中国金融 | 光大银行汪永奇：从数字化转型看银行零售分层分群经营

导读：近日，中国光大银行零售与财富管理部总经理汪永奇在《中国金融》杂志撰文指出，数字化转型新趋势和客户行为及需求新变化，推动银行客户经营模式持续迭代升级，由传统“以产品为中心”经营模式加快向“以客户为中心”模式转变。在此背景下，立足客户视角，依托数字化手段开展更为精细化的客户分层分群经营，成为促进经营新模式与客户新需求匹配的有效路径。

内容来源：中国金融杂志

 “十四五”规划实施以来，我国步入新发展阶段，网络化、信息化、数字化和智能化特征日益明显，特别是党的二十大报告明确提出要加快建设数字中国，《数字中国建设整体布局规划》更是进一步勾勒出建设数字中国的战略蓝图。在此背景下，各行各业均加快推进数字化转型，特别是我国银行业，正在发生广泛且深刻的变化。这种变化既源于行业自身为适应新发展阶段、加快经营模式迭代升级的内在需求，也来自外部生态环境急剧变化和国家政策的引导与驱动。

对于商业银行而言，数字化转型的根本目的是强化用户思维，促进生态连接和敏捷协同，通过数字化转型缩短客户在银行的旅程，强化客户体验。首要逻辑是以客户为中心的客群经营思想，目标是要深入了解“客户在哪里”“客户需求特征是什么”，并为之提供更精准化、专业化和综合化的服务。正是基于这个逻辑，商业银行持续优化调整自身组织形态与部门分工体系，加强数字基础建设，以数据为生产要素，以科技为生产工具，以平台场景为生产方式，依托数据深度挖掘、科技与业务深度融合，积极建设以“分层分群”为核心的零售客户经营体系，不断提升个人金融消费者的获得感、幸福感和安全感。

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商业银行数字化转型新趋势

商业银行是数字化转型的探路者，其进程最早可追溯到20世纪80年代，从最早的ATM和网上银行等自助服务兴起，到移动支付等互联网金融服务日渐普及，目前，银行服务已逐步摆脱对网点的依赖，实现了交易数字化、客户全球化、服务无界化和金融场景化。广大消费者可以通过数字终端和通信网络随时随地获取所需的银行服务。从某种意义上说，中国的商业银行和银行服务已经深深根植于信息技术和通信网络之中，蜕变为更加信息化、网络化和数字化的现代产业部门。但面对数字经济时代日新月异的技术进步和人们不断增长的对美好生活的需求，商业银行数字化转型之路也呈现新的趋势。

趋势一：数字化成为商业银行发展的战略基座。数字化能力是银行业未来发展的核心竞争力，它将重构商业银行的运维体系与业务流程，全面提升客户服务体验。商业银行通过强化用户思维、生态连接、敏捷协同、数据治理，建立有效的平台与场景连接，推动数字化转型。这已经成为其实现高质量发展的有效路径。数字化转型已普遍成为银行战略决策中的首选项和重点发展方向。

趋势二：数字化转型的深度和广度持续加强。一方面，数字经济成为发展新引擎，商业银行深入推进转型，积极培育数字化能力，以科技创新为支点，融入产品、营销、服务、风控等各个环节，赋能智慧银行构建全新的生态系统，推动客户经营转型升级；另一方面，商业银行与互联网企业深度融合，通过优势互补与资源整合，以数字化金融服务为切入点，将业务延伸至客户需求的应用场景，打造金融服务数字化生态圈，最大限度提升客户需求体验的满意度。

趋势三：“数字鸿沟”拉大行业差距。银行业数字化转型如火如荼，头部机构在日新月异的市场竞争中持续加快科技投入，获取更先进的技术和更优质的数据。而中小银行信息科技基础设施相对薄弱,数字技术使用的深度及广度不足。这导致“数字鸿沟”不断扩大，基于数字经济的资源分配趋向不均等，行业差距进一步拉大。

趋势四：差异化特色化转型路径成为必然。随着数字化转型深入，传统转型路径在长期激烈竞争下已成红海，转型红利难以释放。要跟上行业发展步伐，必须不断修炼内功，走出一条具有自身特色的差异化转型道路。

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新时代背景下银行客户行为需求新变化

在银行数字化转型的新趋势下，银行经营逻辑发生深刻的变化，传统的依靠规模扩张的发展模式难以为继，竞争转入存量市场，与此同时，银行客群的行为习惯也发生着巨大变化。

变化一：渠道触达方式多元化。随着互联网发展的逐渐成熟及数字技术的应用创新，金融服务越来越多地从线下转移到了线上，广大客户已不满足于基本的支付、储蓄和理财服务，希望金融服务能够兼具便利性、高效性、低成本和易得性。据中国银行业协会统计，2022年银行业金融机构离柜交易达4506.44亿笔，同比增长103.07%;离柜交易总额达2375.89万亿元;行业平均电子渠道分流率达到96.99%。用户获取金融服务的渠道从线下逐渐转移到线上，原有服务渠道的价值受到挑战，线下网点逐渐由交易中心转变为客户的服务、体验、活动中心。

变化二：财富管理意识主动化。伴随居民财富的持续积累，老百姓的理财观念已发生了根本性变化，表现为金融素养显著提升、理财意识日益强烈和多元，对金融产品的需求由单一存款向资产配置转变，由被动营销向主动选择转变。这要求银行机构进一步凝聚客户价值认同，经营思维要加快从“卖方模式”向“买方模式”转变。特别是在国家推进实现共同富裕的道路上，银行机构更要坚守金融工作的人民性，丰富金融产品多样性，引导客户树立正确的财富观、投资观，提升客户对金融服务的获得感、幸福感和安全感。

变化三：金融服务需求精细化。面对众多的金融产品，客户更看重服务体验，期望得到与自身需求更匹配、更全面的服务方案。比如，大众客户对个性化、场景化、碎片化金融服务的需求；缺少抵押物和可靠财务信息的小微企业主的融资需求；产业客户对基于其价值链特点的定制化、一站式的综合金融服务需求。这些都对银行的专业服务能力提出了更高要求。

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构建以数字化为核心的零售客户分层分群经营体系

数字化转型新趋势和客户行为及需求新变化，推动银行客户经营模式持续迭代升级，由传统“以产品为中心”经营模式加快向“以客户为中心”模式转变。可以说，数字化转型与客户经营模式转型相辅相成、互相推进。在此背景下，立足客户视角，依托数字化手段开展更为精细化的客户分层分群经营，成为促进经营新模式与客户新需求匹配的有效路径。

基于客户AUM的分层经营体系

“客户细分”在许多行业都得到长期实践，面对不同客户的差异化特征和需求，企业只有由粗放式管理转向精细化运营，才能降本增效，激发竞争优势。我国银行业引入客户细分的经营理念已逾二十年，随着数字化时代的到来，其内涵日益丰富。从分层的角度出发，银行根据客户资产规模或办理业务的类型，将客户划分为若干层级。以资产规模划分为例，目前大部分银行以客户资产管理规模（AUM）作为客户分层的主要依据，并提供与之匹配的产品和服务。好的客户分层还应具有以下特点。

首先，产品和服务体系相对完备。客户分层不仅是根据资产或业务类型划分出不同层级的客户，银行还需要采取配套举措，通过构建多元化产品和服务体系让客户产生分层感知。例如，大众客户偏好更便捷高效的体验，用户体验友好的手机银行已经可以满足这类客群的基本使用需求；中高端客户则倾向于定制化、综合化服务，这将考验银行在资产配置、产业链拓展、投融资服务、增值体验等方面的综合经营能力；消费金融、小微金融类型的客户，由于具有小额、高频的融资需求，更受益于银行提供的免息额度、还款抵扣等贴合实际需求的金融权益。

其次，客户分层是动态发展的。银行客户分层并非静态僵化、一成不变的。做深客户分层经营是为了实现客户规模增长、资产提升、防范流失，因此，有必要对不同层级的临界客户进行有针对性的设置，并采取差异化的经营策略，实现低层级客户向上输送，带动客户资产总规模不断扩大，尤其在拓展中高端客户方面。直接获取新客越来越困难，即使通过一些有特点的产品优势吸引到新户，也很难长久经营。因而，银行可持续经营的有效动能来源于客户陪伴与共同成长。明确了分层经营的逻辑，可构建差异化的分层客户经营模式。商业银行通常根据客户资产规模将其划分为基础客户与中高端客户。其中，基础客户中包含着的大量低资产、不活跃的长尾客户（账户），中高端客户可进一步划分为财富客户、私行客户等，对于不同层级客户的经营策略也各有侧重。

基础客户重在“线上集约化经营”，通过整合多种线上营销渠道和数字工具，全面提升集约化营销的精准水平，特别是对于巨量的资金规模偏小的长尾客户，由于信息严重不足且早期缺乏精细化工具和方法，银行难以挖掘客户深层次的金融服务需求。随着我国经济向高质量发展，银行业普遍进入存量博弈时代，加上金融科技水平快速提升，这为数据存储和处理提供了便利，越来越多的机构开始注重依托线上手段深入挖掘长尾客户价值。一方面，银行机构通过对长尾客户大量数据信息的处理分析，快速识别和洞察需求，进而有针对性地提供线上化、集约化、个性化服务，并持续开展后续服务记录、客户动态追踪、生命周期管理等；另一方面，银行机构不断完善长尾客户发展体系，包括拓展覆盖面，搭建统一的数字化、全方位智能营销中台，保证数据能够在银行机构内部互通。通过一系列数字化措施，银行可以更好地满足这类基础客户深层次的金融需求。

中高端客户重在“线下机构网点专营”，依托理财经理与顾问团队，通过打造数字化的营销闭环，强化资产配置与综合服务能力，改善客户体验，增强客户黏性，进而实现中高端客户资产规模与价值贡献双增长的目标。中高端客户的金融需求更趋复杂，不局限于单一产品或服务，可能需要通过“一对一”甚至“一对N”的服务获取综合解决方案。因此，银行应具备向客户推荐个性化、差异化、定制化产品及服务组合的能力，包括深度挖掘客户特征与需求偏好，并据此提供与之精准匹配的差异化产品与服务。具体而言，银行通过构建用户分析模型，打造包括全面用户洞察、智能推送触达、营销规则管控、广告精准投放等功能的智能营销中台，并向一线理财经理配置相应的界面化工具，使之能够第一时间获取客户生命周期、目标客群、推荐产品、活动权益、营销渠道、活动时间、营销话术、营销流程及规则等要素，并实时进行策略调整，高效率开展更为精准的营销策划与综合服务，实现全产品、全渠道、全客户、全链路的数字化经营。

基于客户特征与需求的分群经营体系

在数字化时代，商业银行还面临着如何确保业务规模持续增长的问题，即如何通过不同渠道获取更优质的客户，并提供匹配的银行产品与服务，从而提升客户黏性、降低运营风险。这需要在客户分层的基础上进一步“分群”，通过把握客群的相对共性特征，剖析差异化需求，从而实现基础客户的做大增量与做强存量，解决财富客户的资产配置诉求和私行客户的价值深度挖潜等难题。

客户特征与需求可以分为静态与动态两类。静态的特征和需求指客户因性别、职业等的不同在产品选择偏好和需求上的差异；动态的特征和需求，是指客户在不同的生命周期下的特征和需求，既包括客户自身成长的生命周期，也包括在行旅程的“生命周期”（指客户与银行的关系）。

有效把握客户特征和需求，其基础是要具备数字化的客户洞察能力，在这个过程中，数据驱动的客户洞察是最重要的引擎之一。在合规前提下，对交易数据、资产数据、产品数据、人口属性数据、客户行为数据的收集与分析，形成丰富的客户信息全景图，深入刻画客户属性，挖掘现有存量客户需求，做到想客户所想、急客户所急。以“新市民”群体为例，我国有3亿新市民，他们的金融需求主要集中在生活消费、创业、就业等领域。为了更好地满足新市民多元旺盛的金融服务需求，银行应持续丰富产品供给，提升服务质量，加强金融知识的普及宣传，强化优秀案例的示范引领效应，并逐步建立新市民客群画像，有效提升新市民金融产品和服务的专属性与适配性。此外，银行还进一步将新市民细分为新毕业大学生客群、个体经营及异地创业客群、进城务工客群等，并为之提供更有针对性的、更适配的产品和服务。

伴随着全球经济增长放缓，监管合规要求趋严，数字银行、互联网金融等新兴业态不断涌现，传统商业银行在应对来自行业内外多重压力的同时，纷纷开始探索转型发展之路。但银行经营的立身之本、价值之源始终没有改变，那就是牢固树立以人民为中心的发展思想，坚定以客户为中心的发展理念，深刻把握客户逻辑，全面洞察客户需求，提升客户价值，做好市场研究与客户细分，以全链条、全周期的服务赢得客户，在转型中实现高质量发展。

*本文作者系中国光大银行零售与财富管理部总经理汪永奇，文章刊发于《中国金融》2023年第16期