姚看城投 | 区县城投调研笔记（一）

最近笔者走访调研了江西省赣州市崇义县、上犹县、南康区、安远县、寻乌县等地方国资监管机构和城投公司，发现在这轮城投转型升级和改革发展中，赣州各区县的城投公司有许多亮点特色，可供其他城投公司借鉴之处颇多。

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赣州区县城投转型亮点

一是项目谋划好。崇义县集中精力做好生态保护与产业发展融合文章，刚完成赣州全市第一单EOD项目入库，项目总投资12亿元；上犹县、安远县、寻乌县则是在屋顶光伏发电 储能项目上早规划，为城投公司增加经营性收入奠定基础。

二是重组优化好。南康区紧扣实际情况，印发《区属国有企业优化重组改革方案》的补充通知，按照“资源相同、主业相近、业务相关、产业协同”的原则，推动优化重组，将区国资监管企业整合为7家，同时在深化混合所有制改革和加快上市步伐方面走在了前列；寻乌县则将把城投公司、工投公司、城控公司三家公司进行整合，精简人员、提高效能。

三是人事制度改革彻底。崇义县、上犹县、南康区、安远县的城投公司高管和相关人员的事业编制都已封存，实行市场化薪酬或者基础工资 绩效考核等分配制度，有些岗位还充分采纳协议薪酬或者与超额利润奖励，激发职工主动参与市场化竞争的干劲，为公司转型升级发展提供人才基础。

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改革思考与建议

结合调研发现的部分共性问题，笔者认为，未来区县城投转型发展应加强以下工作：

一是重点关注资源型项目。供排水、管道天然气、光伏发电、水电站等优质资源领域，已形成稳定的市场格局，现阶段新进较难需等待有利机会。现存不多的屋顶光伏、储能建设、沙石矿产等资源型项目，各地城投公司必须控股或参股，有条件还可以收并购相关资源型公司。

二是要全力推进资产盘活工作。我们在调研中发现，各地城投公司资产包中有许多低效、甚至无效资产，这轮改革中应通过划拨转出让、新旧资产换置、公开竞买或竞拍等多种形式，淘汰一批老旧资产，更新一批新兴资产，在释放存量资产价值的同时，同步降低公司负债率，增强融资能力。

三是不要把集团桎梏递延给子公司。区县城投公司受单一股东的监管要求和相关人事管理要求，集团公司管理层在薪酬体系、经营机制等方面受限，短期内难以真正市场化。但不要把这种约束递延给子公司，对部分经营性子公司，还可以试点突破行政化体系和思想观念，构建现代企业制度体系。既为公司转型升级打造核心竞争力，也为公司培养和储备一批优秀的企业经营管理人才队伍。笔者认为，区县城投公司转型升级的关键，就在于培育好一批经营型子公司。

四是探索招商引资与创投相结合。传统的招商引资是引入企业到本地生产，但现实中看，没有特殊资源优势的区县很难引到好企业、大企业。因此，可以尝试跳出属地限制，去上海、广州、深圳等一线城市寻找科创型标的公司或团队，把每年用于招商引资的经费去投资科创型项目公司或团队，待其成长后，再引入生产基地到本地。

五是要坚定城投自信与城投信仰。调研中发现，区县城投公司的部分干部职工对城投公司现状和未来充满迷茫，对自己职业发展通道则充满焦虑。

其实不然，根据近期国家几个重要会议精神，“两个毫不动摇”仍是坚定不移，城投未来可期。7月24日中央中共政治局强调，坚持“两个毫不动摇”（毫不动摇巩固和发展公有制经济，毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发展），切实提高国有企业核心竞争力，切实优化民营企业发展环境。7月25日国务院国资委则明确提出“三个集中”和“三个资本”，即推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业集中，向提供公共服务、应急能力建设和公益性等关系国计民生的重要行业集中，向前瞻性战略性新兴产业集中，坚守主责、做强主业，当好“长期资本”“耐心资本”“战略资本”。

因此，城投人应为自己的使命与担当自豪、自信、自励，城投高管也应紧扣上级要求，结合本地实际，在这一轮国企改革深化提升行动中交出一份满意的“答卷”！

姚家梁

现任中国投资咨询有限责任公司咨询总监，曾在县级城投、市属及省属国企担任董事长、投资部总经理等职务。

专注地方国有平台公司转型升级、国资民营混改全过程管理等课题研究，主要包括：

1.国企改革及转型升级、企业战略及组织管控、企业薪酬及绩效考核等管理咨询业务；

2.项目谋划与融资化债、重点项目投资分析、国资民营混改全程咨询等投资咨询业务。

办公地址：赣州市经开区金凤数创园705室