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我在2022年曾经出版过《战略解码-华为等公司战略落地的利器》（中国人民大学出版社），在这本专著中我重点阐述了如何将“战略地图与平衡计分卡”应用于战略解码。这本书曾经一度在京东战略管理类图书的周排行中冲到了冠军宝座。即使在法国巴黎的三年闭关期间，仍旧有很多热心的读者通过微信加我为好友，与我就书中的内容沟通、探讨，交换他们学习与应用的心得。有很多读者对我的观点十分地认可，对实战操作的技巧与细节也十分地感兴趣；但是我也遇到一些持不同观点的读者，例如他们认为平衡计分卡只能应用于绩效考核，它与PBC、OKR等是并行的管理工具等等，在与他们的交流中我自己也收获很大，获得了进步。战略解码的方法与工具有很多例如OGSM、BEM、价值树、Hoshin Kanri、Policy Deploymen等等，每一位管理者都有着其管理偏好。而对于战略地图与平衡计分卡在战略管理中的应用价值，由于每个人的职业背景不同、个人管理经验不同，对其认知与理解必然会有很大差异。今天写这篇文章就是进一步和读者们分享“从战略到执行”的全流程管理的标杆案例，同时对战略解码的工具再进行再次剖析，有些是我们研究的成果，还有一些是以往管理咨询项目经验的分享。我们首先看看华为的最佳实践。众所周知华为“从战略到执行”管理方法论是BLM模型，BLM本质是一个战略思考的框架，在实践中通过华为自己独创的DSTE流程来落实它。由于华为将其成功地应用，目前在很多公司非常深入人心，得到了很多“华为迷”的青睐。 
图：BLM（Business Leadership Model）业务领先模型事实上关于“从战略到执行”应用的最早论述的不是华为，而是平衡计分卡创始人Robert Kaplan与David Norton，他们早在其出版第一本专著《平衡计分卡化战略为行动》（共出版5本专著）中就提到了战略执行，并在他们最后一本专著《执行价值》中，提出了具体“从战略到执行的六大操作步骤”，他们详尽阐述了如何运用“战略地图与平衡计分卡”将战略转化为组织各层级的KPI，如何链接销售预测、资源需求、预算。这六大步骤后来有被原全球平衡计分卡协会注册为“Kaplan与Norton战略管理系统（TM）”，该系统与华为的BLM/VDBD/DSTE有异曲同工之处，都强调战略、计划、预算、监控与考核的一致性，都提到了如何运用“战略地图与平衡计分卡”开展战略解码。
图：Kaplan与Norton战略管理系统（TM）的六大步骤BLM是一个非常有效的战略分析与规划模型，从差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计等环节的操作，都非常具有实战的价值。但是很遗憾的是BLM模型在华为刚刚引入，用来指导战略执行却有点力不从心：首先IBM在当时没有给出比较好操作指引去指导开发“关键任务”，而“关键任务”恰恰又是指导战略执行的关键起点；其次“氛围文化”、“正式组织”、“人才管理”的应用工具与模板也很少。我曾经去歌尔声学做过战略绩效管理的培训，歌尔声学也曾经花费重金聘请IBM咨询公司为其引入了BLM，甚至有两个IBM的战略顾问还留在了歌尔工作。从应用效果上来看，他们感觉BLM模型左边的战略制定部分有很高的应用价值，但是右边的战略执行部分却缺少实战的指导，需要歌尔自己去丰满它。 华为进行了大量的学习与研究，发现从战略到执行的转化，有一个非常重要的中间过程，那就是战略解码。华为认为：战略解码是通过可视化的方式，将企业的战略转化为每个部门、全体员工可理解、可执行的目标与计划过程。为了解决这个“过程缺失”的问题，20XX年华为公司花了2000万元向三星学习，引入了BEM业务执行力模型。BEM业务执行力模型主要也有两个部分（如下图），其战略解码的大致思考逻辑是“战略方向的运营定义、推导关键成功因素CSF、CSF构成因素、战略KPI、年度重点工作、组织KPI、个人PBC、重点工作运营”等六个相互串联的要点，同时还借鉴了六西格玛的部分应用思想。 
图：BEM（Business Strategy Excution Model）业务执行力模型 应当说BEM的提供了将战略转化为年度KPI与重点工作的六个思考环节，具有很强的理论指导价值，但是在实践操作中却存在两大问题，导致华为很多单位逐步放弃了BEM的使用：第一是BEM借鉴了六西格玛的应用思想（如CTQ、CTQ-Y都是6Sigma的语言体系），同时也借鉴了项目管理的方法论，在保证严谨性的同时也导致学习门槛较高、不易掌握。很多操作人员认为BEM晦涩难懂，理解往往因人而异；第二是BEM无法实现战略解码的“简单、集成与有效”，其操作过程中没有一个核心的文件载体贯穿始终，而这也是战略解码应用最大的挑战。
简单。即公司战略进行解码后文件必须是简单、便于阅读的，能够可视化。集成。所谓集成是指把公司战略意图有效地集成在一个文件里展现出来有效。所谓有效是指将公司战略意图在文件中展开并充分、完整地表述出来。因此华为将“战略地图与平衡计分卡”应用于战略解码，并在2017年公司年报中进行了高调的官宣：“以平衡计分卡为组织绩效管理工具,通过战略解码,将公司战略目标转变为各层组织的组织绩效目标，开展战略执行审视，确保公司战略有效落地和执行”。华为越来越多的业务单位开始实施“战略地图与平衡计分卡”，将这个工具融入在战略解码的整个操作步骤之中，贯穿始终，她帮助企业将战略转化为组织目标与行动方案，最终与员工目标进行链接。值得我们注意的是尽管华为将平衡计分卡应用于绩效考核的时间很早，但是真正意识到其战略价值，将其作为战略管理工具还是在2017年以后。
今天华为的战略解码是“以DSTE流程为基础，以BLM模型为框架，以战略地图与平衡计分卡为核心工具”，将战略解码分为两次活动：第一次解码是在业务设计完成后转化关键任务环节；第二次解码是在组织能力转化环节。两次解码活动结果通过“战略地图与平衡计分卡”作为载体文件进行演绎，将其与年度业务计划、全预算、人力资源预算相连接，在组织各层级之间进行KPI与重点工作的层层分解，形成多层级经理与员工的PBC2.0，在部分单位还连接华为独特的OKRA创意，通过经理述职等多种手段对执行进行监控。很多人认为“战略地图与平衡计分卡”只能应用与组织指标分解环节，其实是对操作的最大的误读，在战略澄清(SP)与年度经营计划预算（BP）、组织指标与PBC2.0(或OKRA)转化方面，“战略地图与平衡计分卡”都可以担当核心的工具。
图： “战略地图与平衡计分卡”连接SP、BP、中高层PBC例如“战略地图的逻辑链”的原理可以帮助我们思考如何将SP向战略方向、战略目标、CSF转化；战略图卡表文件（战略地图、平衡计分卡、行动计划表）可以作为年度BP的组成部分，作为预算的输入并与预算反复进行动态平衡；战略图卡表文件还可以帮助我们直接导出组织绩效指标（KPI与重点工作），连接中高层的PBC。对于战略不清晰的企业，战略地图甚至可以引导高层经理对SP的主动思考（源自于《执行价值》，Kaplan与Norton著）。
华润集团公司早在1999年就进行过有益的探索，提出了6S管理体系（即6个system）的构想。经过20多年的演变，6S的管理思想也逐步地“以预算管理为中心演变为战略管理为中心”，发展为“从战略到执行”的管理体系。6S的发展经历了大致三个发展阶段。第一个阶段是1998年开始，未来应对多元化业务发展带来的市场挑战，华润即引入6S管理体系，主要是从财务管理的角度出发，围绕一级利润中心，形成了利润中心编码体系、预算管理体系、管理报告体系、评价体系、审计体系和经理人考核体系。
第二阶段是2003年开始，华润集团对6S管理体系的战略管理功能进行强化，将6S体系调整为战略规划体系、全面预算体系、管理报告体系、战略评价体系、战略审计体系和经理人考核体系。同时引入战略地图与平衡计分卡工具，强化战略规划目标、指标设定与分解。第三阶段是2008年开始，华润集团开始淡化6S战略管理体系中的预算管理内容，而将其替换并纳入到商业计划体系，从而进一步突出战略主线，兼顾财务结果。同时建立了5C价值管理体系作为6S管理体系的补充。所谓5C是以资本、资金、资产管理为主线，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置为核心的价值型财务管理体系。
华润6S战略管理体系包括的6个system是战略规划体系、业绩评价体系、内部审计体系、经理人考评体系、管理报告体系和商业计划体系，是华润从自身特点出发探索的多元化控股企业管理模式。6S使华润集团多元化企业管理模式更科学有序，整体管理架构变得更加扁平，管理层可以及时、准确地获取管理信息，有力地促进了总部战略管理能力的提升和战略导向型组织的形成。华润的6S体系实现了自上而下的进行战略、计划、预算、绩效合约的分解，也实现了自下而上的通过信息反馈完成战略检讨与决策、闭环评价。首先从战略规划到年度商业计划（计划与预算）、经理人绩效合约的自上而下地进行战略分解，从宏观到微观落地，确保战略规划、年度商业计划、财务预算（执行计划）、绩效考核的一致性；其次管理报告、战略审计能够进行自下而上确保了自下而上的信息反馈，穿透各个管理层级，直接到达组织的最基层，到达基层的日常营运中，从而集中反映出其他各体系的集成，经理人评价则对经理人战略执行的能力进行评估，作为战略执行的有力保障。从6S运行流程上看，华润的6S体系从每年7月份完成集团战略滚动修订，8-9月份集团提出要求，各个业务单元制定（修订）战略，确定业务单元的战略，同时下达战略分解的通知要求各单位编制年度商业计划书的初稿，2月份集团审核小组听取回报，至次年2月份完成董事会的终审并汇同经理人绩效合约一起正式下发；管理报告以每月度为周期进行编制，结合经营分析会议跟踪分析各单位的战略执行；战略审计属于定期与不定期的活动，贯穿全年始终，持续地进行战略、绩效与内控等审计，监督检查战略执行情况；每半年、年度对战略规划的执行情况进行一次较为系统的正式评价，对各个利润中心的负责人进行业绩评价，分别为3年任期评价与1年业绩评价。同时6S还包含针对经理人的能力评价，主要分为发展评价与晋升评价，其评价结果会与业绩评价结合决定经理人奖励与职业发展。
华润的6S体系各个模块在集团总部有不同的主导部门，集团战略管理部主导战略规划、商业计划书、管理报告、战略评价4个S；集团审计部主导战略审计；集团人力资源部则主导经理人评价。
战略规划体系是6S体系的出发点，具体由华润集团总部战略管理部负责推进。在这个环节中输出华润集团的中长期战略规划。战略规划与国家五年规划周期保持一致，根据华润集团多元化的业务属性，分为集团、利润中心（含一级利润中心旗下的各个子公司）与职能三个层面的战略规划。每一个层级的战略都演绎不同的要点。从集团战略层面来看，首先在业务组合上华润集团既有第一层面的大消费、综合能源、城市建设运营、大健康、产业金融，也有第二层面的华润微电子、华润创业、华润化工、华润生命科学、华润环保；而华润集团科技创新部则与各利润中心共同协作探索第三层面业务；其次在集团战略规划层面对“协同效应”进行思考，将协同分为产产协同、产融协同、融融协同。例如华润集团战略强调通过组织变革、战略地图、协同考核等举措进行多元化业务的协同管理。
商业计划体系转换是战略分解的切入点，具体由华润集团总部战略管理部负责组织推进，战略地图与平衡计分卡在此环节中同样发挥着重要的作用。华润认为商业计划是对战略规划中近期（尤其是下一年）战略举措的细化，这个体系的主要输出成果是年度商业计划书，同时还包括各级经理的绩效合约。华润的年度商业计划书主要包括详尽的年度经营计划（通常分解到月度，有明确的责任人、递交物/里程碑、和递交时间），年度投资计划（含股权投资和重大固定资产投资），和年度财务预算。商业计划应在战略规划滚动制定完成后进行。一般来说，应先制定年度目标与行动方案，财务预算应看做是对目标与行动方案的财务型表达；商业计划应保持清晰的结构，详细的说明和论证材料可以使用附录形式提交；商业计划不是工作汇报，而是为了获得股东的支持制定的年度工作计划；商业计划不是财务预算的别称，财务预算是商业计划的组成部分之一；商业计划应当配附相关层级经理的绩效合约。图：华润年度商业计划书的主要结构 从华润年度商业计划书的主要结构可以看出，华润的战略分解首先强调战略导向即以年度战略检讨作为商业计划的基础，强调商业计划与战略规划的一致性，将战略目标细化和分解至年度商业计划目标；其次在商业计划书编制过程中强调了动态的行业、竞争者、消费者/客户分析，满足客户的内部竞争能力分析，发现问题，解决问题和学习成长的过程；再次关注行动计划的制定和实施，行动计划包含年度经营计划、投资计划两大内容，基本覆盖业务与管理的各个环节；最后强调预算与行动计划的一体化，将预算作为商业计划书的一个组成部分。管理报告体系主要由“管理会计报表”与“战略执行分析”组成，由华润集团战略管理部主导运行。管理报告编制以战略业务单元为报表设计单位，按月编制管理报告；突破财务报表的范畴，按业务单元逐层深入。华润集团还利用管理报告进行战略管理分析和行业比较，作为战略执行的检讨和重大决策依据。管理报告涵盖利润中心整体的经营、投资和现金流等情况，突出利润中心业务特点，重视经营利润和经营性现金流；关注行业分析, 过往对比分析、预算对比分析、标杆比较分析。管理会计报表分为T1共性报表与T2个性报表，T1报表是所有业务单元都可以使用的报表，T2报表则带有不同行业的属性特征；“战略执行分析”是战略执行的监控工具，也是集团重大决策的依据，一般分为六个组成部分。指导思想为战略执行多维度分析、以商业计划为起点、强调行业分析与标杆比较、提升利润中心业务分析和管理的能力。
图：华润集团管理报告T1报表目录 战略审计是华润集团6S管理体系的重要组成部分，战略审计通过对战略的推进实施、预算完成、管理报告的真实性、可靠性进行审核、检查、评价和监督，为业绩考核和经理人评价提供依据，促进利润中心改善营运效率和效益，协助集团进行有效的战略管理。集团审计部负责组织推进战略审计体系，对所属业务单位的审计部门实施垂直管理6S体系下的战略审计是多维度的战略综合审计，是战略管理的监督检查环节和管理控制系统的再控制环节，具体审计范围包括：对集团内各业务单位的绩效审计、内控审计、6S管理报告的真实性审计、经理人经济责任审计、投资项目审计等，对经营过程中出现的问题及时审查纠偏。战略审计主要任务包括审计监察部根据集团总体战略，制定内部审计年度工作计划；审计工作完成后形成审计报告，报集团董事会批准后，根据审计结论，向被审计单位下达审计意见决定）；后续审计监督，督促检查被审计单位对审计意见（决定）的采纳和执行情况。业绩评价是是华润集团6S管理体系的第5S，业绩评价在华润的演变历程经历了财务结果评价、内部综合评价、战略评价、创新评价四个发展阶段。
业绩评价体系是6S体系的驱动点，通过制定各项考核指标和权重，对各利润中心的战略执行情况进行评价。
华润集团的业绩合同（绩效合约）从时间维度上看分为三年任期考核、一年业绩考核；原来KPI考核项目外，一年业绩考核还植入了OKR，旨在推动十四五期间华润集团的产业转型升级，实现高质量发展。经理人评价体系是6S体系的落脚点，主要保障战略细化落实和有效执行，分为业绩评价、发展评价与晋升评价，业绩评价体系的对经理人评价的输入，发展评价是常规开展，晋升则结合晋升而评价。首先发展评价是对经理人的持续评价，是促进经理人成长的重要措施，是为经理人带来“持续的增值能力”的主要途径，是滚动评价。其次晋升评价要有业绩支持，要有能力评估，和关键岗位的要求结合起来。长安汽车战略管理体系CS15333，致力于帮助长安汽车打造世界一流汽车企业，打通长安汽车从战略到执行的管理，包含五大模块、三个层次、三大支撑。所谓的C是长安汽车的首写字母，S表示战略；1是长安汽车的1个愿景，打造世界一流的汽车企业；所谓的5则是长安汽车战略管理的5大环节，包括战略研究和规划、年度业务计划、战略执行和监控、战略评估及审计、绩效评价与考核；第一个3是指长安汽车战略规划的3个层级即公司层、业务层、要素层；第二个3是战略管理的三大支撑，包括组织及能力、流程及标准、信息化等；第三个3是指10年战略目标、3年中期目标与1年短期目标。CS15333战略管理体系的5大环节均以战略为主线，强调“从战略到执行”整体流程的一致性，最终形成闭环，成为一个密不可分的有机整体，确保战略“落地”。战略研究和规划是起点，确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措；年度业务计划是对战略举措分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略落实；战略执行与监控流程是对战略执行的过程和结果进行监控和分析；战略评估及审计是对战略执行的方向、行动计划与战略的一致性、战略执行结果等进行审计，为业绩评价、经理人考核与任免提供依据；绩效评价与考核是依据战略评价结果对经理人进行考核奖惩，二者均是为了驱动战略的执行。
战略研究和规划是确保规划精准和战略牵引的基石，是长安汽车CS15333战略管理体系五大环节的第一环节。从内容上看可以分为战略研究、战略规划。战略研究又可以进一步分为月度常态研究和不定期的专题研究，常态研究是为了确保公司对环境变化保持高度的敏捷性，以月度周期进行的短周期扫描，主要包括宏观环境、产业环境、竞争环境、内部条件研究。在实际操作中，长安汽车有其固定的表格模板，每月长安汽车的战略管理部门会对涉及的相关数据信息进行收集，呈现给企业高层作为决策的依据。不定期专题研究则包括前瞻性课题研究、热点专题研究，战略研究的具体操作参考长安汽车的《战略研究流程》。从体系上看战略研究分为外部体系和内部体系，外部体系则包括情报体系、战略智库建设，内部体系则包括建立研究数据库，打造战略研究协同团队。
图：长安汽车CS15333战略研究内容与体系 长安汽车战略制定遵循从10年愿景规划—5年回顾调整—3年滚动计划逻辑。10年愿景规划包括制定公司战略目标、发展方向、关键战略举措、资源及能力匹配，形成10年愿景的战略规划报告《长安汽车“愿景2030” 及“十四五”规划》，具体操作参考《战略制定流程》；5年回顾调整是指战略制定的中期（5年）应当进行一次全方位的5年战略中期回顾，形成中期回顾报告；3年滚动计划是指3+1的战略分解过程，将10年的战略规划报告分解为《3年滚动计划》。
图：从10年愿景规划到3年滚动计划 年度业务计划又称年度运营计划、年度经营计划，是长安汽车CS15333战略管理体系五大环节的第二环节。年度业务计划以三年滚动规划为基础，制定次年业务计划，强调与战略的一致性。长安汽车运用战略地图与平衡计分卡，对10年愿景与3年滚动计划进行承接，目标与计划将分解到年度、季度、月度。根据操作手册要求，战略地图与平衡计分卡在每年10月份之前要完成初稿，以作为财务预算资源配置的参考依据。《年度业务计划书》包括经营回顾与环境分析、战略规划滚动修订、年度业务目标与计划（含投资计划），年度人力预算和年度财务预算。年度业务目标与计划的呈现形式是战略地图、平衡计分卡、行动计划表。
图：将战略转化为年度业务计划 战略执行和监控是长安汽车CS15333五大循环的第三个环节，主要通过报告系统、会议系统、追踪机制等三种手段对战略与运营（业务计划）进行执行监控，以发现偏差、及时纠偏，对未达预期要进行原因分析，提出解决方案。战略执行和监控主要是在战略执行中不断审视外部环境、竞争对手、企业自身，以提升长安汽车的经营质量；坚持战略实施的多维度分析；强调行业分析和标杆比较；以价值创造切入点，缩减不增值环节；关注全价值链、全球化视野、全生命周期等原则形成最优战略管理的PDCA闭环。 报告系统借助“日通报、周协调、月追踪、季分析”的运营到战略分析平台，加强战略监控，以即时发现问题，深入分析原因，精准制定措施为重点，形成PDCA闭环管理，从而确保公司战略目标的实现。BSC战略回顾报告主要应用于季度战略回顾。
会议监督主要分为周例会、月度运营分析会、季度战略回顾会；周例会属于运营会议，研产供销负责人参加，分析周产销、竞争对比并集中解决研产供销运营层面问题；月度运营分析会由运营副总主持，全公司部门、单位负责人参加，主要包括月度产销同比与环比分析、BSC其他指标实现情况、为确保季度目标实现的月度目标与计划调整；本部分涉及《月度运营分析会议流程》、《季度战略监督流程》（含季度会议）；季度战略回顾会由总经理主持，全公司部门、单位负责人参加，依据季度BSC报告进行分析，讨论BSC主要指标的同比与环比分析、主要战略行动计划的节点实现、为确保全年目标下几季度目标与计划调整等。追踪机制主要追踪月、季度会议形成决议的落实情况，为确保战略与运营会议的决策落地还可以开展实地调研；战略管理部门根据月度运营分析会、季度战略回顾会议的决策事项，给相关单位发出《工作令》，如该决策事项涉及到业务归口管理部门则联合归口管理部门要求整改；战略管理部门拥有对决策事项调整处罚的权力，同时将结论提交人力资源部作为考核奖惩的依据。追踪机制具体实施操作可参考《战略监控追踪流程》。战略评估与审计是长安汽车CS15333战略管理循环的第四个环节，主要分为战略评估、战略审计与战略修订。战略评估不同于战略执行监控，战略评估以半年周期的中期总结评估，战略执行监控则主要指日、周、月、季的监控与回顾。战略评估以半年为周期，对外部环境进行偏差分析，对内部战略执行结果进行定量、定性评价，强调行业和标杆比较，指出下一步关键举措，关注动态目标调整。战略评估内容主要包括：1、外部环境评估；2、战略地图、卡、表评估；3、问题及对策建议。
战略审计则是由审计部主导，站在第三方角度保持其高度独立性。战略审计以年度为周期，站在“第三方”的角度对战略落实执行情况和管理体系的运行情况进行审计，包括图卡表完成情况、组织人员、流程执行、规范执行、工作标准执行五个方面进行审计，确保合规、诚信。战略审计主要包括战略地图与BSC审计；战略管理相关流程执行情况设计；工作规范执行情况（模板、方法）审计；战略及战略管理体系的优化审计；战略管理成果是否符合工作标准审计；战略管理资源配置审计等。战略修订不同于一年一度3+1滚动规划，仅指年度中临时例外修订、半年修订。战略修订分为临时例外修订、中期修订，无论临时例外还是中期修订，都可由各单位或战略规划部结合工作实际情况和能力，对战略图卡表能否完成、资源分配情况、计划安排的合理性提出具体的调整意见。绩效考核与评价是长安汽车CS15333战略管理循环的第五个环节，主要包含绩效考核、能力评价、激励回报三大内容。绩效考核是指针对长安汽车经理人直接承担的组织绩效考核，运用KPI考核原理，将操作分为绩效指标分解、绩效计划制定、绩效考核等几个模块，由长安汽车战略规划部组织实施。能力评价是对长安汽车经理人领导力的匹配度评价，按照长安汽车领导力评价模型分解能力评价指标，由长安汽车人力资源部组织实施。激励回报由长安汽车人力资源部组织实施，主要结合绩效考核与能力评价结果，提议经理人任免、晋升、任期管理的重要依据。
1.突破性的业务成果=描述战略+衡量战略+管理战略，成功的企业几乎都无一例外地构建了卓越战略管理体系；2.无论华润、长安、华为等公司，从战略到执行的流程框架几乎都是一致的，强调战略分析与规划、经营计划与预算、执行监督、绩效评价联动；3.尽管战略管理流程框架具有较高的一致性，但是各企业所依据的选择方法论、工具却存在一定差异，例如华润战略规划五步法、长安汽车的战略屋、华为的BLM业务领先模型；4. 华润、长安、华为无一例外地关注战略解码，将战略地图与BSC作为战略解码工具之一，实现战略规划与年度业务计划的无缝隙链接；5.财务预算必须服务于战略，不能试图将预算凌驾于战略之上，将预算作为年度业务计划的组成部分，真正将预算作为服务战略的工具；6.集团总部必须打造战略执行监控与反馈机制，管理报告、回顾会议、战略闭环等手段，对于加强总部的战略管控能力有着十分重要的意义；7.经理人业绩评价不仅仅要关注当期（年度），还要放眼长期（任期），同时还要对经理人的能力素质进行评价，以此组合参考决定干部任用与晋升机制。
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