|
改革整体思路：按照“定岗位、定权责、定契约、定考核、定薪酬和定退出”的“六定法”，将集团经理层任期制和契约化管理体系改革工作分为集团和所属公司两级分别制定工作方案，建立岗位聘任机制，自上而下做实差异化、契约化考核，具体如下： （一）定岗位：打破“身份”，通过岗位管理为经理层“聘任制”改革奠定基础全面优化了两级经理层的岗位设置、职数与分工，同时在干部任职条件基础上，参照行业标准，梳理了各岗位任职资格与考核目标要求，编制了完善的经理层岗位说明书，这是经理层由“职务终身制”向“岗位聘任制”变革的必要基础。
在省国资授权框架下，依据集团及所属公司“三会一层”议事规则，自上而下明确董事会（或控股股东）对经理层的授权，明确了总经理在公司经营管理事务上的决策权，将公司经营管理的第一责任向总经理压实，并通过总经理向其他经理层成员贯穿。有效解决董事会错位、总经理架空、副总经理不担责等管控难题。 （三）定契约：分级订立契约，与经理层成员签订“两协议” 集团层面，由董事会授权董事长与经理层签订聘任协议和经营业绩协议。所属公司层面，分类施策。董事会健全的企业，授权董事长与经理层成员签订“两协议”；委派执行董事的企业，由执行董事（董事长）或集团授权代表（集团董事长或总经理）与下属企业经理层签订。副总经理经营业绩协议可由执行董事或授权总经理签订。通过书面协议落实董事会对经理层在聘任和考核上的管理权限，为经理层强化责任、严格兑现提供了合法依据。 （四）定考核：统筹+自选，差异化设定经理层成员考核指标，保障压力贯穿 基于国企高质量发展要求，将集团及所属公司经理层指标体系统一分为质量变革、效率变革和动力变革三类，并根据经理层“两层三类”（总经理、业务副总、职能副总和综合副总）的分工类型，采用“必选+自选”方式，既自上而下分解上级目标，又自下而上提报各自重点。同时，区分年度和任期考核侧重点，分别设定短期价值实现指标和中长期可持续发展能力指标。切实保障考核目标由司到岗、由岗及人。 在考核目标设定过程中，结合集团能力、历史业绩完成情况及行业业绩对标情况，中智咨询将考核指标按“三点四段”方式设置了保底值（基准值的70%）、基准值和挑战值（基准值的120%及以上）等分档目标值，采用“基准分+达成分”的方式分段设置差异化的考核计分标准，以实现差异、精准、有效的考核激励。 （五）定薪酬：核心实现以岗定薪，兼顾外部竞争性鉴于集团已建立相对合理的经理层定薪机制，在对标行业、评估集团各单位经理层薪酬水平相对合理的基础上，中智咨询重点设计了经理层内部薪酬差异化分配机制。针对集团不同所属公司经理层之间薪酬水平拉差的问题，建立经营难度系数模型，考虑企业规模、价值贡献、人效差异、战略相关度和市场竞争度等因素，合理拉开了不同企业之间经理层薪酬水平。针对同一企业内部经理层薪酬水平拉差的问题，建立岗位价值评价模型，从职务等级、交叉任职、分管职能、联系企业、风险责任等方面实施量化等级评估，并依据评估结果确定经理层副职岗位薪酬分配系数。 （六）定退出：刚性兑现，建立经理层成员退出机制 建立经理层“双年不合格退出”“任期不合格退出”及“重大问题即时退出”的机制。综合应用经营业绩考核结果、核心业绩指标达成情况、综合评价情况、违法违纪情况、个人不胜任情况等因素作为经理层解聘及退出的条件，刚性实行“双达标”和“一票否决”制，真正实现管理人员“能下”和“能出”，形成任期制契约化管理闭环。 三、改革难点及亮点分析 （一） 基于“三改”评估标准，直击难点痛点，啃下国企管理人员“不能下、不能减”的“硬骨头” 本次改革以终为始，基于中智咨询“两因素、六维度、N指标”为框架的“2+6+N”三项制度改革评估模型，聚焦管理人员不胜任退出比例、员工考核淘汰比例、薪酬差距倍数等指标，针对“三不能”问题，以经理层作为改革突破口，按照“有任命就明确任期、有职务就落实考核、有业绩就兑现奖励”的原则，敢于碰硬动“蛋糕”，直击经理层“难考”、“难动”等问题，啃下了JY集团市场化经营机制改革的“硬骨头”。 （二）创新工作方式，解决集团化企业推行经理层任期制和契约化管理时间紧、任务重的问题 中智咨询总结实践经验，形成了集团化企业短时间内以“集团统筹、分级推进、授权管理、按需施策”的工作方法完成改革任务。通过集团统筹制定方案模板和操作指引，授权所属公司自行制定工作方案，集团提供指导并对方案进行把关验收，集中签订“两协议”并组织考核兑现等举措，加快进度、保证质量。
|
|
|
