车间班组长管理技巧基层干部培训一作用与角色二人员管理三设备管理四日常管理五质量管理六浪费控制目录页第一章：作用与角色角色认知角色认知能力高效
执行能力做好时间管理问题解决能力良好的沟通与协调能力基层管理应具备的能力01.角色认知能力辅 佐了解、关心建 议领导、教育代表
下属代表公司上司下属 02.高效执行能力执行力是什么把任务保质保量按时的完成，贯彻公司战略意图，完成预定目标的操作能力
——这就叫做执行力 执行力 =
速度 + 准度 + 精度班组没有执行力的表现有哪些？1）有章不循，有矩不依2）班组内部管理失控3）班组缺乏凝聚力、向心力和竞争力应
具备良好的心态和正确的态度对上级所安排的工作要落实执行，不找借口应有良好的精神状态班组长应注意交流和沟通对过程中的每一个环节做到有
效控制应具备创新的意识具有良好执行力的班组长需具备的条件03.做好时间管理控制时间，而不是被时间控制留出更多时间，做好班组计划利用
好有限时间，专注于做重要的事情利用好时间管理，提高工作效率，改善工作质量时间管理的概念时间管理是指：通过事先规划并运用一定的技巧、
方法与工具实现对时间的灵活以及有效运用，从而实现个人或组织的既定目标。在日常生活中，能够始终如一的，能够行之有效的使用一些正确的方
法；能够组织好自己的工作生活的方方面面，从而最大限度，最有价值的利用我们的时间，称作为时间管理什么是时间管理？非洲大草原里的狮子和
羚羊的故事体现出了速度，比如香港赛马，时间只相差0.0几秒， 人们永远只记得第一名，如奥运会冠军和亚军。04.发现问题及
解决问题的能力如何发现问题如何解决问题05.良好的沟通与协调能力口头沟通面对面交流，电话沟通等书面沟通邮件、联络函、短信、微信等沟
通六步骤事前准备1确认需求2阐述观念3处理异议4达成共识5共同实施6第二章：人员管理选用育留为政之要，惟在得人，千军易得，一将难求
思坦因曼思是德国的一位工程技术人员，因为失业和国内经济不景气，不远千里来到美国。他幸运地得到一家小工厂老板的看重，聘用他担任生产机
器马达的技术人员。1923年，福特公司有一台马达坏了，所有的技术人员都未能修好。正焦急万分时，有人推荐了思坦因曼思，福特公司就派人
请他来。他来之后，要了一张席子铺在电机旁，聚精会神地听了三天，然后又要了梯子，爬上爬下忙了多时，最后他在电机的一个部位用粉笔画了一
道线，写上“这儿的线圈多绕了16圈”几个字。福特公司的技术人员按照思坦因曼思的建议，拆开电机把多余的圈线取走，电机正常运转了。 福
特为求才，买下一公司福特公司总裁福特先生得知后，对这位德国技术员十分欣赏，先是给了他一万美元的酬金，然后又亲自邀请思坦因曼思加盟福
特公司。但思坦因曼思却向福特先生说，他不能离开那家小工厂，因为那家小工厂的老板在他最困难的时候帮助了他。福特先生先是觉得遗憾万分，
继而又感慨不已。福特公司在美国是实力雄厚的大公司，人们都以进福特公司为荣，而他却为了报恩而舍弃如此好的机会。不久，福特先生做出一个
决定，收购思坦因曼思所在的那家小工厂。董事会的成员都觉得不可思议：这样一家小工厂怎么会进入福特先生的视野？福特先生说：“人才难得，
因为那里有思坦因曼思。”国有贤良之士众，则国家之治厚； 贤良之士寡，则国家之治薄。故大人之务在于众贤而已。秦穆
公为求人才也是绞尽脑汁，为了求得晋国陪嫁的侍臣百里奚，秦穆公巧用五张羊皮从楚国的宛地换回百里奚；为了求得西戎的由余，秦穆公精选十六
美人送给西戎王，西戎也几乎由此而亡。人才就是效率，人才就是财富。人才已经成为关系一个企业、甚至一个国家生死存亡的大事。魏征把君主比
喻成人的头脑，臣子比喻成四肢，认为“君虽明哲，必借股肱以致治。”贤才，国之宝也。古圣王劳于求贤，若高宗之于傅说，文王之于吕尚，彼二
君者，岂其智不足哉？顾皇皇于版筑、鼓刀之徒者，盖贤才不备，不足以为治。鸿鹄之能远举者，为其有羽翼也；蛟龙之能腾跃者，为其有鳞鬣也；
人君之能致治者，为其有贤人而为之辅也。既然人才是如此之重要，那么什么样的人才能算作人才呢？如果有这样的一个人，你交给他一件事情他做
成了，你再交给他一件事情他又做成了。我们常常惊呼他为“人才”“人才是指那些具有良好的内在素质，并具有一定的专业知识或专门技能，能够
进行创造性劳动并对组织作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。”“所谓人才，就是指在某一方面有才能或本事的人。”以上是对
人才概况的说法，那么，人才的具体标准是什么呢？关于衡量人才的具体标准，人们一致推崇----德才兼备德才兼备被誉为是“千古用人第一标
准”。其本质是要求员工的一切行为都要做到有德、有才，两者兼备，不可缺一，而且是德在前，才在后。德才衡量人才标准的几个关键要素：胸怀
器量品德人品人才学识+才能意志逆商在这里，我们把胸怀放在第一位。众所周知，胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度高端的人，胸怀是衡
量的第一标准；中端的人，品德是衡量的第一标准；低端的人，才能是衡量的第一标准。选人的好坏关乎一个单位的生死存亡。在各种失误中，决策
失误是最大的，在决策失误中最大的失误是用人的失误，其代价也是最大的。为避免用人失误，首先应把好选人关。惠普认为：选人就如同是选钻石
优秀员工是公司最重要的资产,一家公司要想持续健康地发展,在选拔人才方面必须下大力气。李悝是魏文侯时的重要人物，他是孔门高徒子夏的学
生，文武双全。魏文侯攻下中山后，派李悝前往镇守。李悝不辱使命，把中山治理得井井有条，故而深得魏文侯的信任。魏文侯想要提拔一人为宰相
，他有两个人选，一个是魏成，一个是翟璜，哪个比较合适呢？魏文侯举棋不定，便找来李悝，听听他的意见。当时李悝的地位不及魏成与翟璜，他
便以“卑不谋尊”为由，拒绝发表意见。魏文侯坚持道：“你不要耍滑头，说说你的看法吧。”【故事：魏文侯选宰相】但李悝终究还是比较滑头，
没有明说，却拐弯抹角地说：“其实哪个人比较适合当宰相，是容易看出来的，只是主公没有明察罢了。只要考察以下五个方面，就能分出两人的优
劣了：第一，他平日亲近的是什么人；第二，他有了钱后会给什么人；第三，飞黄腾达后，他举荐了什么人才；第四，穷困时看他会不会做出不仁之
事；第五，贫贱时看他会不会接受不义之财。”听到这里，魏文侯已经心里有数了，便说道：“我已经有合适的人选了，先生请回吧。”用人有道，
则人才济济、人尽其才；用人无谋，则尽无可用之人，或是无人可用。天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。须以品德为先；合适的人放
在合适的位子上； 扬长而避短，发挥人才的长处；用人也要疑，疑人也可用；勿求全责备；用人不论资级。须以品德为先用人须以品德为先，这是
用人的首要原则。司马光总结说，自古以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足矣。因此，蒙牛老总牛根生总结的用人原则很值得借鉴：“德才
兼备，优先使用；有德无才，培养使用； 有才无德，限制使用；有才有德，破格重用；无德无才，坚决不用。”德才从企业用人的角度来讲，这里
的德就是指职业道德，比如“爱岗敬业，诚实守信、保守机密、遵纪守法、坚持准则、廉洁自律”等。合适的人放在合适的位子上用人不能学医生，
看谁都有病；要学木匠，块块材料都有用正所谓是：“世间没有废品，只有放错地方的物品。”因此，将人才放在最适合、最能发挥才能与特长的地
方（职位/岗位），这是用人最基本的原则。骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以取短，智高难为谋。生材贵适用，慎勿多
苛求。把人才放到适合他的岗位上，他就是一条龙；把人才放到不适合他的岗位上，他就是一条虫。2）杀鸡用牛刀去过庙的人都知道，一进庙门，
首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。【故事：弥
勒佛与韦陀】佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私
，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎
，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝
。扬长而避短，发挥人才的长处用人之长，天下无不可用之人，用人之短，则天下无可用之人。用人之道，最重要的，是要善于发现、发掘、发挥属
下的一技之长，然后，扬长避短，量才适用。德鲁克说，作为一名有效的管理者，为了取得工作成果，必须要用人所长，不仅用同事、下属的长处，
还要用自己的长处。因此，作为管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。一个人的缺点往往暗示着他的优点：1.当你讨厌一
个人急性子，你为什么看不到他的行动力？2.当你讨厌一个人很强势，你为什么看不到他的决断力？3.当你讨厌一个人说话绕弯，你为什么看不
到他的思维缜密？4.当你讨厌一个人行动缓慢，你为什么看不到他的包容和淡定？ 【案例：神偷请战】楚将子发爱结交有一技之长的人，并把他
们招揽到麾下。有个其貌不扬，号称“神偷”的人，也被子发待为上宾。有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。交战三次，楚军三次败北。子发旗
下不乏智谋之士、勇悍之将，但在强大的齐军面前，简直无计可施了。这时神偷请战。夜幕掩映下，神偷将齐军主帅的睡帐偷了回来。第二天，子发
派使者将睡帐送还给，并对齐军主帅说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地赶来奉还。”当天晚上，神偷又去将齐军主帅的枕头偷来，再由
子发派人送还。第三天晚上，神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了，子发照样派人送还。齐军上下听说此事，甚为恐惧，主帅惊骇地对幕僚们说：
“如果再不撤退，恐怕子发要派人来取我的头了。”于是，齐军不战而退。用人也要疑，疑人也可用用人不疑，疑人不用，千百年来被奉为用人要则
，几乎是用人之道的金科玉律，成了一个千古不易的信条。他所表述的就是，怀疑的人就不要用，用的人就别怀疑。这未免有点过于绝对化。法国启
蒙思想家孟德斯鸠也说过：“权力会滋生腐败，绝对权力产生绝对腐败。”所以，对于领导者来讲，疑人不用，用人不疑，只是初级阶段。如果只是
用而不疑，那企业迟早必乱；如果只是疑而不用，那企业的人才必定越来越少。正确的态度是：“用人也要疑，疑人也可用。”用人也要疑：这个“
疑”主要是指约束和监督机制。人才也不能为所欲为，必须在制度范围内行事。企业管理中，既要有授权激励机制，又要有监督制约的机制，这是企
业管理不可或缺的“两个轮子”。疑人也可用，就是在其人格、能力不确定的情况下，本着保护人才、爱惜人才的目的，观察他，大胆选拔和使用他
，不至于造成埋没人才和浪费人才。这是不拘一格的大胆用人观。敢用疑人，会用疑人，更是技高一筹，智高一筹，只有这样，才能保证企业的人才
用之不竭。绝对权力产生绝对腐败！世间最大的浪费，不是水浪费，也不是能源浪费，而是人才的浪费。一世人才，尽够一世之用。人才何曾短缺？
惟不得其用而已。人非圣贤，总有瑕疵，且不可能什么方面都做的很好，不可能事事面面俱到。因此，领导者要有宽容之心，不要求全责备。古人讲
“水至清则无鱼，人至察则无徒”，求全责备，则人心不附。纵观历史，凡用人求全责备的皆不能成事，而用人“贵适用，勿苛求”的皆有奇勋。因
此，抛开对下属的种种偏见，耐心观察每位下属的表现，发掘他们的潜质，并加以训练与鼓励，你将有意想不到的收获。用人勿求全责备唐太宗【案
例：NBA的不拘一格，唯才是举】NBA是一个浓缩的舞台，是一个有趣的游戏，是一种独特的艺术，是一场野性的战斗。它崇尚英雄，呼唤英雄
，锻造英雄。它敞开心怀吸纳全世界的篮球精英。不论国籍、种族，不论身份、背景，凡是能帮助团队夺取胜利，并使这项运动发扬光大的人，都会
受到它热烈的欢迎，它能给无数狂热的追梦者提供最佳平台，它甚至还能满足每一位英雄的一切追求，使之爆发出更大的潜能，使之登上人生的最高
巅峰。NBA不论肤色国籍，不管宗教信仰，只要有真本事，就给你提供大舞台，让你纵情表演。为了使天下人才为我所用，NBA星探满世界侦察
，全方位搜索，一旦发现人才就紧抓不放。为了挖姚明，火箭队的经理就不厌其烦，飞来飞去，用了3年功夫，才使小巨人加盟成功。NBA用人不
订死框框，有本事就用。最高的有2.29米的布拉德利，最低的有1.65米掘进队的小矮人；既有重达300多磅的“大鲨鱼”，也有身轻如燕
的艾弗森，他们都在NBA大显身手。用人不论资级【郭台铭的用人哲学】业界曾流传一句话：“郭台铭喜欢用没有退路的人。”郭台铭用人的一大
原则，就是看他有没有卖命的决心。而没有退路的人通常都愿意全力以赴。“给已经吃饱的人一碗饭吃，不但用处不大，而且他也不会感激你，但是
给饿肚子的人一碗饭吃，他不但会全力以赴，而且还会感谢你！”这也是郭台铭的用人一大法则。（一）培育下属是领导者的良心领导者的任务之一
，就是培养下属，把下属培养成才了，绩效提升了，那么团队的绩效也就上来了！另外，自己用的人，要自己去培养。这样，员工才有感恩的心，才
懂得忠诚，才更愿意自动自发的去工作。才能真正成为领导的左膀右臂。（二）不能提高下属的素质则是领导者的责任对于可造之材，你必须付诸精
心地培育。然而，若是将一个资质平庸的下属，培养成卓越人才，谈何容易！不是每位领导都有这份雅量和耐性。（三）人才培育是企业竞争力不断
提升的保障松下幸之助说---出产品之前先出人才思想决定行为。因此，培育下属，要首先注重对价值观/态度、责任心、思想观念等的教导。言
传身教，以身作则是培育下属最起码要求。领导自己没有做到的就不可能要求下属做好。不同员工的背景、基础、潜力都是不同的，因此，培育下属
，要根据这些差异，因材施教。及时纠错就是指领导在下属工作中发现问题或错误时，要及时给予更正。柳传志说，“培养人才跟培养裁缝类同，不
能一开始就给他一块上等毛料做西服，而应该让他从缝鞋垫做起。”有时候下属可能对自己缺乏信心，不能清楚地认识和评价自己，这时，领导要多
多鼓励下属，激发下属的潜能。常常出现这样的现象：优秀员工不顾挽留，翩然而去；潜力员工不顾期待，悄然远去；重点培养员工不顾重托，撒手
而去。对人才的感情，主要体现在要重视人才、尊重人才、爱护人才三个方面。我们不可能留住所有的人才，也别做这样的打算。如果人才铁了心要
走，也不可勉强，更不能因员工“分道扬镳”就撕破脸皮，这大可不必，也是没有胸怀的表现。我们知道，当员工的成长超过企业的成长时，就像脚
趾头穿透了鞋面子，如果再不改变，对脚对鞋都没好处，所以，企业此时唯一能做的就是热情欢送，“放飞”人才，让他去更大的空间翱翔。另外，
塞翁失马，焉知非福？人才流动来去，是职场常态，如能做到“放走人，留住心”岂不更好？我们可以与离职员工建立密切的联系，甚至可以聘请他
做兼职顾问，将他在更大平台上学到的东西反哺过来，或者给公司带来各种市场机会，当公司发展壮大之时，重新请他回来担大梁也不是没有可能。
宽容豁达，放飞人才，“放走人，留住心”因此，善待每位离职员工，等于帮公司在外部养人才；一旦急着寻找接班人或有高阶职缺时，每位离职员
工都是候选人，不用冒着引进“空降部队”的风险。麦肯锡公司，员工离职被称为“毕业”，然后就被载入“麦肯锡校友录”花名册，并定期电话、
邮件或当面沟通，保持密切联系，因为麦肯锡明白，这些身处各个领域的精英随时会为企业带来商机。甚至许多跨国公司的人力资源部也出现了“旧
雇员关系主管”这样的新职位，专门负责保持与前雇员的联系和交流工作。总之，面对人才的流失，既要积极应对，多从企业自身找原因，又要泰然
视之，像父母对待孩子一样放他去飞，并真心诚意地祝他不断成长。第三章：设备管理维护保养什么是设备的一、二、三级保养
作业者对设备进行日常的保养 （清洁、加润滑油、更换简单零件···等）
设备专业维修保养者，对设备进行定期
的维修、保养（例：轴承更换、零配件 更换···等）
由设备专业维修厂商或专业者对设备进 行定期大修或保养（例：
年度大保修， 重大机件损坏维修···等）设备点检的方法和步骤方法：日常点检，定期点检步骤：1.
制作日常点检表 2. 制作保养指导书 3. 制订定期点检计划 4.
落实日常、定期点检执行 5. 过程监控与督导 6. 尽速处理异常现象
7. 记录汇总与分析设备点检的注意事项0302040501是否规定了点检项目点检项目内容应区分日常与定期点检表设计是否适当，填写是
否容易对于点检者是否清楚点检内容与作业是否依规定时间进行点检与记录如何做好设备的运行管理03020106040705明确关键设备与
使用要求做好设备台账管理制定设备操作标准（含安全守则）确定设备维修方式及内容故障报告、维修、紧急处理零备件使用与管理故障记录与分析
第四章：日常管理一天的工作01会前准备充分02昨天留下的问题如何开好早会03今日的生产计划04人员安排05机器设备、模冶具等安排0
6上级领导交待事项01生产计划是否明确02生产工艺是否备齐（含样品）做好生产前的准备工作03生产模、冶具是否齐全04生产物料是否备
齐05人员安排是否适当正确处理生产异常的思路和方法 产品质量异常的处理交期异常的处理产能不足的处理产能过剩的处理 物料供应异常
的处理其他异常处理（人员、设备、环境···等）01工作进度交接（进度交期）02产品数量交接交接班管理03产品加工工艺要求交接（含样
品）04模冶具交接05设备使用状况交接现场安全教育的重点工作现场危险源识别与评估设备操作方法及安全注意事项有关化学物品，有毒物品的
操作安全事项操作过程中适当的监导和教导设定安全指标，进行管理维持日常管理呈现现场业绩提升企业形象达成预防管理强化团队活动提升行为素
质5S价值理念5S理论比较简单，重要的是行动，从简单的事做起，亲自用手去接触，用眼睛去感觉变化，发现问题点并做改善。5S活动没有轻
松安逸的方法，一定要付出努力才能真正认识5S。通过全员行动行成行为意识的改变，直至养成好习惯达到人的行为素质的改变。5S活动对人的
意识、行为产生潜移默化的作用,会爱护物品才会产生爱心,对设备的清扫点检越认真，越产生爱护他人的心胸及自我反省，自然的净化心灵。5S
管理 行动是关键5S文化建设推动企业绩效规范员工行为整理整顿清洁清扫素养公司形象提升素质提升品质提升整理：区分要与不要物,并将不
要物清除整顿：将必要物品定位、定量放置好，便于拿取和放回，排除寻找的浪费清扫：彻底清理场所的垃圾、污垢、异物，使 其干净及容易显现
问题点，清扫即点检清洁：重复地做好整理、整顿、清扫， 形成制度化、 规范化，包含伤害防止的对策及成果的维持 素养
：遵守规定的事项，并养成习惯5S 释义5S 基 本 概 念 图第五章：质量管理全员品质班组品质管理的要点 品质控制计划产
品工艺标准（含样品）落实首检作业重点工序的抽检或全检作业产品的标识管理不合格品的处置品质异常管理（纠正/预防措施）现场品质异常处理
的正确思路 品质异常的现状了解品质异常的严重程度，影响后果临时处置异常品提出书面的原因分析与改进措施落实执行改进方案及跟催评
估执行效果现场不合格品的处理方法标识不合格品临时处置不合格品（返修、让步、接 收···等）判断不合格品的严重程度及影响后果（现状
掌握）对重大不合格品提出原因分析，改进方案落实执行改进方案（纠正措施）评估执行效果PDCA循环Plan计划Do实施Check 检查
Action处理PDCA循环是爬楼梯上升式的循环每转动一周，质量就提高一步原有水平新的水平第六章：浪费控制七大浪费浪费吃掉所有的利
益、利润七大浪费常见的七大浪费 在库量与资金积压成正比，在库量越多，积压资金就越多，在当今信息时代里，积压成了企业的一个包袱，许多
企业都明白这一点，堵在想办法降低库存量在库包含：1.半成品库存2.零部件、材料库存3.成品库存4.已向供应商订购的，在途中的零部件
库存浪费在库过多的浪费主要表现在如下几点：1.零部件、产品陈旧导致削价与保费损失2.流动资金占用损失3.人工场地损失4.隐藏产生不
平衡与过程制造损失5.隐藏机器故障损失搬运时一种无附加价值的工作，正因为如此， 我们应尽量减少搬运动作1.搬运工具添置的损耗2
.时间的浪费 3.人力的浪费搬运浪费造成不良改进的浪费指发生不良时需要处理的时间，人力物力的浪费产品的报废降价处理材
料损失人工、设备、资源损失出货延误取消订单信誉下降市场份额萎缩不良浪费制造过多，就是在一工序到下一工序的中间准备了过多的量，很多企
业都存在此现象，甚至不认为是浪费，制造过多导致的浪费可分为以下几点：1.零件、半成品需先行生产而导致不同量的时间和空间的浪费；2.
生产用水、电、气、油等能源的浪费；3.货架、材料搬运工具及容器的增加造成的浪费；4.运用搬运车，升降机等搬运手段的浪费；5.放置地
、仓库等储存空间的占用；6.在库的发生与管理工时的增加；7.利率负担的增加；8.不能促进改善。制造过多浪费1.两手空闲的浪费：例如
绕线工在绕圈数很多的转子时，经常会发生两手空闲的等待2.单手空闲的浪费：例如工作时只用一只手操作，而另一只手是空闲的，这就叫做单手
空闲的浪费3.作业动作停止的浪费，动作不连贯造成停止静止状态的浪费4.作业动作太多的浪费，作业距离太大，如从左到右，从上到下，在动
作过程中，超出最佳角度或高度，造成了勉强之动作浪费。5.拿取动作交替的浪费：a）先用一只手拿再递交给另一只手，然后在操作；b）拿到
手后再变换角度才能安装上去。动作浪费6.步行的浪费，两作业之间的距离较远，完成前一动作后要步行才能完成第二动作a）转身角度太大的浪费，作业者与作业点之间角度超出适应范围，需要配合转身动作完成b）动作之间没有配合好的浪费，动作与动作之间有停滞或迟疑，缺乏连续性和节奏性c）不了解作业技巧的浪费d）伸腰动作的浪费，零件、作业位置太高，作业人员要踮起脚来才能够得着e）弯腰动作的浪费，零件、作业位置太低，作业人员要弯下腰来才能够得着f）重复动作浪费，指同样的动作，两次以上重复操作，或一次可以完成的动作分解成两次或以上，没有进行合并或减少。等待浪费主要分为：a.生产线的型号转换；b.每天的工作量变动太大，当工作量少时，变无所事事；c.时常因缺料而使机器闲置；d.因过程上游发生延误，导致下游无事可做；e.因早会，开会占用太多的时间；f.机器设备时常发生故障；g.生产线未能取得平衡，以至于经常发生等待；h.在流水线的作业上，有劳逸不均衡的现象；i.因文件不齐全而等待。等待浪费1.加工过多又称为过分精确加工的浪费；例如：只要求三级品的偏要加工成为一等品，过分精益求精导致的浪费2.需要多余的作业时间和辅助设备3.管理工时的浪费浪费时刻都在我们身边发生，杜绝浪费是一个永恒的课题，作为公我们当义不容辞担起重任，让大家努力创造一个高效率，低成本，有品质的良好局面加工过多浪费了解什么是浪费识别工序中存在哪些浪费使用各种办法来消除已识别的特定浪费实施持续改善措施消除浪费四步骤第一步第二步第三步第四步The End |
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