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在很长一段时间里，中国的制造业一再被诟病为“大而不强”，缺乏核心竞争力，只能在全球产业链的中低端徘徊。 尤其是近几年经济形势下滑，越来越多制造业企业存在需求不足、产能过剩的困境，制造业寒冬似乎已经来袭，成为夕阳产业。 但纵观中国制造业企业，我们仍能发现不少真正具有高端、创新价值链的企业，上交了一份“逆势而上”的成绩单。 就像财经作家吴晓波老师所言：“我在过去十年认为，中国没有传统的产业和夕阳的产业，所谓的传统和夕阳是人传统、你这个人夕阳了。” 为了帮助更多学员企业家们掌握商业进化的逻辑，破除困顿与阻碍，找到可持续发展的道路，中德制造业研修院举办标杆企业商业进化论案例课堂，邀请了六位来自制造业不同行业的单项冠军、小巨人、独角兽实战专家、企业家，从不同维度阐述这个时代真正需要什么样的变革手段？需要什么样的新工具？我们和这个变化的世界到底是什么关系？如何在这个存量的时代，做确定的自己？ 我们需要明白的是，进化的前提是，不仅要树立久久为功的信心，还要学习最优秀的管理理念和知识，对标和解码最好的工厂，从而做强做好自己。 接下来，小德先整理了嘉宾的部分讲课精华，让我们一睹为快吧~ 讲课精华 
艾小明 美国安迈企业顾问公司高级董事 惠而浦（中国）股份有限公司原总裁/首席执行官 意大利佐帕斯工业原亚太区总裁 施耐德电气原副总裁 分享主题：《制造企业行业增长策略与落地方法》  作为全球能效管理领域的领导者，施耐德经历过从卖接收器到卖解决方案，产品从单场景到多场景应用，再到转型关键节点的阶段，也有系统做市场调研选择和增长设计的经验。 艾小明老师将结合施耐德的增长经验，讲解关于行业市场增长策略的方法。 开拓行业市场不是一蹴而就的，典型的市场开拓是需要时间的，要进入一个细分的行业，周期当中分了四个阶段。 首先要进行阶段的市场评估，需要对整个市场的量以及进入的壁垒等等一系列进行评估，才能够从众多的行业细分领域获得所要的细分市场。第二个阶段要了解进入的市场以及行业计划。 作为一个企业，需要战略的部署、对公司内部的沟通、组织能力的部署、对人才的培养和培训，甚至说还没有开始，就要准备好客户的拜访计划以及品牌等等一系列战略资源的部署。 与此同时，在中间阶段，有三类角色在市场开发中是举足轻重的。第一类角色，就是行业市场的营销团队，在最早的市场评估阶段，进入市场战略部署阶段，会看到行业客户经理以及行业应用工程师的角色。 当部署好力量和计划之后，进入第三个阶段，就是开发阶段。在这个阶段行业客户经理以及行业应用工程师将会是拿到目标行业客户的关键职能，行业市场团队依然会提供支持。 经过一段时间，客户积累已经进入第四个阶段，称之为客户管理的阶段。因为在第三个阶段，已经熟练地掌握了行业的客户以及进入很多应用，有更多丰富的知识，那么在这个阶段，需要更专注于客户的满意度，提高现有客户的市场占有率。 当行业进入到这个阶段，相对是平稳的，这个时候行业市场营销团队会慢慢地淡出，去研究其他的行业，这就是整个行业开发的四个阶段以及每个阶段所要做的主要工作。 开发一个行业或者一个新行业的步骤，基本上都是如此，但是时间长度是根据每一个行业以及市场状况而不一样，有的可能需要很长的时间，有的可能一年就进入到客户管理阶段。 要开放一个行业，是需要各种角色与之匹配的，可以看到有行业市场经理、行业应用工程师，还有在各个区域的销售以及行业的大客户经理，甚至还需要有复杂的工程投标里面的方案投标经理的角色，但是他们在不同的任务当中所扮演的角色权重是不一样的。 针对于斜对角，可以看出他们都是主要的负责人，所以行业市场的主要精力就是放在如何去了解行业和定义行业策略。 行业应用工程师，主要职责是开发行业的方案和提供技术支持；区域销售，职责就是赢取既定目标的市场或者客户的订单，对于行业客户经理来讲，他主要的作用是协调上下游的关系，去发展在整个行业当中相关方的关系，让销售做得更加顺畅。 当然还有方案投标经理，他负责准备技术方案和投标方案。对于企业销量或者是员工人数不多的公司，并不是所有的岗位都要配齐，也就是说人力可以少，但是角色和任务其实是不会缺失的，一人多岗都可以。 有的时候老板既是客户经理，又是招投标方案经理，有时候可能一个人既是行业的市场经理，也是区域的销售，根据每个公司不同的发展阶段和拥有的资源来灵活地掌握和调配。 这是整个行业开发里面的角色任务，下面就需要进入最关键的决策，一般的决策是三维的决策，习惯性把它变成二维的平面来做选择。横坐标需要结合企业的核心能力，那么y坐标是市场吸引力，对于这一张图来讲，用来评估市场吸引力比较大的，同时企业能力又能够得着的。 相当于每一个的目标细分市场放到这一张图里面进行评估，就可以很清楚地看到，这里面有四个象限，每一个圈的大小其实就是细分行业的市场大小。 通过一些量化的数据，把它放到这张图里，就可以很清楚地看到要去做、有能力，而且有一定吸引力的市场。 但事实上来讲，做目标行业市场选择的时候，会遇到很多具体的困难，如何去评估企业的核心能力？ 因为逻辑上很简单，但实际上真正进行量化评估的时候，并不是一件容易的事情。 既然已经知道了市场吸引力，也知道了企业的核心力，知道了每一个细分行业在哪一个象限，那就需要做出相应的决策，公司的资源如何投放，投放到哪里？有什么样的指引？ 实际上来讲，既有能力又有吸引力，毫无疑问优先级是优先增长领域。 第二种有能力，但是市场吸引力还不大，需要选择性的发展。根据当前的目标，是要销量还是要利润，能够去灵活的选择。 第三个市场吸引力很大，但企业核心能力还不够，称之为在象限的市场细分，需要公司做出战略性的投资决策。既没有吸引力又没有能力的，毫无疑问保持观望。 那么接下来要去看增长，一个词叫行业“破圈”增长。在这里有一个例子，大家可以看看企业还有多少是现在的客户管理阶段。其实还有很多新的行业在尝试，大家可以分析一下公司，如果画一张图出来，它又会是什么样子的？ 在这张图里面可以看出这家公司在能源的输送上面，占有很高的市场份额，几乎垄断。其次是电信和国防，在业务发展阶段里有水务、机场，在前期还有发电、战略部署的港口等等。 所以当企业不断地将每一个细分市场从左到右去推进，从下到上去推进市场占有率的时候，就可以发现，其实能够实现在细分行业市场里面，破圈中实现业务的快速增长，这就是行业破圈的增长。
张旭 杭州之江有机硅化工有限公司副总经理 分享主题：《杭州之江有机硅，中国隐形冠军之路》 杭州之江有机硅是密封胶领域的“隐形冠军”企业，在企业发展的关键时期，抵制住了投资房地产行业带来的财富诱惑，脚踏实地，专心于制造业行业，找到一条适合之江发展的路径，一路成长为“小而美”的专精特新企业，企业在每一次关键节点所作的抉择，值得每一家中小企业学习。 2006年到2016年这十年是之江发展的战略层面——隐形冠军理论的落地实践。 当时何总从中国赶到德国，专门拜访隐形冠军之父，赫尔曼·西蒙教授，同时邀请了西蒙教授的团队，作为杭州之江公司的咨询顾问团队，对之江进行指导，理论与实践相结合，是一个非常重要的节点。 其实在2006年的时候，隐形冠军理论在中国还没有完全被熟知，赫尔曼·西蒙教授给杭州之江公司提出指导性的意见，即专注、专业、行业领袖，同时不以国界分市场，参与国际竞争。 根据这样的战略目标方向，西蒙教授帮整个之江团队做进一步的梳理，指导工作，最后形成落地的行动方案。 所以这10年，杭州之江公司是快速发展、快速成长、快速积累的十年，其实核心就是现在说的专精特新，当时就是坚定不移地把隐形冠军的理论跟实践相结合，坚定不移地专注于制造领域，专注于密封胶领域，专注于提供整个建筑及工业板块的密封粘结系统解决方案。 通过这十年沉淀，杭州之江总结出了“做精了才能做强，做强了才能做大”的道理。公司在这十年得到了很好的历练，同时在这个过程中也擎画了具有之江特色的成长的蓝图。 作为密封胶领域的领军企业，杭州之江提倡：只有行业好才能企业好。当企业做到一个领先或者头部企业的时候，更要有理念引领来承担行业的责任与担当。 杭州之江有机硅2016年到2026年这十年，是文化层面提升的十年，之江颁布了企业基本法，让价值观内化为行为习惯。 这个十年要做些什么事情？如何来增强企业的免疫力？我给它总结为“五化”，即智能化、数字化、信息化、年轻化以及全球化。 其实，早在2004年之江已经尝到了智能化的甜头，当时之江在行业里面第一个从德国引进了建筑密封胶的全自动的生产流水线，还专门邀请了一些行业的专家、客户、用户在西湖国宾馆开了一个研讨会，让业界了解到现在的建筑密封胶已经达到国际化的水平，打破以进口为主，国产为辅的观念。 当时很多同行还不太理解，因为得花很多钱，这种设备进来还要有人才梯队的跟进，操作智能化设备，需要有更加专业、现代化设备操作能力的人才。 2020年爆发疫情的时候，外地的很多工人都来不了，之江的整个自动化生产设备还是照常，交货能力得到了很好的保障。 另外，包括数字化、信息化的建设，如何跟车间、物流、供应商、经销商，做一个大数据分析，然后在每个部门实现数据交互，让部门与部门之间的效益能够最大化，同时也减少了部门与部门之间的内耗。 第二，前五年已经完全布局年轻化的一个研发团队、销售团队。特别是研发团队，现在有十二个博士组成团队，每个细分领域都由一名博士带一个团队把整个项目研发落地，包括跟市场的接轨。 当然全球化，我觉得这个世界是必须要开放的，一定要有全球化的视野，所以之江在瑞士设立了子公司，在南美、东南亚，都设立了办事处。而且这样的办事处必须要有当地人来参与，要想全球化、国际化，其实它最大的特质就是本土化。 如果是国外的企业到中国来，你也必须得用中国人才能更好地把本地的游戏、规范、规则、标准、人文文化融合，才能把整个效益、利益最大化，这是需要坚定不移去走的一条路。
段俊君 华为首任手机产品交付总监 分享主题：《创新引领下，如何将增长战略执行到底》
宏微科技，芯片半导体领域的“小巨人”，从2021年开始，每年增速接近100%，成为瞪羚企业、国家级专精特新“小巨人”企业，它关于战略执行的具体举措让企业创新活力源源不断，用不到100家客户实现9个多亿的营收，让内部更聚焦，客户更满意，并且破解了员工与公司的劳资矛盾，那么它到底是如何将增长战略执行到底呢？ 企业的成功需要把战略落地，落地则需要方法——BLM，即业务领先模型的方法论。 这个方法论是2009年华为花了3000万美金从IBM引进来的，目前来说是全球最领先的方法论之一，和传统的战略方法之间最大的差异在于——实现了战略和执行的完全贯通。 战略分成两个部分，一个叫战略规划，一个叫战略执行。 战略规划的落脚点并不是战略的目标和意图。 过去很多企业都会纠结于战略目标怎么定？宏微在2022年的战略目标定为7个多亿，做完战略规划以后，把目标调整到9个多亿。 战略目标的确定不和过去的实际营收相关，也不和目前公司的现状相关，而是着眼于未来，从市场和外界的角度去看，需要抓住多少机会，实现多少市场占有率。 同时战略执行或战略策略并不是对准营收目标或利润目标，而是需要做一系列的差异化选择来打造核心竞争力。 所以需要获得什么样的持续的核心竞争力才是战略，而战略的目标是顺带实现的。 因此战略规划的最核心是业务设计，业务设计包含客户选择、价值主张、价值获取、盈利模式等等。 宏微其实也会涉及到客户选择，最开始宏微5个多亿的营收是用600家客户实现的，那最终通过聚焦客户与相关的领域，筛选核心的客户，用不到100家客户实现9个多亿的营收，如此客户更满意，内部也更聚焦。 所以大部分的企业战略规划是有问题的，大家的关注点没有放在战略本身，而是放在经营目标上面。 但有好的战略不代表能很好地去执行，战略到执行中间有鸿沟，需要通过解码来解决，需要落到行动上去。 所谓战略，就需要用一系列连贯的行动来构建和打造持续的竞争优势；战略规划就是要明确持续的战略，优势、差异化的核心竞争力到底是什么；而解码是需要通过一系列的行动来支撑核心竞争力。 具体来说，举措需要从这几个方面入手。 第一个是组织，需要什么样的组织的机制、形态、绩效，而绩效可能会和人才相关，需要什么样的人才，需要具备什么样的能力来主导这个行动，而这个行动又和流程相关。
第二要抓住市场机会。在这个过程当中需要持续地监控整个战略执行的闭环，不断地迭代。
从企业的发展来看，很多问题的根因都是缺能力、组织与人才。所以需要从以下几个方面解码，当然解码绝对不是目标的分解。 比如一个公司要降5%的成本，会让每一个部门或者每一个业务单元领一些指标，比如采购降5%，生产降8%，但这样并不能实现目标。 因为事实上，如果采购成本下降了5%，就有可能会导致生产成本上升10%。不难发现，成本与各个部门之间，成本与成本之间都有着非常复杂的关系，简单的目标分解是无法实现的。 解码一般采用两种方式，一个是公司级的战略解码，另一个叫部门级的战略解码。 先解公司，再解部门，用KPI去衡量，而不是考核。对于企业来说，组织是非常重要的，过去大家都认为人才比组织更重要、个人能力大于组织能力。 事实上，需要把能力建在组织上，因为个人会被各种各样的因素所影响——可能会离职、懈怠、被人挖走或者赶不上企业发展的速度。 所以人这个因素是非常重要的，但并不是最关键的，人背后需要组织去承接。 组织要从形态、规模、绩效几个方面去思考，要以职能为中心的组织，变成以客户为中心的组织。 一个是内部的组织，一个是对外扩张的组织。以职能为中心的组织，相对而言会比较收敛，以自己、内部为中心。在组织规模上，很多中小企业会有一个误区——部门越来越多，但部门越来越小，美其名曰分工越来越细，但你跨部门变成非常大的一个问题。 所以主张的是大部门、多角色，不是成立一个部门，而是赋予其相关的功能者角色。 同时企业的绩效要从个人贡献到组织贡献。 比如，通过战略解码发现，有一个部门在承接公司战略的时候并不是很多，这个时候就要思考，第一这个部门还有没有存在的必要。第二个它的扩张要受到约束，考虑向其他战略性部门倾斜，同时其无论是配置、编制还是对岗位的能力要求都要提升。 过去可能就是一个普通员工，现在这个岗位要变成一个专家才能够支撑整个战略。 所以如果企业有了很好的战略，但是没有很好地去转化成对组织、能力的诉求，还是按照过去的方式运作，那战略就没有办法很好的落地实现。 另外，对于组织、人才，则要通过激励机制来促进其持续地奋斗。但机制对于大部分企业来说是个难题，不管是绩效考核、目标奖金，还是提成制等等，都存在着一个问题，即员工与公司的博弈。绩效考核会涉及目标制定的高低，提成制会涉及提成比例高低。 第二个是没有真正体现多劳多得，能者多劳。每个人都有自己的利益诉求以及利益来源，也会导致利出多孔——强调的是个人贡献，而不是整个组织的协同。 如何破解这种劳资的矛盾？ 过去是用收入减去员工的劳动所得，比如工资、福利等等，再减去一些成本，得到一个利润，这个利润就是资本。所以劳动跟资本之间始终存在着利益博弈的问题。 而如果改变分配方式，用收入减去非人工的成本，得到可分配的或可分享的利润池，再把可分享的利润池分成两个部分——资本所得和劳动所得，且固定好比例，这样资本和劳动之间就不再有博弈了。 只有做大这个可分享的利润池，就能够很好地破解员工和公司之间利益博弈的问题，也体现多劳多得，能者多劳。
赵知融 浙江拓扑袜业创始人 分享主题：《“袜子老赵”如何用数智化打造生意经》 作为中小企业，浙江拓扑袜业和大家一样，没有美国那样雄厚的资金支持，必须把每一分钱当成十分钱来使用，做数字化就是为了对外满足客户未被满足的需求，对内设定指标，激发员工激励。 袜子老赵快速高效实现数智化的经验和案例，希望能对大家有所启发。 在进行数智化改造时，有三个重要的步骤，即数字化、精益化和自动化。 首先要实现数字化，让企业量化数据并提高效率。比如通过数字化仓库管理，使得纱线库存更加精准，避免了过多的库存积压。 其次是精益化，不断优化生产流程，降低生产成本，提高生产效率。通过数字化和精益化，能够更好地掌握生产过程，及时调整生产计划，提高产能和交付效率。 最后是自动化，自动化需要建立在前两个基础之上，通过引入智能设备和机器人等技术，实现生产过程的自动化和智能化，进一步提高效率和品质。 2011年，我买下了现在的嘉兴平湖工厂，保留了原有员工不裁员，希望在两年内将员工的工资翻倍，同时提出了三个减半的目标：面积减半、能源减半和人员减半。 通过提高产能，成功实现了面积减半；对于能源减半，计划安装太阳能设施，虽然目前还未实现，但也在努力减少机械部分的耗电量；至于人员减半，通过改进机械和流程以及引入自动化设备，取得了很好的效果。 其中一个精益化的案例就是CTU仓库，可以一次性搬运多个箱子或料箱，也就是货架AGV，能够一次搬运6、7甚至10个箱子，根据工厂高度不同进行适配。 决定采用CTU仓库的主要原因是传统货架存在空间浪费的问题。在传统的货架中，当一个仓位里的原材料用完后，剩余的空间无法有效利用，导致仓库面积利用率较低。 而通过使用CTU仓库，可以实现智能管理，系统能够自动识别不同类型的原材料，并在入库和出库时实现最优化的空间利用。 这样一来，仓库面积可以减半，大大节约了成本和空间。 而现在做自动化，不是纯粹为了省劳动力，而且要减少3D工作——即 dirty 、difficult、dangerous，就是肮脏困难危险的工作。 现代劳动力的需求已经发生了变化，新一代员工更倾向于从事智能化、高技能的工作，而不是进行重复、枯燥或危险的工作。 通过自动化，可以有效地减少这些3D工作，提高员工的工作满意度，同时提高生产效率。 总的来说，数智化改造是一项长期的任务，是推动企业发展的关键策略。 企业家需要不断学习和改进，通过数字化、精益化和自动化，借鉴其他企业的成功经验，并将其应用到自己的生产流程中，帮助企业保持竞争优势，满足客户需求，降低成本，并在市场中取得更大的成功。 然而，也要注意在效率和灵活性之间取得平衡。在工厂中，工人难招的3D工作和重复性工作可以通过自动化来解决，特别是对于那些重复性的工作，自动化非常适用。 过去，采用了一台能够执行十几个动作的自动包装机。但是，当客户需要包装方式发生变化时，这些机器就不再适用，成为废铜烂铁。 为了增加灵活性，我提出了一个叫做'生产流水线'的概念。在流水线的两侧，我放置了一些称为'module'的模块，每个模块负责执行一个动作。这样，当包装方式改变时，只需要调整相应的模块，而不用将整个机器废弃。 另外一种方法是，对于复杂的工作，继续使用人工，而对于简单的工作，则采用机器人来处理。 这些机器人类似于一个确定的个体，或者可以看作是机器手，用于处理一些简单的任务。 例如，对于生产的袜子，每双袜子都有腰封、机缝标、钩子、商标和条形码等。对于这些重复性的工作，可以通过机器人来完成，比如将商标贴上条形码并送到相应位置，而复杂的包装等则需要人工完成。 这种方法在解决大量重复性任务时非常有效，但对于频繁变化的小批量需求，尤其是快时尚行业，使用机器人就显得不太适用。 总的来说，可以通过智能化的流水线设计和机器人应用，来提高生产效率并解决一些重复性的工作。然而，对于灵活性要求较高的客户和快速变化的市场，也需要保持一定的人工操作。 中小企业在数智化改造中，每一步投入都要有经济效益，赚钱是硬道理。 虽然有理想，但有时候也容易好高骛远，从事先进的、牛逼的项目，却可能无法坚持到底，更好的方式是步步为营，先确保第一步能赚钱，再逐步推进下一步，即使在改造过程中损失一些钱财，也能心理舒畅。
杜忠 工业品牌营销实战专家 分享主题：《从低价竞争者到行业排头兵的突围之路》
从低价竞争者到行业排头兵的突围之路关键步骤有几步？ 金太阳从2017年到2023年，总结三点的话，第一个就是品牌定位引领，用工业品牌营销体系，构建整个营销体系，促使业绩可持续增长变成现实，从17年的中小型树脂砂铸件专家，到2019年的高端机床铸件专家，一直到现在，也在高端机床铸件品类下面，变成大家越来越有共识的首选，甚至唯一。 作为传统的制造企业，如果想跟客户的粘性更强，从OEM走向ODM是必由之路。只有深度地洞察客户需求，帮着客户去解决问题，降本增效，才有企业业绩可持续增长的基础。 第三个，发现不断升级品牌定位的过程，其实就是不断聚焦做减法。那这个其实有点反常识，平常总想挣更多的钱，实现更大的增长，都是要做多。
那什么是做强？就是针对客户的具体难题，别人搞不定，你能搞得定。 其实整体上来讲，就是整个工业品牌营销方法论的支撑，从上到下，是一个从顶层设计落实到具体的日常立项工作里面的一套体系。 从战略层到策略层，再到具体执行以及督导系统，它能够真正实现用品牌引领的企业实现业绩可持续增长。 作为第三方的工作，恰恰就是随着市场的变化，不断帮所服务的企业解决困难。那在存量市场环境下，如何去开发新客户？ 其实好多销售在这个时候就开始躺平，但事实上到底怎么打动新客户呢？ 总结了两套思路，一套是应变的思路，一套是求变的思路。像求变，我加上一个时间维度，平常可能拿不下的客户，他已经有供应商，我挖墙脚挖不上，能干什么呢？ 总结了2个机会点，第一个就是原有的供应商出现了重大质量问题的时候，第二个就是原有客户的采购或者技术相关的决策链上的人发生了一些变化，比方说转岗、离职。 所以即便在存量市场环境下，销售们不要躺平，老板们也不要躺平，依然有办法去开发的新客户。 这些年比以往中国经济高速增长的时候，企业经营的外部环境不确定性明显增加，里面确定性的主要就来自于对企业经营的基本逻辑的把握。 先从治标上来看，比较核心的点是品牌定位。 现在对品牌的理解是个战略级的概念，但实际上品牌是个客我概念，就是在客户的心智中，你是不是能成为首选甚至唯一。比如，有一家58年建厂到现在的老国企，行业里面几乎人人都知道，但交期、服务都跟不上，这不算是强势品牌。 但像金太阳在高端机床铸件领域，一提到高端机床铸件，目标客户跟目标市场里的人就会马上想到金太阳，那它就是强势品牌。 为什么特别强调品牌定位？ 原因就是当下中小企业面临着三座大山，需求萎缩、供给冲击以及预期转弱。6月份的PMI指数比5月份看上去好一些，但是大企业上扬的比较多，中企业稍微有好转，小企业依然是下行的状态。 在三座大山之下，企业面临着产品的同质化、价格战、红海竞争，怎么解决这些问题？品牌定位从根本上能够解决产品同质化问题以及帮助企业去实现业绩的可持续增长。 企业经营的外部环境不确定性明显增加，里面确定性的主要就来自于对企业经营的基本逻辑的把握。 如果从治本的角度，就是企业到底为什么赚钱？企业是为何而存在？ 第一件事，针对目标客户，洞察客户需求。第二个根据客户的真实需求，构建降本增效的解决方案。接着才是营销动作，价值沟通。 在这个模型基础上，你会发现挣钱的逻辑变得很简单了。挣钱就是帮目标客户要么是省钱，要么是赚钱。 那在存量市场环境下，如何赚钱？ 工业企业，一是它本身这么多年下来，稳定性相对强，第二，客户的需求不断升级，只要跟客户贴得近，就可以基于专家能力不断给客户匹配相应的解决方案，从而让生存变得有确定性，让有质量地活下去变成了必然。
靳毅 京东科技原投资总监 中德制造业研修院合伙人 分享主题：《如何挖掘与放大企业的商业价值》
以上就是嘉宾们的部分讲课精华，之后，小德将陆续发布嘉宾的完整讲课内容，请大家敬请期待~ 在此次案例课堂上，小德被企业家学员们的认真和热情所感染，很多学员们都聚精会神，热烈讨论，表现出了极高的求知精神，一页页字迹工整的笔记，是企业家学员们保持空杯心态，不断自我学习和自我成长最好的见证。 当然，为了奖励学员们，我们特意设置了价值9800元的3天2晚茅台镇“激荡之旅”、5本导师亲笔签名书、价值599的中德定制茶书礼盒以及价值9380的华润江中参灵草礼盒。 未来，也希望越来越多的优秀企业家和专家们，可以基于自己的实战经验，分享更多优秀案例，让中国制造业企业家们站在巨人的肩膀上看世界，拥有抵御风险的能力，少走弯路，用心去做“不起眼”的事，加速迈向制造强国行列。 中德制造业研修院秘书长 张老师 18167105289 |
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