  这是 达西的世界 第196篇原创 文字｜达西先生 题图｜筱凡 编辑｜霁晓 关于绩效考核指标的设置问题，前文已经谈到了绩效考核指标的设计逻辑和过程。这篇短文呢，就简单聊一聊人力资源管理者在设计绩效考核指标时的一些基本原则。 我们聊的方式随意一些，就不按照所谓的SMART那一套来讲了，还是从众多的咨询项目实践中发现的问题来做一个简单的经验分享。 第一个经验：必须符合企业总体战略的要求。 这个议题，在前面的文章中分析得比较多，简单来讲就是，只要严格按照绩效考核指标层层分解的基本逻辑，那么所设计出来的绩效考核指标就一定是符合公司整体战略的。 但仍然有一个问题需要特别提及：万一公司战略出现了偏差甚至错误，由此所层层分解到组织及个人的绩效考核指标应该怎么处理呢？ 先说结论，一定是无条件执行。 再说原因，两个方面。 一方面，所谓的“公司战略偏差甚至错误”，首先是一个相对的概念，或者说只是被你认为、或者被公司大部分员工认为、或者甚至与行业现状与发展趋势背离从而被认为。 但问题在于，这就一定意味着是“偏差甚至错误”吗？不见得，对吧。例如，某个行业98%以上的企业都是采用经销模式，能够说明2%的企业就一定会死掉吗？这只是企业基于内外部环境所作出的战略选择，是没有对错之分的。 另一方面，公司战略并非一层不变的，而是一定要结合内外部环境的变化做出战略的适应性调整，也就是所谓的战略修编。正常情况下，如果企业具备一定的战略管理能力，如果真的发现战略出现偏差甚至错误，那么一定会及时做出调整，这是公司经营决策层面。 同时，在管理、业务和职能层面，如果中基层管理者以及员工认为公司战略方向和目标是有偏差的或者有错误的，消极应对并非合理的选择，虽然公司战略的决策权在于经营管理层和股东，但中基层管理者和员工是有绝对的建议权的。翻开岗位说明书，大家就能清楚地在任职资格条件中找到对应的描述了。 当然，这似乎也反映出另一个企业管理的关键问题，叫做：公司战略宣贯不到位。这个问题，我们另辟短文来加以说明。 同时，这也给我们的企业管理者带来一个新的课题，就是如何在确保战略目标落实到组织绩效目标考核与个人绩效目标考核的同时，还要注重公司战略的宣贯。二者之间的相辅相成，才是提高绩效从而高质量达成战略目标的关键。 但从员工的角度来说，在看到个人绩效考核目标时，一是要相信这符合企业总体战略的要求（只有企业总体战略目标达成，才会有超额利润之下的奖金等激励的分配），二是要践行个人的执行力，这是企业员工的职责和义务所在。✈  本文是有底线的 |
|
|
