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“回想当年江湖上一场经典的大型营销之战，也是我从一个'搞技术的’成长为一个'搞销售的’的蜕变之路。” 写在前面的话：我一直认为，从事销售工作对一个人的影响是极其深远的，因为在这个世界上，只有卖不出去的东西，而没有买不到的东西。一个人从事了多年的销售工作，有很多东西就会深深地融入他的性格和血液中去——对周围环境的敏锐判断、为他人着想和服务意识、同理心、对现场气氛的自如把控...... 这场商战发生在上个世纪90年代初期我国的维生素C（VC）原料生产领域。VC是联合国工业发展组织规定的人类26种基本药物之一，是中国当年唯一能和“西方”国家（辉瑞、罗氏、默克、武田等）PK的“西药”原料——因为我们国家独创了一种先进技术，叫做“两步发酵法”（成本更低）。
那时，我们公司的产品全部外销（出口），一来由于国外市场容量巨大，二来因为国外市场价格“良好”，那时，我所负责的销售部门每年为公司带来1个亿的净利润——90年代初期的1个亿相当于全国排名前30的一个县级市的财政收入的50%！ 而正在这时，一场巨大的危机和灾难也悄无声息地逼近了......
话说VC有3个下游：制药（成品药：针剂和片剂）、食品添加剂、饲料添加剂。在中国，这3者的比例大概是80/15/5，而国外（发达国家）则是40/40/20。原因很简单，国内的食品业以解决“温饱”为主，尚未上升到“营养”，而VC是一种很好的营养强化剂。 由于国际市场利润丰厚，国内的VC厂家如雨后春笋般冒了出来。这和当时的管理体制有关，行业主管"国家医药管理局"认为不能再上了，但各地政府绕开行业主管，从国家计委口“跑”项目（所谓“跑部钱进”）。
从而导致中国VC大量充斥/冲击国际市场。（我们国家的很多行业似乎特别"健忘"，人参产品也经历过类似的劫难，连广东这种根本不产人参的地方的医保进出口公司也“出口”人参，因为他们“搞”得到许可证，导致人参价格一路狂跌，最终国家医药管理局和外经贸部不得不“痛下杀手”，清理整顿，规定只有吉林等少数几个省的医保进出口公司可以经营人参出口。） 国际市场就像是一块大饼，老外认为，你中国产品只能吃那么大（所谓“份额”），你吃多了，挤占到了他的份额，他就不舒服了。 而最直接、最有效的手段就是降价！我曾打过这样的比方：VC对于国际药业巨头来说，是一个“小指”——他们有很多产品线；而对于当时的大多数中国工厂来说，则是“双手”——人家一个小指不动没关系，而我们则是被铐住了双手！ 于是，国际市场VC价格从每公斤12-13美元一路狂跌至4美元以下，其惨烈程度可想而知！
之前，我们还有和“国际巨头”合作的美好时光：他们的售价一般在16美元，比国产的高4美元，同样符合英国和美国药典标准。我们“进口”它的标签，差价对分。妥妥的“贴牌”生产，可惜那时候我还不知道“OEM”这个词。 在这种大背景下，我受命于危难之中，从零开始，开拓国内市场。 精彩序幕由此拉开...... 我有一句名言：“把脑子放在手的前面”——谋定而后动，否则，就只有“后悔莫及”——正如下围棋的形势判断。 我还有一个基本论调：发达国家的今天就是我们发展中国家的明天（现在的时髦话叫做“紧盯战略”或者“跟随战略”，也叫“时光机理论”），基于这个战略思考，我在下游行业的选择上做出了一个重要的抉择！ 和发达国家相比，国内市场的“食品饮料行业”增长潜力最大——因为在国外它和医药行业的用量是1：1，因此，我们当时就把有限的资源全部扑在这个行业里。 就像侦察机逐步逼近目标、缩小聚焦范围一样，行业一旦确定，接下来就是目标客户的分类和定位了。
从产业链的上下游分析得出我们的下游的三个行业，从和发达国家的对比得出我们目前聚焦的食品饮料行业（的添加剂），现在面临的是定位和切入问题。 我们的产品本质其实是营养强化剂和抗氧化剂。所谓产品本质，就像你最初也许是卖芭蕉扇，后来是电扇，现在是空调，未来不知道是什么，但其实你卖的是“通过调节空气的温度和湿度从而使人感到舒适的工具和方法"。 按照客户的“层次”来分，第一档是外商独资企业，第二档是港台企业，第三档是国内领先企业（好鲜明的时代特色）。 我们首先从第一档切入。 第一档：外商独资企业 我们在开拓国内市场之前，产品全部外销，在国外的食品饮料行业的最终客户包括可口可乐和施贵宝这类公司（不一定是真实的公司名，只是为了有助于案例的探讨，特此申明，下同）。 他们是成熟的“消费者”，而且具备条件，当我们向上海可口可乐出示我们向美国可口可乐的供货“证据”（而且我承诺免费替换他们的库存，常保原料新鲜）、当我们向上海施贵宝出示我们向巴基斯坦施贵宝的供货“证据”（而且是绕过难缠的中方采购主管，我直接和外方总经理沟通的——此举不但有效，而且降低了很多“销售费用”），诸位可以设想一下，接下来的事会有多么顺利！
其实，难者不会，会者不难。当时做事的时候感觉还是比较“难”——只是多年以后才会有这种“谈笑间，樯栌灰飞烟灭”的洒脱。 隔行如隔山——他们之前是要么是外国总部“划拨”的，要么是那些在国外就有合作关系的国际大公司的产品。当然，我们的价格更具优势。 接着讲“第二档”，就是那些刚刚进入中国的港台公司（主要是台湾公司）。 食品饮料行业，大家自然会想到KSF和TY。其实，原先在台湾，后者比前者大多了，只是由于在中国实施了不同的企业战略，才导致......可见战略的重要性！此乃题外话，暂且按下不表。 “第二档”的目标锁定了，接下来就是“执行”了。
KSF：擒贼先擒王，其采购总监极其喜爱中国传统文化，我的“国学家传”帮了不少忙，谈古论今，纵情山水......最终，KSF在我的“建议”之下改变了采购模式：由原来的分厂各自决定采购改为由总部“定性”（问谁买/以什么价格买），分厂“定量/定时”（买多少/何时买）。 TY：从其某个饮料产品开始研发阶段，我就派专才无偿援助（医药行业的研发人才对于食品饮料而言，简直就是降维打击），加大该产品里面我们产品的添加量......是的，就是江湖上后来风靡一时的冰红茶！
KSF——属于"双赢"：我当然强调的是如果“你”这样做了，对“你”有什么好处。一点没有让利，反而比在药品行业卖得高（一来因为数量少，二来因为质量好）。 TY——我出的可是“真材实料”的研发人员（和他们极其互补），天下没有免费的午餐，我没问他们收钱就已经很OK了，怎么还会收我们的“选型费”呢？
第三档：国内领先企业 我们首先从JLB下手，之所以选择他，是因为我在美国的时候就知道了他们要做中国的可口可乐的雄心和豪言，也听说他们支持克林顿竞选，也听说可口可乐和他们的对话：“你一年打算在美国卖多少产品？我全部买下，然后倒进太平洋，因为我在中国1年的广告费都不止这些！”——扯远了哈。 当时，为了更好地“服务客户”，我加入了很多组织，包括“中国食品工业协会”，你只有先进了他们的圈子，才能和他们一起“混”呀！我带着我们的顾问、协会的高级专家一起拜访了JLB总部，对了，我们还带了国际上（主要是和我们口味类似、但人家是发达国家的日本）一些流行的饮料（主要是富含VC的，诸如HI C，C1000等）。
做任何事情，“圈子”很重要，像我带去的专家，是JLB研发中心总经理的“师叔”，到了之后，理论上的“华山论剑”自然就免了，直接切入正题。问：“你们立志成为中国软饮料的老大，你们知道世界上软饮料的流行趋势吗？”答：“我们也跟踪的，我们这里有几乎所有的饮料样品”。问：“那我们带来的这些你有吗？”答：“……没有！”（他怎么会有呢？那是我们刚从日本买回来的啊，而且全部都是和VC有关的，嘿嘿） 接下来，加上“师叔”的“教诲”，他很快就丢盔弃甲、被我们拿下啦！ 营销，其实就是“做人”——客户也好，政府审批部门的官员也好，一定要让他们觉得：你们只是所在的岗位和从事的工作不同而已，单从“个体”来看，你丝毫不比对方差！他愿意交你这样的朋友！ 毕竟是几十年前的“旧话”了，江湖夜雨十年灯...... 营销让我体悟了九个字——读人心、懂人性、做人事。 *本文由外滩商学院认证讲师供稿、外滩商学院团队修订编辑。
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