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CHO成功关键素质能力要求 首席人力资源官（Chief Human Resource Officer），简称CHO。公司人力负责人，主导集团人力工作，是公司发展的战略合作伙伴，是具有制定集团化经营的公司人力资源的战略规划，并监督执行，负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制，全面负责人力资源部门的工作的职责。必须从战略高度努力构建高效实用的人力资源管理系统，成功进行人才选拔，建立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
统CHO的职责如下： 职责一：制定公司人力资源的战略规划。 职责二：督促公司人力资源战略的执行。 职责三：负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制。 职责四：全面集团化经营公司的负责人力资源部门的工作。 职责五：内部组织管理。等等 以上职责定位没有问题，但是很多公司的HR工作还是没有做好，因为，他们是从人力资源角度做以上工作，而没有站在企业角度思考，公司的优秀程度是由其人才决定的。而公司的人才的优秀程度是由其人才战略决定的。人才领导者不再能够凭借偶然的招聘和效力不佳的职业生涯管理侥幸成功。当前的员工所感兴趣的不仅仅是工作——他们想要有意义的职业生涯。为了满足员工的发展，人力资源工作必须具备以下素质： 一：经营意识 先明确一下什么是“经营”？研究管理学的陈春花女士曾提到过“经营”和“管理”的区别：经营是选择对的事情做，管理是把事情做对。所以经营是指涉及市场、客户、行业、环境、投资的问题，而管理是指涉及制度、人才、激励的问题。简单地说，经营关乎企业生存和盈亏，管理关乎效率和成本。 CHO们要有经营意识，关注市场、客户、行业或企业的盈亏和商业模式基础上去设计各种制度、流程、体系。 人力资源要进行定期人工效能分析，对同行业和相近行业进行对标学习，整体提高自身的能力水平，构建公司大数据管理，及时了解集团存在的问题和机会，从公司战略出发，总结集团的经营问题，不断组织讨论完善。与老板的关注点同步，从人力资源角度转换公司的经营策略，有效在人力方面进行完善，精化流程，做好经营绩效的转化。才能 CHO要根据公司的发展需求，制定满足公司战略和发展的人才战略。 战略思维 CHO的战略思维至少应该体现在三个方面： 前瞻性，战略思维是立足现实面向未来的决策，能够对事物的长远发展方向和趋势做出预测，而不能只顾眼前的短期问题。CHO能否根据对市场变化或企业业务发展的判断和预测来提前对公司的组织架构或人才进行相应的布局？还是说天天忙着四处救火？ 全局性，要从大局、从宏观和整体（空间/时间）考虑问题，不要仅仅局限于一地一域的狭隘利益。不少CHO过于关注细节，头痛医头脚痛医脚；或者业务部门要求什么就临时去做什么，而不加分析和从全局思考；另外，对于很多有一定规模的公司而言，其实有很多信息、物资、人力等有价值的资源散落在各个角落不为人知，从而造成各种浪费和低效，CHO完全有条件俯览全局，并根据需要进行合理配置。 重点性，在复杂的全局中识别出起到关键的决定性作用的重点，并且能够“化繁为简”，将复杂的观点、信息或情况简单化、清晰化。不少CHO却是面面俱到、眉毛胡子一把抓。可是，任何公司的资源都是有限的，怎能经得起你到处撒胡椒面呢？ 企业的任务是创造价值。企业的各项活动可以从战略重要性的角度分解为若干组成部分,并且它们能够创造价值。迈克尔·波特在定义“什么是战略”时，有三个关键点：独特的定位、明确的取舍、各项运营活动之间的配称性。这对CHO在规划和实施人才战略时会很有启发。 独特的定位，我们都说企业想赢得竞争，必要要有独特的定位。可是，我们的CHO制定的人才战略和其它公司的人才战略有什么与众不同之处吗？是不是都在模仿“最佳实践”？同质化的人才战略能支撑差异化的公司战略吗？ 明确的取舍，取（选择做什么），很难；舍（选择不做什么），更难。这与人性中的贪婪和恐惧密切相关。所以，很多CHO什么都想做，结果是什么都没做好。没有“舍”，哪有“得”？ 各项活动的配称性，简单说就是企业的竞争优势来自各项运营活动形成的整体系统。我们常说的“华为你学不会”其实就有这个意思。我们就算能拿到华为所有的管理体系文档，也不可能成为第二个华为。因为我们不可能真正了解华为的HR、研发、市场、财经等体系之间是如何高效协作的，同时华为多年沉淀下来的文化价值观也不可能抄得来。如此说来，CHO是否能和各个部门高效互动和配合并形成健康良性的企业文化价值观，就显得非常关键了。
三：激情 在杰克·韦尔奇时代的GE “4E+P”领导力模型中，强调Passion（激情）和Energy（活力）。“激情”是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人(如同事、员工)是否取得了成功。“活力”是指巨大的个人能量、勇于行动、干劲十足，并且不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极的挑战新事物。 在IBM曾经的三环领导力模型中，IBM经过不断地实践，把对事业的热情作为领导力核心，其他都围绕着这个核心运转， IBM认为公司中优秀的领导者对事业、对赢得市场、对使IBM的技术和业务能处于世界领先地位等充满了激情和热情。 对事业热情的衡量指标包括很多，诸如展现出富有感染力的热情、基于企业现实并能够以乐观自信的方式对市场做出应对、热衷于赢得市场、能够清晰地描绘出IBM未来的蓝图、对IBM的解决方案有成就感。
作为公司的核心高管，CHO不仅自己要对工作、对事业怀有激情，还需要把这份激情传达给下属和全体员工，营造出积极主动、不畏艰难、追求卓越的工作氛围。 为什么要专门提“激情”？因为能做到CHO职位的，基本都是40岁以上的职场老人。而有一些CHO由于目前工作稳定安逸，丧失了激情，怀着退休心态维持着目前的工作。而企业要发展，就要不断创新，不断提高工作热情。一个没有激情的CHO，能吸引到一群有激情的管理人才吗？能建立一个有激情的HR团队吗？再往深了想想更后怕，输了人才，这家公司还有未来吗？ |
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