财务预算管理新型的财务模型降低成本角色转变流程重组增值服务集成的信息系统从销售收入的2% – 3%. . ..… 到销售收入的1%经营上的辅
助决策者世界级你们的角色？？财务职能的定位 ——财务在决策支持上的地位报表与控制交易处理决策支持关帐项目价值分析关键指标评定财务计
划付款控制投融资计划匹配业绩评价与分析预算滚动预测现金流预测财务与管理报告政策与程序内部审计对帐核算结算抵销出纳目标设定与分解目
录 全面预算及预算管理基本理论 预算编制方法和技巧 预算控制和调整 预算管理案例 全面预算循环控制框架
预算管理考评与奖惩一、全面预算及预算管理基本理论（一）预算及预算管理概述预算--在预测的基础上，为了实现特定目 标，以一定的
方式对企业未来的生产 经营活动所做的数量说明。预算：是企业花费方面的限制 是管理者进行计划和控制的工具预算管理--企业围
绕预算而展开的一系列管理活 动，具体包括预算编制、预算执行、预算 分析、预算调控和考评等管理工作。 理解：预算管理是有效提
高管理水平和管理效益 的管理模式 预算管理的基本前提是预测 预算管理的主要职能是计划和控制 对全面预算及预算
管理的理解安达信公司： 预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。 企业可
以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。 对全面预算及预算管理的理解著名管理学家戴维·
奥利： 预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 财 务 与 成 本
控 制 （资金流/业务流） 资金流入资金流出原材料采 购半成品 产成品分销商商 品加 工装 配销 售产成品 企业（资金）企
业（物料）运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库全 面 预 算 管 理业 务 预 算资 本 预 算现 金 预 算预计利润
表预计资产负债表管理费用预算 对全面预算及预算管理的理解预算管理的核心： 在资源的有效配置基础上，实现企业发展战略。（二
）预算管理的重要性 1、国外角度 20世纪20年代美国的通用电器公司、杜邦公 司和通用汽车公司产生了全面
预算管理。 80年代对美国企业全面预算管理的运用情况 进行调查发现：预算管理是实现集团整合的有效 途径。
80年代对美国400家大型公司的调查结果资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼《决策与控制会计》2、国内角度2、国内角度-----我
国最早推行全面预算管理的成功案例 161993－19941995－19992000－年初步形成设置经营预算部门编制第一本年度预算相
关预算制度的完善预算管理模式形成发展完善预算管理技术月度执行预算的推出丰富预算蓝本内容规范完善深化发展第一本经营规划编制季度滚动预
算推出以战略目标为预算编制逻辑起点预算系统开发宝钢全面预算管理发展沿革 2007影响中国信息化全面预算管理八大成功案例 2、国内角
度 -----2001年关于国有大型企业的全面预算管理的调查 2、国内角度 -----与主要会计资格和职称考试的相关性１
．财务总监资格考试： ——劳动部等部委与英国剑桥大学合办 考试科目：内部控制与预算管理 财务战略
公司战略 财务报表分析 绩效管理 纳税筹划２．中级会计师考试：财务管理（财务预
算）３．注册会计师考试：财务成本管理（财务预测与计划）预算管理与相关理论的互动研究 预算管理绩效管理公司治理战略管理财务管理A业
绩计划/目标设定C业绩评价/业绩报告B业绩反馈/业绩指导预算管理与绩效管理的互动研究 在企业管理成长的过程中，战略、计划和预
算是相互补充，相互依存的关系，构成一个不可割裂的管理控制链。 预算管理与战略管理的互动研究战略的起源“知天知地”“知己知彼”“不战
而屈人之兵，善之善者也”孙子兵法约公元前 360年战略执行：缺失的一环重战略而疏执行，使有价值的战略胎死腹中，甚至是企业的发展与其
设计的战略南辕北辙；三分战略，七分执行《财富》杂志(Fortune)于1999年的调查发现，70％的首席执行官（CEO)不是因为拙
劣的战略而是因为糟糕的战略实施导致失败。执行战略的能力才是成败的关键，执行力就是竞争力－－R.Charan and G. Colv
in, “Why CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999.只有10％的企业实施其战略远景障碍只有5
％的员工理解战略人员障碍只有25％的管理人员享有与战略相关的激励理论管理障碍85％的管理团队每月讨论战略的时间不足1个小时资源障碍
60％的组织没有将战略与预算联系战略实施的障碍预算管理与战略管理的互动研究战 略平衡计分法预算及其他KPI预算与其他KPI执
行战略学习循环管理控制循环战略更新产出投入反馈报告筹集资金假设检验连接战略与预算目标设定战略措施滚动预测检测学习和适应因果联系检测
动态模拟 突出战略 完成战略循环战略反馈 管理人员会议经营责任 战 略预算体系财务预警绩效考评KPI／
BSC薪酬制度预算控制线·波动区域·预防·校正·关键战略性价值驱动因素以CSF及其波动为基础·长期与短期兼顾预算管理与公司治理的互
动研究图 公司治理结构信（任）－（委）托关系委托－代理关系委托－代理关系委托－代理关系法人治理结构中的预算管理股东大会监事会
董事会CEO财务经理审议批准制定预算组织实施决定公司的经营方针和投资计划；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；制订公司的年度
财务预算方案、决算方案；组织实施公司年度经营计划、年度预算和投资方案预算管理与财务管理的互动研究作用信息化财务管理支持远程和集中处
理支持全面预算管理支持资金实时监控与公司IT战略匹配支持深层次财务分析目标规划未来 细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通
强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与非财务资源配置（三）预算管理的作用（四）预算管理的目标１.
预算管理的目标是个不断发展的过程(1)预算管理的成长期: 最主要目标:发展一套能够按照仔细预测而得到的 需求量来规
定和调整其产品流量的方法” (2)预算管理的发展和成熟阶段: 目标:通过规划和控制包括财务资源和非财务资源在
内的企业组织资源来提高组织的绩效. (3)现阶段: 目标:通过有效的利用资源，通过追溯、探寻、关 注顾客价值、股
东价值及组织创新的驱动因 素来为组织创造和增加价值。 图：香港沙田马场赛马的场景依靠个人奋斗者暴富者目 标（四）
预算管理的目标——制定目标的难点：一是企业自身制定的目标偏于保守，与集团公司要求差距较大，沟通起来有困难；二是由于掌握信息不对称造
成指标制定缺乏合理依据，企业“苦乐不均”，预算指标与实际情况相脱节，造成预算整体失真，在企业生产经营活动中缺乏实际指导作用。——制
定合理预算目标的关键因素：（1）预算目标的制定要依托企业战略 （包括集团与企业两个层面） （2）企业要建立战略研究机制：智囊
团 （3）企业要建立“可承受的业务构架”——新的思维模式（4）“杠杆法”的广泛使用（5）资源分配要以预算目标为依据 （6）集团公司
审批预算目标的观念要走出误区 （五）全面预算管理框架销售预算企业战略目标长期销售预算生产预算销售及管理费用预算期末存货预算直接材料
预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算现金预算资本支出预算预计资产负债表预算预计利润表预计现金流量表预算（五）全面预算管理框架
——《关于企业实行财务预算管理的指导意见》（2002） 全面预算体系业务预算财务预算销售预算期间费用预算产品成本预算营业成本预算制
造费用预算生产预算现金预算预算利润表预算资产负债表采购预算资本预算筹资预算相关业务预算债券投资预算权益性资本投资预算固定资产投资预
算财务预算报表附表主表成本费用预算表 （国资企预04表）主要分析指标表 （国资企预
11表）2006年度预算调整主要指标表 （国资企预10表）短期投资预算表 （国资企预07表）重大资本性支出
预算表 （国资企预08表）对外筹资预算表 （国资企预06表）主要业务预算表
（国资企预05表）预计利润及利润分配表 （国资企预02表）现金流量预算表 （国资企预03
表）2006年度主要财务指标预报表 （国资企预09表）（五）全面预算框架 ——2006年度企业财务预算报表编
制说明(2005)预计资产负债简表 （国资企预01表）39全面预算管理整体架构战略目标经营规划年度预算计划季度
滚动预算日常经营经营预算反馈年度滚动预算决策 控制战略预算全面预算 战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企
业对年度内经营活动所作的预算、计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。预算体系以企业
战略、经营规划为导向，滚动预算为控制手段全面预算管理框架《中央企业财务预算管理暂行办法》2007编制财务预算核心指标： 资产
、负债、收入、成本、费用、利润、资金企业年度财务预算报表的重点内容： 1.预算年度内预计资产、负债及所有者权益规模、质量及结构
（预
计资产负债表） 2.预算年度内预计实现经营成果及利润分配情况
（预计利润表） 3.预算年度内为组织经营、投资、筹资活动预计发生的现金流 入和流出情况
（预计现金流量表） 4.预算年度内预计达到的生产、销售或者营业规模及其带来的 各项收入、发生的各项
成本和费用 （业务预算） 5.预算年度内预计发生的产权并购、长短期投资以及固定资产 投资的规模及资金来源
（资本预算） 6.预算年度内预计对外筹资总体规模与分布结构（筹资预算）企业编制财务预算应
当按照国家相关规定，加强对外投资、收购兼并、固定资产投资以及股票、委托理财、期货（权）及衍生品等投资业务的风险评估和预算控制；加强
非主业投资和无效投资的清理，严格控制非主业投资预算。注:应采用合并口径编制财务预算报表上报：加盖企业公章 企业主要负
责人、总会计师（或财务负责人）、财务管理部门负责人签名并盖章。《中央企业财务预算管理暂行办法》2007宝钢预算蓝皮书预算总说明总预
算预算分册损益预算现金流量预算资本性支出预算销售量销售收入销售成本期间费用投资收益营业外收支其他业务利润其他现金流入现金流出分项目
预算分部门预算工程建设长期投资更新改造利润分配债权债务存货其他资产负债预算期间费用预算制造成本预算专项预算/部门预算宝钢年度预算制
度体系及框架（五）全面预算管理框架——某零售企业（2006） 财务预算体系经营预算 费用预算 主营业务收入与主营业务毛利预算商品采
购成本与商品周转率的预算其他业务收入与其他业务利润预算预计现金流量表预计利润表预计资产负债表投资预算 筹资预算 债券性投资预算股权
性资本投资预算固定资产投资预算财务费用预算销售费用预算管理费用预算财务预算 预算管理实现闭环，是有效发挥预算职能的保证。编制审计分
析改进执行激励考核计量（六）全面预算管理组织体系的构建 ——全面预算管理的基本流程全面预算管理预算管理组织机构设置企业集
团总部财务预算执行单位………财务预算执行单位组织保证董事会CEOCFO预算会议预算批准（决策机构）签发预算目标及预算讨论利润中心（
子公司、业务部门）预算执行与控制预算编制及批准预算委员会财务管理会计信息预算控制成本管理预算实施的组织结构利润中心（子公司、业务部
门）费用中心（职能部门）预算组织机构预算编制执行机构子公司财务部某集团预算管理组织机构设置某集团——董事会经营预算工作组（业务发展
部）预算管理委员会预算工作办公室 组织保证人工预算工作组（组织人事部）投资预算工作组（资产部）财务预算工作组（财务部）最高权力机构
和最终决策部门最高执行机构《中央企业财务预算管理暂行办法》2007《中央企业财务预算管理暂行办法》2007《中央企业财务预算管理暂
行办法》2007 目 录 预算编制方法和技巧 预算控制和调整 预算管理案例 全面预算及预算管理基本理论
全面预算循环控制框架 预算管理考评与奖惩二、全面预算循环控制框架（一）公司不同时期对预算管理模式的影响1.预算管理的基本模式:（
1）以资本预算为起点的投资型预算管理模式（2）以销售为起点的销售型预算管理模式（3）以目标利润为起点的利润型预算管理模式（4）以目
标成本为起点的成本控制型预算管理模式（5）以现金流量为起点的现金型预算管理模式 适应于企业的初创期或产品的开发投产期此类企业战略定
位在扩大市场占有率上适合于两权分离的现代公司产品处于成熟期或整个行业内受到市场环境的影响而使产品价格大幅震荡的企业适用衰退期、财务
困难等企业（一）公司不同时期对预算管理模式的影响2.不同时期对预算管理模式的选择 预算管理模式的选择不同发展阶段企业初创期企业增
长期企业成熟期企业衰退期以资本投入为中心的资本预算为主要模式，并根据投资活动现金流量预算编制筹资活动现金流量预算。以销售为起点以经
营活动的现金流量预算为中心成本控制为中心预算应以投资报酬率为核心，编制以投资活动现金流量为中心的财务预算 目 录
全面预算及预算管理基本理论 预算编制方法和技巧 预算控制和调整 预算管理案例 全面预算循环控制框架 预算管理考评与奖惩
三、全面预算编制方法和技巧（一）预算的编制变动成本法作业成本法预算编制基础的确定完全成本法1.编制基础三种成本计算法“产品成本”的
比较变动生产成本固定成本产品成本产品成本变动非生产成本直接人工成本直接材料成本直接费用变动间接生产成本固定间接生产成本变动间接非生
产成本作业成本法完全成本法固定间接非生产成本期间成本变动成本法期间成本间接制造费用生产现场检 查材料采购设 计A产品B产品直接
材料费直接人工费设计次数零部件数检查数组装时间／机械时间作业中心作业动因作业成本分配资源根据资源动因分配（二）预算的编制 2.编
制方法 预算编制方法的选择固定预算与弹性预算增量预算与零基预算定期预算与滚动预算 确定预算与概率预算 作业基础预算
列表法——弹性预算（3）零基预算A.含义:零基预算即以零为基础的预算。 B.特征:不受以往预算安排和预算执行情况的影响
一切预算收支都建立在成本效益分析基础上 根据需要和可能，一切从零开始来编制预算C.本质:零基预算是一种关
于组织机构的目标、活动范 围以及资源运用等先后顺序安排的一种思维方式。D.重点:着眼于“需要优先”，然后根据资源（财力
）可 能进行比较分析，按顺序筛选安排。 E.适用:不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算 项目，如管理费用预算。
例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，租金5000元，财产税6000元，广告费9000元，旅差费300
0元，培训费6000元，研发费5500元。 上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。 预计计
划期内可用于这些费用支出的资金为25000元。成本－效益分析：广告费:１:９ 旅差费:１:４ （一般情况） 培训费:
１:５ 研发费:１:３可用资金＝25000－3000－5000－6000＝11000元分配比例：广告费＝9／（9＋4＋5＋3
）＝0.43 旅差费＝4／（9＋4＋5＋3）＝0.19 培训费＝5／（9＋4＋5＋3）＝0.2
4 研发费＝3／（9＋4＋5＋3）＝0.14预算资金分配差异分析第1季度实际第2季度预测（4）滚动预算种类1.自
上而下模式——强制型预算2.自下而上模式——参与型预算3.上下结合模式——协商型预算（三）预算编制组织程序的种类战略观念集权思想作
业基础民主思想上下搏弈集权为主3.上下结合式预算组织程序原则:“上下结合、分级编制、逐级汇总” 下达目标下达执行编制上报审查平衡审
议批准优点：强调民主集中制原则 每个步骤都有明确的时间要求不足：过多的讨价还价会削弱预算的战略性 如果现代企业全面预算管理
研究没有 强有力的协调，各方讨价还价环节 过多，预算效率可能会不高。 集团体制效应：集权与分权模式的决
策难点 体制 优 势 弊 端
①规模效益 ①能力（8人原理） 集权 ②总部战略保障 ②官僚主
义 ③高级人才放大效用 ③效率 ④减低组织、代理成本 ④下级抵触 分权 ① 1+
1 ＞ 2 ① 诸侯现象，母子竞争 ② ②企业家精神
层层衰减高度集权型 ——万科“强势总部”模式万科“强势总部”模式①总部：投资决策权 财务承诺权 融资权
人事权 工资制定权 （总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高） 子公司：执行、操作机构
②资金：总部统一管理 一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络
统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放 在集团资金中心。 ③采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司
职能 部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线 管理 盈利能力分析小分权型 ——攀枝花钢铁集团母子公司体制
攀枝花钢铁集团母子公司体制（1）体制： “三中心”的运作模式，即 集团公司——投资决策及资本运营中
心 分 公 司——生产经营和利润中心 子 公 司——“四自”法人实体和市场主体（2）统一财务会计制度；（3）对现金
、预算、审计实行强有力的集权管理；（4）总部只管分、子公司的经营班子，对子(分)公司财务人员 集中控制；（5）在确保集团总
部利益的前提下，适当下放投资项目、折旧 计提使用、利润分配、工资奖金自主分配的权利。大分权型 ——三九集团三九集团
集团”九管”： 管：依法经营、经营方向、国有资产 投 资、企业设立、经济效益 企业形象
、党团建设、经 理“对子公司六放”： 生产经营权、 人 事 权、 财务权 机构设置权、 干部任命权
、分配权 一企两（多）制 ——四川长虹四川长虹的“一企两（多）制” 自2004年8月12日赵勇接替倪润峰担任四川长虹
董事长后，首次对外阐述了公司的发展战略和思路。 据了解，四川长虹的产业从整机到部品
、从硬件到软件、从产品到服务，涉及电视、数字平显、空调、器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电池、模具、电子工程等诸多领
域。 根据新的发展战略，公司把业务分为三个层次： 核心业务层——彩电 战略业务层——空调、电子部品、电池
新兴业务层——视听、网络产品，信息家电 在管理模式上，核心业务相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权。公
司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性，通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。一企两（多）制 ——GE公司G
E公司——遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关多元化”
产业，年度收入1000多亿美元。——每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔
夜”资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。 目 录 预算编制方法和技巧 预算控制和调
整 预算管理案例 全面预算循环控制框架 预算管理考评与奖惩 全面预算及预算管理基本理论预算控制预算执行预算调整预算反馈四
、全面预算管理的控制与调整（一）预算控制模式1、预算紧控制与松控制紧控制松控制业务部门管理者的预算目标被当作评价指标和标准哲学：当
要求下级管理者满足具体的短期(通常 是一年)目标时，他们能工作得更有效率高层管理者频繁的利用预算监控业务部门的工作预算并
不被看作是对管理人员的约束哲学：“我雇的是优秀的员工，我让他们独立的 完成他们的工作。”高层管理者用来定期亲自参与下属
决策过程的正规控制系统预算松控制“ 预算松弛”： ——预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争
取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼”行为。 ——预算松弛产生的原
因： 1.目标不一致和利益冲突 2.信息不对称 3.规避不确定性带来的风险 4.防备上级鞭打快牛 5
.缓解业绩评价的压力？预算松驰≠“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表2、预算的诊断控制和交互控制诊断控制交互控制管理层的注
意力仅仅集中在没有实现的重要目标上有助于管理者及时了解既定战略目标的工作进展情况高层管理者积极的使用计划和控制系统的反馈信息来指导
、干预、改变经营单位正在执行的目标预算主要用作沟通和计划的工具。企业财务预算执行过程中出现以下情形之一，导致预算编制基本假设发生重
大变化的，可予以调整： ——自然灾害等不可抗力因素； ——市场环境发生重大变化； ——国家经济政策发生重大调整；
——企业发生分立、合并等重大资产重组行为。——《中央企业财务预算管理暂行办法》2007（三）预算调整某集团财务预算调整前提 （一）
国家宏观经济形势和政策发生重大变化，客观影响预算执行结果偏差过大的事项。（二）商社集团经营管理决策调整，如企业发生分立、合并、上市
等重大重组改制行为，影响预算执行结果偏差过大的事项。（三）其他企业不可控因素出现，如人力不可控的自然灾害等，经采取相关对应措施后，
仍影响预算执行结果偏差较大的事项。 《中央企业财务预算管理暂行办法》2007企业负责人、总会计师（或分管财务负责人）应当对企业财务
预算编制、报告、执行和监督工作负责；企业总会计师（或分管财务负责人）、财务管理部门负责人对财务预算编制的合规性、合理性及完整性负责
。国资委将企业财务预算管理情况作为总会计师履职评估的内容。企业不按时上报财务预算报告或者上报财务预算报告不符合统一编制要求、存在严
重质量问题，以及财务预算执行监督不力的，国资委将责令整改。企业在财务预算管理工作中弄虚作假的，或者上报的财务预算报告与内部财务预算
不符的，国资委将给予通报批评。企业编制年度财务预算主要指标与实际完成值差异较大的，国资委将要求企业作出专项说明，无正当理由的，国资
委将给予警示。国资委工作人员在企业财务预算监督管理工作中玩忽职守，导致重大工作过失或者泄露企业商业秘密的，视情节轻重予以行政处分。
（三）预算调整调整内容：A、预算内调整－－内部授权机制——对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按
照内部授权批准制度执行；——目的：鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。B、预算外调整——由预算执行单位
逐级向企业预算委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。——财
务管理部门的职责： 对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析， 集中编制企业年度预算调整方案， 提交预算委员会以至企业董事会或经理
办公会审议批准，下达执行。预算调整（追加/变更）申请单
NO：申请部门：申请项目：申请性质：变更 变更金额： 从
编码变更至 编码 追加? 追加金额： 原预算编码：
原预算净额： 新增 新增金额： 新增编码：申请理由：
申请人： 部门负责人：分管负责人意见 YES
NO 分管负责人：财务负责人意见 YES NO
财务负责人：公司总裁意见 YES NO 是否影响
责任人考核：YES NO 公司总裁: 目
录 预算编制方法和技巧 预算控制和调整 预算管理案例 全面预算循环控制框架 预算管理考评与奖惩 全面预算
及预算管理基本理论一、企业预算管理的考评（一）预算考评的内容 预算考评的具体目的 ：（1）沟通
（2）激励 （3）控制 （二）预算评价指标的设计1、选择预
算评价指标的基本要求(1)既要考虑顾客(零售商)的价值，又要关注供应商的利益。(2)必须反映预算目标指标体系的状况。(3)要能激励
各责任单位在搞好生产经营的同时，积极地提出各种符合企业战略目标要求、有利于企业发展的建议或方案。(4)要适应本企业文化。(5)必须
既简单、明确，又切实可行。(6)业绩评价不仅要考虑反映当期财务成果的指标，而且也应 考虑反映预期财务成果的指标。(7)对于国有
大中企业而言，其预算评价指标的设计还应该体 现《企业效绩评价操作细则（修订）》的要求。 2、多样性的预算评价指标（1）财务指标
: （2）非财务指标：3、预算评价指标体系的设计(平衡计分卡)（1）内部考评指标体系 从内部业务角度出发:考评指标应重点反
映对外部绩效有重大影响的业务流程，具体包括:影响生产率、服务质量、资产利用和管理有效性的各种因素。 从财务角度出发：考评指
标通常包括企业盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力四个方面。 从学习与成长角度，考评指标应体现两方面内容： ① 员工能
力。 ② 新事物引入能力。 （2）外部考评指标体系 从供应商角度考虑，供应商关注的是能否及时获得下一环节企业的有关资源。
从顾客角度考虑，顾客主要关注的是： ①企业的时间观念，如交货或定货的提前期； ②产品质量和服务质量，如返修退货比率、准
时交货比率等 ③成本，即顾客的获取成本，这是企业能否获得市场竞争优势的一个重要指标。 综合平衡记分卡公司应朝哪个方向走？我们怎样
才可以到达那里？我们需要在哪些方面做得成功？我们用什么样的指标来评估？愿景战略关键成功因素关键成功驱动力财务维顾客维流程维学习成长
维预算管理的相关问题分析 －－确定预算标准时，存在讨价还价现象－－预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。－－预算精度差。 “永
远不变的是变化”。－－预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。－－预算编制“耗时耗力，得不偿失”。－－预算往往注重短期的
财务数据。1.预算管理面临的困境2.预算管理，让人欢喜让人忧 有人称预算为 “ 一个痛苦的年度仪式 ” 美国 GE 公司前 CEO
韦尔奇说： —— “预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。制定预算就等于追求最低业绩，你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为
每个人都在讨价还价，争取制订最低指标。” 冷静思考全面预算管理之阻力费时费力“手段”与“目标”之间经常本末倒置讨价还价，老实人吃亏
缺乏灵活性执行阻力很大建立完善的预算系统过程缓慢“三年上路”论成功率低一份国际报告指出，许多好的管理方法，如TQC、ERP、PPR
在企业的成功率不到50%3.中美预算管理的区别（1）由于管理体制不同，导致预算目标的不一致。美国企业：预算目标是“单一化”的——股
东权益的增值，表现形式有EVA（经济增加值）、EPS（每股收益）、股票价格等；国内企业：预算目标则是“多元化”的，包括规模、利润、
保值增值、效绩评价，以及其它一些非经济指标。 （2）由于管理体制不同，导致预算目标与资源分配关系不同国内企业：预算目标往往与资源分
配不挂钩。美国企业：预算目标是企业资源分配的主要依据。 中美两国企业的全面预算管理的差距，主要体现在管理体制、企业文化、信息化手段
等方面。 （3）预算管理作为企业的一种内部控制手段，需要有企业文化的支撑才能取得理想效果。 美国企业：一般都非常注意对企业文
化的培植，在此基础之上推行预算管理等新的内部控制思想。 国内企业：在企业文化方面尚缺乏有效的规划和引导，在新的预算管理思想推出
时往往遇到阻力。（4）ERP系统，特别是财务集中管理系统，是实现预算管理尤其是预算执行监控的有效和必要手段。 ４．注意企业员工精神
层面的微弱基础 目前，中国人力资源管理的“软肋”：信任、承诺和能力的缺失;工作哲学与现代管理的不适应．组织公民行为Orga
nizational Citizenship Behavior，简称OCB，指由员工自发进行的，在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确
的或直接的承认，但就整体而言有益于组织运作的功能和效率的行为总和。 目 录 预算编制方法和技巧 预算执行程序和控
制方法 预算管理案例（供参考） 全面预算循环控制框架 预算管理考评与奖惩 全面预算及预算管理基本理论案例一宝钢预算管理实
践一、宝钢股份简介二、全面预算管理框架三、全面预算管理运行体系四、预算管理职能定位五、预算的保证体系19852003年以生产为中心
一期工程刚投产创世界一流战略目标 集中一贯管理五制配套基层管理 主辅分离，社会化专业协作 树立用户至上的理念 增强财务在市场竞争中
的保障功能满足用户需求作为检验质量的标准建立适应市场竞争的营销体系开发整体产销系统 以用户为中心以价值管理为中心以价值最大化为导向
实施ESI工程 精益运营，推行6σ 优化战略管理体系以用户需求为导向的技术创新体系培育创新型强势文化规范法人治理结构 宝钢经营理念
的演变年宝钢对价值最大化的认识公司核心价值观：追求企业价值最大化 ■ 股东 ■ 用户 ■ 员工 ■ 社会及各利益相关者价 值 型
文 化系统思考开放的心态团队的工作方式价值创造评价机制企业价值最大化倡导价值文化的形成 成本最低 价值最大 分段式、
局部最优 整个产品线、产品 组合价值创造最大 思考方式公司各部门、各环节
形成一种开放的心态：各位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结果是公司效益不断增加。
开放的心态 基于共同的价值观和开放的心态造就了团队协作的工作方式。产销研一体化工作小组；产品盈利能力管
理推进小组；跨部门、跨专业区域的临时工作团队。 团队工作方式(无边界组织) 推进滚动预算管理。 长效价值
管理评价体系。 价值创造评价机制 关注单项成本指标 关注工序总成本。 倡导低成本 倡导价值创造。 追求
价值最大化要求我们重视现金流量，关心资本成本。股东财富=公司价值—负债;公司价值=未来自由现金流量×加权平均资本成本贴现率；未来自
由现金流量=经营活动现金净流量-资本性支出;价值管理，要求企业关心资本的成本，重视企业的经济增加值。 一、以追求企业价值最大化为
经营理念 二、以跨越式赶超为整体经营战略 三、以发展战略用户为营销重点 四、以技术创新为内部驱动力 五、以财务管理为过程
控制手段 六、以ERP系统为运行支撑 七、以人力资源开发为发展后盾 八、以企业文化建设为组织凝聚力宝钢“ 以价值管理为中心
”的管理模式 适应企业生产经营管理需要的财务控制体系： 以全面预算管理为纲 以标准成本管理为基础
以现金流量控制为核心 以信息化技术为支撑 以财务管理为过程控制手段二、全面预算管理框架12319
93－19941995－19992000－年初步形成设置经营预算部门编制第一本年度预算相关预算制度的完善预算管理模式形成发展完善预
算管理技术月度执行预算的推出丰富预算蓝本内容规范完善深化发展第一本经营规划编制季度滚动预算推出以战略目标为预算编制逻辑起点预算系统
开发宝钢全面预算管理发展沿革 124集中一贯管理模式为预算管理的推行奠定了基础。宝钢一、二期工程建成后，在完善宝钢五大基础管理的同
时，适应市场经济环境，需要建立与之相适应的经营管理体系。 财务管理在市场竞争中的保障功能逐步增强，为实施预算控制提供了生长发育的土
壤。计划管理、财务管理、营销管理的有机结合是实现财务预算向经营预算转变的前提。 宝钢推行全面预算具备的条件 作为预算
管理的倡导者、实践者，宝钢不断摸索，进行预算管理创新，逐步形成了－－ 基于价值创造的全面预算管理模式
业务预算面向流程、反映价值创造； 预算的财务维度突出价值贡献视角； 强调战略预算概念，推进滚动预算（季度、年度）；
突出预算的资源优化配置功能； 通过公司重点工程，进行预算重整，强化预算作用。 126全面预算管理整体架构战略目标经营
规划年度预算计划季度滚动预算日常经营经营预算反馈年度滚动预算决策 控制战略预算全面预算 战略预算侧重于对规划期经营活动进
行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期
目标。预算体系以企业战略、经营规划为导向，滚动预算为控制手段全面预算管理框架127经营预算经营预算体系框架资本预算财务预算运营预算
全面预算管理框架一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。经
营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。128①、经营预算－运营预算运营预算采购业务预算销售业务预算生产组织预算其他业务预算面向
部门管理控制产品盈利能力预算用户贡献预算采购物化成本预算质量成本预算决策控制面向流程事故成本全面预算管理框架单位：万元事故成本分析
单位:万元质量成本分析132②、经营预算－资本预算资本预算工程建设预算更新改造预算长期投资预算其他资本预算管理控制全面预算管理框架
133③、经营预算－财务预算财务预算损益预算现金流量预算资产负债预算面向业务管理控制决策支持面向价值财务指标预算全面预算管理框架宝
钢全面预算体系以现金流量为核心以标准成本管理为基础 开展成本对标和挖潜，推进管理创新和技术进步，实现成本的持续改良和全过程控制
，提升产品的成本竞争力。 宝钢标准成本制度的特点便于优化资源配置、指导营销决策确定成本项目标杆，加强成本过程控制确立成本管理的系统
观和全局观依靠科技进步和流程优化降成本 现金流量控制为核心 1、资金集中一贯管理 融资权的集中统一确定融资规模、结构和渠道，
避免公司内部竞争 调度权的集中实行统一调度，银行账户开设、变更或注销由资金管理部门统一办理 运作权的集中统一协调金融机构，避免资金
分散运作，实现规模资金保值增值运作 现金流量控制为核心 ■通过对现金流向的监控，使各项业务活动的发生符合公司经营目标的要求
；■通过对现金流速的监控，促使各项活动按计划节点进行；■通过对现金流量的监控，保证业务发生量的合理性。 2、加强货款管理公司高度重
视控制应收账款风险，采取了预收货款、定期对账、密切跟踪客户财务状况变化、运用货款互抵等多种措施清理历史欠款等方式强化货款回笼。公司
的货款回笼率一直保持在100％左右，夯实了效益基础。在采购付款上树立了宝钢规范、守诺诚信的卓越信誉 1393、强化营运资金管理，降
低营运周期降低货币资金存量占用，提高资金使用效率；建立系列管理制度，提高流动资金周转速度；引入规模票据贴现和采购出票付款，扩大企业
自身商业信用，加速营运资金周转。4、规避外汇风险，优化外币资产负债结构坚持10％以上产品出口，追求经常项目下的外汇收支平衡；运用金
融衍生工具，规避外汇利率、汇率风险；适度调控外币资产、负债规模，优化外币资产、负债结构。1、“以市场为导向，以会计为中心”的整体产
销系统构架以信息化技术为支撑成本报告会计报告普通会计(AA)成本会计(AC)凡涉及生产部门发生的费用，产品产出及提供服务的交易，都
必须依成本中心别作成本帐务处理， 传输成本会计系统，并同时传送至普通会计系统。产副品(AI)厂务会计(AM)依产品别汇集各产副品生
产、领用、发货、赠送及其他影 响存货增减变化的交易，以作为成本系统分摊生产成本(原 料成本部分)的基础，并依此计算产品别存货成本。
板坯存货、钢锭存货、方管坯存货、热冷轧在制品存货、 热冷轧成品存货、准发系统及有关炉次信息。出厂 系统帐务管理一般管理依据所订定的
预算因子，收集各成本中心的作业量、服 务量公用设施调度量，并依此计算受益成本中心的标准 附加成本，同时计算提供服务的成本中心的绩效
。存货系统销售 系统铁区 区域机报支(AP)生产管理备件管理系统原料管理系统材料管理系统工资系统固定资产直接帐务处理间接帐务处理2
、财务管理系统主要特点财务信息是生产与作业自动化的副产品。稽核功能设置于电脑系统中，可确保财务资料的正确性。会计资料就源归集，实时
自动抛帐，物流与资金流一致。贯彻“功能覆盖产线”的开发理念，系统柔性得到极大提高实现了成本会计与普通会计的分离。利用整体信息系统，
使成本管理制度全面电脑化。结帐迅速准确，报表编制三天完成。3、财务管理系统的发展9672整体产销系统（存货系统、出厂、销售）其他业
务管理系统（运输、能源、设备）9672财务管理系统 （成本会计、普通会计）财务成本数据仓库 （标准维护、财务成本分析、产品盈利能力
分析）数据信息知识三、全面预算管理运行体系预算管理循环全面预算管理运行体系预算管理实现闭环，是有效发挥预算职能的保证。编制审计分析
改进执行激励考核计量1471、预算编制◆自上而下◆自下而上全面预算管理运行体系148销售预算生产组织资本预算战略目标公司经营规划市
场预测生产经营总目标成本预算其他损益损益预算资产负债预算现金流量期间费用采购预算年度预算编制流程149预算编制逻辑起点
一项调查结果表明：有63.5％的企业以目标利润作为预算编制起点，其后分别是销量、产量和上级任务。 150预算
管理多视角化 为充分发挥预算管理的职能，预算管理的维度设计要适应管理需要。并结合企业实际进行多维度预算展示。当然这需要预算
信息系统的支持。部门时间（季度、年度）产品用户公司价值调查表明，国内预算编制维度一般在二维左右。151全面预算管理框架2、价值预算
驱动分析及预算目标分解 对年度预算进行杜邦财务分析，与国外先进企业比较，确定公司经营瓶颈及价值增长点。 对年度
财务预算目标进行层层分解，作为控制目标，突出资产负债预算管理。全面预算管理运行体系152价值驱动分析每股盈余净资产报酬率每股净资产
销售净利率净资产周转率×净利润销售收入×净资产销售成本期间费用投资收益所 得 税………= 销售部(销售价格和产品结构)制造成本各厂
、部采购部、制造部等销售部、财会处成本处资产总额负债全面预算管理运行体系153价值驱动分析－－以宝钢某分厂为例全面预算管理运行体系
总预算与分预算间、各预算内有较大弹性预算追加、调整滚动预算制度强调刚性控制柔性控制为主体预算控制模式对预算指标分解、落实责任指标
全面预算管理框架3、预算控制与调整全面预算管理运行体系全面预算管理框架全面预算管理运行体系预算调整：是指由于预算前提发生重大变化
、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并或修正预算指标，从而对预算指
标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。预算追加：是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增
加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。156预算调整工具－滚动预算全面预算管理框架
全面预算管理运行体系157滚动预算调整模式－－持续经营假设的现实体现全面预算管理框架全面预算管理运行体系总数总数总数3月2月1月四
季度三季度二季度 一季度 2003年预算（一）差异分析一季度实际二季度预测总数总数6月5月4月3月2月1月四季度三
季度二季度一季度（实际） 2003年预算（二）总数一季度2004年预算158－－将公司管理视角着眼长远，引导管理行为
长期化，追求公司战略目标的实现。－－保证预算的连续性、完整性，避免出现“期末狂欢”。 －－长计划、短安排的做法，使预算适时反映实际
情况，增强预算的指导作用。全面预算管理框架全面预算管理运行体系159 预算分析的对象由三张表深入到业务层面，通过业务预算分析
挖掘业务、流程价值。 预算分析的主体是各业务、流程部门，而不仅是财务部门。 预算分析工具的应用：数据仓库及SAS系统。
全面预算管理框架4、预算分析全面预算管理运行体系公司各二级部门均是价值中心。评价内容： 产品成本； 边际贡
献或利润； 各部门占用的资本成本。通过这样的评价方法倡导价值增值，协调部门与公司利益目标，实现公司价值最大化。5、预算
评价及激励全面预算管理运行体系生产辅助部门价值增量＝(当季预算成本－当季实际成本)－本工序资产增量×资本成本率产品生产部门价值增量
＝(当季预算成本－当季实际成本)×30％＋(当季实际边际贡献－当季预算边际贡献)×70％－本工序资产增量×资本成本率采购部门
采购价值贡献增量＝采购价格贡献×50％＋采购物化成本贡献×50％－采购部资产增量×资本成本率销售部门 销售价值贡献增量＝销
售价格贡献×50％＋(当季实际边际贡献－当季预算边际贡献)×50％－销售部资产增量×资本成本率四、预算管理职能定位164控制职能
经营控制： 预算作为组织内部沟通的工具，可实现公司对二级部门的控制。 管理控制： 全员参与的预算本身
是一种激励机制，可实现二级部门对基层的控制。宝钢预算管理职能定位 165决策支持 关注企业各项资源的优化 通过明细产品盈利
能力管理，优化公司的销售资源； 根据不同用户对宝钢的价值贡献，优化用户结构； 根据不同产线产品成本，优化物流组织，降低
生产运行成本，提高工序盈利能力； 事故成本、质量成本、切换成本、环境成本、科研成本预算等等。 166决策支持 管理缺陷和漏
洞的“探测器”功能，确定公司经营瓶颈 任何管理业务中存在的缺陷和漏洞，都会在预算管理中无处藏身、暴露无遗。 一项预算在
现有管理分工中找不到真正的责任部门，说明管理中有缺位； 同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理中存在分工不明、职责
不清； 一个部门或一项业务的预算与另一部门或业务的预算相矛盾，说明管理流程脱节。五、预算的保证体系168宝钢的预算组织体系
股东大会：审议、批准公司年度预算预算管理决策层机构：公司预算委员会成员：对预算管理负有责任的公司领导职能：审定、签发预算管理制度；
提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；审核公司年度预算；听取预算执行情况和预算管理
工作进展的汇报，作出预算管理改进和完善等决定；预算评价和激励。 我国的董事会预算体制决定了与此相适应的预算组织体系。预算管理职能部
门机构：公司预算办公室及预算归口管理部门成员：对预算负有专业管理职责的部门 公司设立预算办公室，是公司预算管理的总归口部门
和责任单位，其常设机构为成本管理处，负责预算管理的日常事务。 预算归口管理部门是专业预算管理部门，负责对分预算和专项预算的
审核、编制和报批以及执行、控制和改进，定期向预算办公室提交预算执行情况分析报告。 169公司预算办公室职能：1、根据公司预算管理决
策层的要求，具体组织公司年度预算、滚动预算编制等日常事务。2、监督分预算和专项预算的执行情况，对各预算执行单位进行评价和考核。3、
定期向公司提交预算总体执行情况分析报告和预算考核结果，反映各部门意见和建议。4、负责审核预算指标调整或追加申请并提出处理意见。在年
度预算前提条件发生重大变化时，提出年度预算调整方案。5、根据公司业务流程和管理流程的变化提出预算流程调整及完善方案。170预算管理
责任部门成员：是预算管理的执行层，由公司各业务单位和职能部门组成职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其它基础
管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据171172预算制度体系 规
范预算管理行为、发挥预算管理职能要靠制度保障。《宝山钢铁股份有限公司预算管理制度》《宝山钢铁股份有限公司预算管理实施细则》《宝山钢
铁股份有限公司季度滚动预算管理制度》 专项制度和其它相关制度 年度基层部门绩效考评办法 ……第三部分宝钢预算管理的发展方向
继续深化基于价值创造的预算管理模式，探索和推进价值管理体系： 倡导价值理念，营造全员价值创造氛围；
关心股东回报，即利润减去资本成本后的结果（EVA或经济利润）； 围绕价值创造，明确价值和价值中心定义； 分析价值驱
动因素，通过标杆管理，发现价值增值潜力；预算管理发展方向－－全面推行价值管理 完善和深化边际贡献、价格贡献、物化成本、
质量成本、事故成本、资占用等不同的价值衡量标准，衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力，把握关键价值驱动因素（
KPI）； 逐步建立基于价值创造的长效激励机制，引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变，从追求个别技术经济
指标的先进性向追求价值最大化转变。预算管理发展方向－－全面推行价值管理财务管理人员的工作重心由传统会计核算、编制报表及财务监控等转
变为价值管理。 财务人员是价值管理者： 定义价值 发现价值 衡量价值
保护价值 宣传价值预算管理发展方向－－全面推行价值管理案例一华润集团的预算管理 华润超级整合实验
——现金集权下的25个利润中心战略设想：以资产为纽带的“集团多元化、利润中心专业化”企业。1990年代初，华润开始建立和执行严
格的财务管理，但是仅仅是下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”等规定，旗下的二级子公司都不能严格遵守。华润组织结构分为
集团、二级公司、三级公司，机构层次重重叠叠。1999年开始操作一套极为严格的6S管理体系。实际6S管理体系的真实意图，是华润集团开
始梳理并直接切入当时两级公司旗下的各种业务。6S的具体内容利润中心编码体系(Profit Center number system
)利润中心管理报告体系(Profitcenter management account system)利润中心预算体系(Profi
t center budget system)利润中心评价体系 (Profit center measurement sy
stem)利润中心审计体系 (Profit center audit system)利润中心经理人考核体系 (Profit c
enter manager evaluation system)利润中心编码化其实是为后来的业务重组作了梳理工作，因为某一行业类
业务，分布在哪些两级公司，可以一目了然。6S制度中最重要，也是目前华润集团最重要的一个管理手段，就是将原先在二级公司手上的“资金使
用权”全部收回，不再进行传统的包干式资金管理，而是由集团统一审批，一下子堵住了“出血点”。集团层面，则是从整个资源调配的角度来考虑
问题，整体资源是否可以承担，行业战略是否需要这些投资等。在被收回了“财权”以后，华润的二级公司还需要接受严格、不定期内部审计，以及
每个月都要进行预算方面的检测。“同其它国有企业不同的是，在业绩评价中，早在1997年我们就导入了EVA的概念，国内还只是净资产方面
的保值增值，但是我们已经是股东价值方面的保值增值了”－－CFO蒋伟“实际上从集团层面上来考虑的话，利润中心的最重要目标，就是为华润
集团贡献利润，贡献现金流。简单的说，就是用了集团公司多少钱，就需要‘使用者付费’，从利润中心扣除相应大小的资本成本，返还给集团。”
－－CFO华润公司利润中心分布图华润的整合措施直接管理25个利润中心，在以下6个方面的问题上有决定权：公司战略；人事任命；资金安排
；预算、评价；资源调配；统一形象。 财务管理“三管齐下”： 预算管理 资金审计体制 ＥＶＡ业绩评价体系成效
:“三管齐下”，挤干了水分，可以同时看到 了其下子公司的“真实成本”和“真实收益”。2000年的改革为华润集团建立
起透明、中央集权式的管理打下了良好的基础。华润集团下面有四个资金中心：集团鼓励利润中心把资金存入四个资金中心，以便集团的统一管理。
集团相应减去利润中心所应承担的“股东资源成本”。这样利润中心就有动力为集团贡献现金流。正在试点“平衡计分卡绩效系统”，并结合原有的
以EVA为主的财务评价体系，形成一套更完整的“战略落实保障工具”。案例二某公司预算编制实例 根据市场占有率预测销售额 根据销售增长
率预测销售额 根据实现目标利润的要求预测销售额例：某公司上年实际销售额为5000万元，本年预计增长15％的可能性为40％，增长5％
的可能性为30％，不增长的可能性为20％，下降10％的可能性为10％。加权平均增长率＝15%×40%+5%×30%+20％×0％－
10%×10% ＝+6.5%本年预测销售额＝5000×（1＋6.5％）＝5325万元 市场分析与财
务预测目标利润＝本期预测销售额 ×（1－变动成本率） －固定成本例：某公司上年实际变动成本率为60％，本年预计降
低到58％；上年实际固定成本为1500万元，本年预计增加到1600万元。最理想状态的利润＝5500 ×(1－58％）－1600＝7
10万元平均状态下的利润＝5325 ×(1－58％）－1600＝636万元最差状态下的利润＝4500 ×(1－58％）－1600＝
290万元 确定预测期资产增加额假定该企业上年末变动性资产为5000万元，占销售的6
0％，非变动性资产为5000万元。本年资产增加额＝（5325－5000）×60％＝195万元确定预测期负债增加额假定该企业上年末变
动性负债为2000万元，占销售的20％，非变动性负债为2000万元。本年负债增加额＝（5325－5000）×20％＝65万元确定预
测期留存收益增加额假定该企业预测期销售净利润率为5％，股利支付率为60％。本年留存收益增加额＝5325×5％ × （1－60％）＝
106万元确定融资需求 195－65－106＝24万元 股东期望与财务预测资产负债率：A方案：50% ；B方案：50%
C方案：70%某公司股东权益为4000万元，权益利润率定为20％，固定成本为3000万元，变动成本率60％。 盈利分析
与挖掘潜力资产净利润率销售净利润率资产周转率销售收入成本费用税额营运资金固定资产并购/分拆销量价格成本费用现金税市场容量市场分额行
业监督市场竞争研发/营销材料价格劳动价格税基税率流动资产流动负债存货供应商关系应收帐款信用政策厂房/设备扩容技改技 术/竞争业务重
组价值链重组战略重组企业价值驱动因素分析预算分解预算前的准备工作 预算编制具体方法和技巧销售预算 市场预测推算表盈利区亏
损区固定成本成本销售额变动成本销售额 费用总额＝固定费用＋业务额×变动费用率 营业额－业务额×变动费用率－固定费用＝０或目标利
润 保本点： 固定费用 1－变动费用率 保利点：
固定费用＋目标利润 1－变动费用率例：某公司预计200４年目标利润为5000万元，固定费用8
00万元，变动费用率60％，计算保本点和保利点：保本点＝800/（1－60%）＝2000万元边际利润＝2000×40%＝800万元
保利点＝（800＋5000）/（１－60%） ＝14500万元边际利润＝14500×40%＝5800万元例：
某公司2004年预计Ａ产品单位目标利润为50元，单位变动成本100元，单位产品分摊固定成本30元。该产品定价为： Ａ产品售价
＝50＋100＋30＝180元例：某公司Ａ产品定价分析表如下：销售收入预算平衡修正市场预测量本利分析因素分析销售预算 销
售 预 算 2004年度 应 收 帐 款 预 算
2004年度 单位：元 假定当季收入60%收现，40%下季收现生产预算生 产 预 算
2004年度 单位：件 假定：各
季期末存货为下季度销售量的10%直接材料直 接 材 料 预 算 2003年度 金额单位：元 假定：期末库存为下季用量的
20%，年初库存为840公斤，年末库存为920公斤 应 付 帐 款 预 算
2004年度 单位：元 假定当季支付采购金额40%，下季支付60%直接工资直 接 人 工 预 算
2004年度 金额
单位：元 制造费用制 造 费 用 预 算
2004年度 金额单位：元 产品成本预算单位产品成本和期末存货预算 2004年度 金
额单位：元 加权平均单位变动制造费用 ＝200×45＋12020×45200＋12020
＝45（元）预计年末产成品库存成本＝220×45＝9900（元）产
品成本期间费用 物流费用预算编制 设备使用和维护费预算编制 人员费用预算编制 业务费用预算编制项目费
用预算编制其 他 现 金 收 支 预 算
2003年度 单位：元 其他收支融资预算财务预算 现 金 预 算
2004年度 单位：元 预计损益表（变动成本法）20
04年度 单位：元 合计69667－支付利润16000＝53667（元）预计资产负债 2004年12月31日
资产负债表预算是否正常审核预算损益表预算是否正常注：中国某集团在创造价值？？1993 1994 19951
01138185销售收入人民币亿元年递增率=35%年递增率=26%资料来源：年度报告；麦肯锡分析传统的收入和利润业绩衡量标准可能会
损害企业价值！税后营业净利润人民币亿元该集团的投资资本回报较低资料来源： 年度报告；麦肯锡分析--+?税项人民币亿元固定资产和其它
营业资产人民币亿元199319941995105.06.6投资资本回报百分比232335230461530投资资本人民币亿元228
4635142-21626825294310113818576109142息税前利润人民币亿元营运资本人民币亿元销售收入人民币亿元
经营成本人民币亿元该集团实际上在破坏价值 资料来源：年度报告；麦肯锡分析 经济利润人民币亿元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.
3-2.6-1.0投资资本人民币亿元230461530投资资本回报百分比105.06.6资本成本百分比5.77.67.6债务成本百
分比444权重=85%67%67%权重=15%股权成本百分比151515－×案例三山东航空集团实施浪潮通软全面预算管理系统公司简介
： 被誉为“齐鲁之翼”的山东航空集团是2000年成立的国有大型一类航空运输企业集团。山航以现代企业制度为基础，实行董事会领导下
的总裁负责制。 公司已拥有资产45亿元，经过10年的发展，山航集团以山东航空集团有限公司为母公司，拥有山航股份、山东太古（飞机维修）、航空培训、广告公司等子公司和山航大厦、济南丹顶鹤大酒店（三星级）、烟台飞行员度假村等分支机构，形成以运输业为龙头，上下游产业相配套发展的经营格局，逐渐发展成为一个具有多种产业结构布局的综合性企业集团。 从全面预算管理信息化应用切入集团信息化 山航集团全面预算的编制主体十分复杂，成员单位既涉及控股、非控股的子公司，又涉及非法人的独立核算单位；既涉及B股上市公司，又涉及内资企业；既涉及航空运输主业，又延伸到与航空业有关的飞行员、乘务员、地面维修业务培训等多种行业。 2005年初，山航在综合平衡了各软件的特点和其他集团取得的经验之后，结合自身情况，决定首先从全面预算管理入手，这也是整个山航推出战略管理的重要组成部分以及实现全面信息化的第一步。 全面预算管理系统的总体目标 ——浪潮通软全面预算管理系统 1.面向内部管理，提高企业营运的计划性和可监管性2.面向业务流程，实现全面预算报表编制规范化3.面向决策，提供辅助决策支持4.面向未来，构筑统一的企业财务信息化平台整体架构 以集团的分级管理构架为基础，企业预算报表信息由集团公司成员单位根据集团确定的年度经营目标，将预算目标层层分解落实到企业内部各预算编制单位，并将本单位预算报表汇总上报到集团公司，集团公司借以对预算执行情况进行分析和监控，并实现对预算执行情况的考核和评价。建立预算体系 山航预算体系主要由以下部分构成： 1）业务预算 2）资本预算 3）筹资预算 ４）财务预算预算编制流程：“二下二上” 首先，下达预算目标，各企业单位根据“一下”目标并结合自身情况编制企业“一上”预算； 其次，集团对各单位上报的预算报表进行多次审查并审批通过后，结合企业预算情况及集团经营目标制定企业的预算指标，形成“二下”指标； 再次，各企业单位根据“二下”指标编制“二上”预算，“二上”预算要受“二下”指标控制，并进行平衡检查， 最后，对审批通过的预算进行汇总合并，形成集团公司预算，集团公司将以此为依据，在预算期内，监督、控制预算的执行情况。 浪潮通软全面预算管理系统主要特点 ——系统支持多种预算体系，可以实现包含业务预算、财务预算、资本预算及筹资预算等多种体系的全面预算管理。 ——能够实现预算编制过程灵活，支持在一个会计年度内分阶段进行编制，也支持跨年度编制预算。可定义预算表格式，适合多种预算编制方法。 ——支持滚动预算、弹性预算、增量预算、零基预算等编制方法，支持自上而下的集中预算的编制和分解，自下而上的预算编制和汇总，以及上下结合的预算编制流程。 ——预算编制支持多种细化预算数据方式，可以从编制期间上进行细化，也可以从部门、专项上进行细化处理。浪潮通软全面预算管理系统主要特点 ——支持预算表之间的推演，可定义的表间的勾稽关系； ——灵活的功能权限和数据权限控制，不同人具有不同层次、不同数据的操作、修改、查看等权限，保证系统和数据的安全性。 ——预算执行数据被动采集于其它业务系统，可直接共享为其他系统使用，实现事前预算和预警，事中控制；可同时在年、季、月、旬定义不同的控制方法，预算控制更灵活。 ——预算分析灵活，可以进行预算对比分析、预算差异分析、预算环比分析、预算定基分析、预算穿透分析等多种分析，满足预算管理的需要。预算管理成效： 从编制预算开始，山航集团管理的核心思想就得到了充分体现。 集团整个预算体系的近200张表，数据从企业人工和各种物料消耗定额开始填写后，自动反映到后面的成本表，越到后面的环节系统需填写的数据就越少，最后所有数据都汇总到现金收支上来。 最终形成的三张会计报表中有60%-70%的数据都是从前面的环节中自动获取的，所以要人为“做假”就很难，加强了集团的控制能力。预算管理的重要作用： 全面预算真正起到了对山航集团战略管理的强有力支撑，及时掌握企业信息、配置企业信息、综合企业的管理资源，把资源配置到最有效的地方；控制企业发展导向，从而把握整个集团的发展命脉。 从系统本身来说，体现了企业以管理为先导，以管理为本质的思想，不是一个机械化的系统，而是一个人性化、动态化的系统。 谢 谢！ |
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