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“首先，我想先提出一个问题，“治未病它算不算一个科室？”我认为它不止是一个科室，更是我们这个行业、甚至每个企业走向未来的的道路上很重要的组成部分，是我们要做到的存量管理。接下来我围绕这个观点分享一下我们橼德堂中医未病科的建设，希望能给到大家一些经验和启发。” 政策上，国家大战略推动中医药发展，落实为民众健康服务的具体政策。加之人们健康观念的改变与提升，越来越多的人选择中医为主要健康保障措施。但同时，对于一些中医产品和院内制剂来说，它符合中医医理，但国家政策的方向不符合商业的规模化，导致被国家政策所制约。 行业上，出现了一些过度消费医保政策红利的现象，同时也一直存在老百姓低价求医与行业人员对职业收入的矛盾。虽然有国家的政策利好存在，但民营医院不被政府重视，行业内缺乏人才，也就出现了高价挖医生的现象。 医馆的经营一定是以人为中心、以客户的需求为中心。不变的是医疗能力，变的永远是我们的经营能力。前面说到，国家在大战略的推动下，老百姓已经从疾病走向健康，那我们也不能一直以单一的疾病为导向 。 因为导向的改变，橼德堂改进了诊疗流程：每一位客户进店都需要填咨询表，建立个人档案。包括基础情况、心理测试、以前做过的养生和治疗项目等等。 我们有三个核心战略岗位：馆长，医助、治疗师。馆长主要负责业务管理和统筹。医助必须以客户为中心，关注客户满意度就是医助工作的指导思想。之后是年轻医生，也就是治疗师和团队。 我们在选品或搭建科室时有一个核心的诉求：以药和医生为依托来建立专科。 首先，要形成“医联体项目”，就是把资源和技术整合起来，做我们的支持。 第二，挑选的病种和科室一定要符合内调+外治的治疗方法，就是1+1＞2，然后拿来做专科的特色。 比如中医药儿科搭配小儿经方，是1＋1＞2。妇科也一样，中药的熏蒸、灌肠等手法，加上医生的处方，也是1＋1＞2。 第三，开设线上商城，售卖一些和家庭健康有关的产品。 我们会用直播的方式不断吸引流量，在线上做拓展，线下做承接和转换。以矩阵的形式尽量去覆盖当地的生活平台，快速、准确的占领市场。 这样我们既有了品项，也形成了一个整体的闭环。 大家会发现，我们成立的中医未病科，不是医院挂着牌的未病科，而是长在团队心里的治未病。 在一系列完整的接诊流程后，了解基础情况的同时也要做未病的铺垫。这时候至关重要，我们是以症对症，还是固本培元，患者的疾病根源到底是什么。有一个非常好的方向就是体质辩证，这也是我们品项搭建的过程。
在专科诊疗环境上，我们也做了科室区域划分。以信息采集与辨识评估区、咨询与指导区、干预调理治疗区域、宣教区域四大区域为基础指引，合理分配资源，专区专用，明确诊疗过程的同时也给予患者更严谨、专业的态度。     到店的所有人都是我们的服务对象。总体来说，可以分为类：中医体质偏颇人群、亚健康人群、病前状态人群、慢性疾病需实施健康管理的人群、其他关注健康的特殊人群。做了这样的细分之后，我们针对每一个病种、或者说每一位患者，都有标准化的治疗手段。 可分为诊断、干预、评估、维护四部分。三诊三查去诊断，再到干预、以症对症到体质管理及个性化定制，需要做哪些品项，最终用什么来评估，都有一套完整的流程。 这是大家都有、都会的东西，我们的不同是在于认知。对于橼德堂来说，客户到店，我们首先是确定他的消费层级，之后给他相应的服务。我们要突破的思维是如何让我们的民营医馆把绩效拉高，把团队的天花板拉高，让一线的治疗师、年轻医生更专注的去做疗效。我认为我们的中医馆、中医界要发展必须要改变的是医生的收入。 比如脊椎专科，一个基础的品项是在三四百，但真正解决问题的客单价可能是在七八百或者更高。如果没有品项结构的打造，那我们的医生一直干的都是体力活。 人才培养是重中之重。这是在我们所说的国家政策以及其他其他问题的基础上，还有更多问题都在推动我们必须在医馆的经营上有所创新。 不管是作为机构，还是企业，都需要团队来完成工作。那我们通过企业价值观、使命、战略以及其他的东西组成团队之后就要思考，如何突破医生的天花板，让他的绩效变高？那一定是要他带团队。 任何一个医生，只要是合格的，能治病的医生，我一定给他带上一个团队。一个医生加上其他的医疗人员就相当于一个小诊所。如果我们有20位全职医生，那就意味着在门诊里有20个小诊所，就是一个个独立的团队，有独立的绩效管理。 同时，在这些医生之上，我们还需要一些“大医生”来做带教、品牌支撑和团队的培养，或者说，需要他们的医疗特色、医疗能力为我们提供一些流量，帮我们做一些正向的价值引导。 再加上我们还有从学校出来的年轻医生，我们就会发现它形成了一个完整的金字塔结构：顶层的大医生、中间核心的全职医生，也就是科主任、下面是年轻的学生。这样来看，从年轻医生的培养到一路的成长也有了成熟的路径。 人才储备很重要。我们培养一个人才的标准周期是52天。这也意味着我们所有的专业能够做到80%的标准化、20%的个性化，这样就能够为医疗的疗效做依托。每一个科室要主修一门专业，比如儿科主修《伤寒论》，再用《伤寒论》全部理论搭建儿科内外治疗能力，同时也形成了它的产品架构。 前面我们说到战略岗位，我认为每一个岗位首先要具备的就是资质、专业技能和专业素养。医者仁心，这种筛选人才的核心理念一定是由企业使命推动的，也让我们更容易找到同频的团队。 我在三年前做了一个人才梯队的矩阵，主要分为五个阶段：第一阶段，统一思想和目标，确定发展方向；第二阶段，以岗位出发，掌握核心技能和知识；第三阶段，临床通关，做一些“学练考赛”，为下临床做一些准备；第四阶段就是师带徒的临床实验。 经过这一套完整的培训流程，基本所有的东西他都能做到应知应会，在一线工作的能力也有了保障，对我们来说，人才的复制也容易多了。 |
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