此，要建立一线的反馈通道，让他们能反馈问题，让信息传达到上面来，并且还要让能听见炮火的人呼唤炮火，给他们相应的机会和授权。

组织管理越透明越好

搭建沟通桥梁，拉齐信息无疑是必须的，而且从经营的角度，管理越透明越好。稻盛和夫在《萧条中飞跃的大智慧》里说：

为了建立与员工的信赖关系，经营必须“透明”。公司的现状、遭遇到的问题、努力的方向等，准确地传达给员工，以此统一员工的方向，凝聚员工的力量。

开展玻璃般透明的经营，关键是领导人必须以身作则，带头保持光明正大的工作作风。

今天，企业面对的外部环境时刻在发生着变化，当我们的企业处于不可控、不确定的环境，固定不变的计划是不可能的，很难事先把干什么、干到什么程度、会得到什么，按照计划讲得太清楚。

但是，当企业缺乏一个明确清晰的目标，或者目标较为模糊，甚至目标时常需要调整时，上述单纯靠人为搭建沟通桥梁的弊端就会暴露无遗，尤其是在企业变大的过程中。

• 首先，信息流动和有效传递受阻

我们今天见到的大多数企业，都是董事长-CEO-总经理-若干副总经理-总监-主管-员工这样组织架构，信息流是自上而下流动的，跨部门的平行流动较少，更不用说自下而上的信息流动。

层级组织将信息和控制权集中到高层的几个人手里，拥有相应的预算、资源、目标和优先事项，给出被他们认为的所谓最重要和最具战略性的决策。

这就会极大地影响流程、信息、资源的流通。只是，在如今的信息社会，因为组织僵化、层级隔阂、沟通不畅而丢失的时间成本和效率成本是非常高的。

• 其次，组织决策容易陷入瘫痪

按照马克斯·韦伯的理想化描述，理想的组织结构呈金字塔形，分为高层管理、中层管理和基层管理。

高层是负责人，其职能是决策；中层是行政官员，主要职能是贯彻决策；下层是一般工作人员，主要职能是实施决策。

但今天的社会更需要“让听得见炮火的人”来做决策，更加扁平有效的组织，而不是层层下达指令，墨守成规，照章办事。

• 第三，人的创造力发挥受损

经常看到很多公司，部门之间都不清楚对方的年度主要任务和突破点，特别是KPI，员工之间的考核指标都很私密。

没有足够的信息共享，员工可能会就因此心怀不满，不能安心于做事，更容易造成唯上是从的企业文化，这对企业造成的损失是不可估量的。

一方面是因为人员流动带来的损失是无法估量的，另一方面，上有所好，下必甚焉，唯上是从的员工容易安于现状，士气低落，裹足不前，职业倦怠，积极性及主观能动性会受到扼杀。

如何才能让管理更透明

提高业务透明度，在战略共识的基础上，让员工参与目标制定决策已经成为主流。

为了实现更大程度上的透明，很多企业也开始建立数字化的战略目标管理体系，并伴以可视化的管理系统加以实施了。这样至少可以从两方面提高组织管理的透明度：

• 很大程度上消除了信息偏差

我们经常说，公司管理透不透明高层的主观意愿很重要。很多部门的领导，不愿意听取下属的意见，也不让员工畅所欲言。

企业愈大，“信息差”也愈发普遍。

这样很容易诱发“人性之恶”，有很多管理者，都是“老板说了什么，有限传达，下属做了什么，选择汇报”，有意无意的损害了组织利益。而有了可视化的管理系统进行企业的战略目标管理，这些问题势必能够得到很大程度上的改善。

• 其次，缩短了信息传递的回路

沟通的目的是使信息变得透明，切断“信息不透明，员工越猜疑、越误解，然后不愿意沟通，信息不透明”的负向增强回路，或者让这个回路越短越好。

所以，应该尽可能地让组织架构扁平一些。

实在有难度，也可以推行自组织的做法，由不同部门的个体组成短期或长期一个团队共同合作完成工作，每个团队都有一位项目负责人，领导不再是管理人员，更多的是需要长远的目光以及授权给员工。

这种做法就更需要战略目标管理这种垂直类的管理系统了，比如WikiWorks系统兼顾了自上而下和自下而上两种方式设定目标，高透明、聚焦、协同，鼓励团队成员之间协商，重点突出员工的参与感，极大地提高了员工的工作动机。

因为目标是透明和共享的，每个人的目标，都是公开的，这种目标的透明特性，天然创造了需要去对齐每一个相关人员，而持续进行更新进度信息也需要对齐和共享。

写在最后

管理上有一个“金鱼缸效应”，也叫“透明效应”，说的是金鱼缸是透明的，不论从哪个角度去观察，都可以一目了然地观察到缸内金鱼的活动情况。

运用到企业管理中，就是要求我们企业领导增加企业各项工作的透明度。

这意味着，每个人的工作行为都将全员可见，并受全员监督，从而强化自我约束机制。这也意味着我们企业要更进一步，营造这样一种平等的氛围：

员工敢讲真话，坦诚清晰表达真实想法，不怕暴露问题，而不是虚张声势；绩效评估经过严格的流程，而不是走走形式…

甚至是，还可以奖励那些“唱反调”、但又有建设性意见的人。

所以，与员工进行不愉快但很有建设性的谈话，实现信息渠道多元化，避免获取单一的信息。最好最有效的解药，就是让信息流动畅通无阻，并创造一种开放的组织环境，让每个人都能专注到创造价值的工作中去。