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前言 在电子行业SMT日常的问题处理时,原因分析与对策的逻辑不对应.有的出现混乱,见以下的品质异常CLCA，因此借此机会讲讲我对8D报告的理解！
一、8D简介 8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。 二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”TOPS（Team Oriented Problem Solving）。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。 二、8D（8Disciplines）问题解决8步法 8D的原名叫做8 Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做FORD的零件，必须采用8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。 三、8D.项目 Discipline 1. 成立改善小组(Team Establish ) Discipline 2. 描述问题(ProblemDescription) Discipline 3. 暂时性的对策(防堵对策) (Containment Actions) Discipline 4. 原因分析及验证真因(Rootcause) Discipline5.纠正对策(Corrective Action) Discipline6. 改善问题并确认最终效果(Implement Permanent Corrective Actions) Discipline 7. 预防再发生及标准化(PreventionRecurrence) Discipline 8. 恭喜小组及结案(Check and Congratulate the team)
1.InternalTeam Member,内部成员 1-1:与工作有关的各Function人员, 2.ExternalTeam Member: 2-1:客户,供业商等,非公司人员.都为外部成员. 3.Owner:主导者 成立小组,两种分组方式: 1.按现场的出席,依部门别分成小组,部门老板为Owner. 2.每个Function各一人组成小组.选出组长(Owner) D2.：描述问题(Problem Description) 1.目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” 2.关键要点:收集和组织所有有关数据以说明问题;问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结;审核现有数据，识别问题、确定范围;细分问题，将复杂问题细分为单个问题;问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。 3.什么是问题？ §当现状与标准有了差距时，即遇到了问题。 §当现状与期望有了差距时，即遇到了问题。 §当现状与目标有了差距时，即遇到了问题。 4、什么时标准、期望和目标？ §标准:法律规定 ISO9001 , ISO/TS16949, GP, RoHS等国际标准. 工作上使用的QI /SOP /WI 产品或制程规格,检验标准,IPC-A-610G. §期望:客户的要求或期望. §目标:KPI,良率95%,1000DPPM,问题点小于3件.
愛因斯坦說：「精確的陳述問題比解決問題還來得重要」 那要如何清楚地描述 ? 也就是我們常說的人,事, 時, 地, 物 及 程度，即5W2H.
6、5W2H如何使用?
D3:暂时性的对策(防堵对策)(ContainmentActions) 1.目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用） 2.关键要点: 评价紧急响应措施;找出和选择最佳“临时抑制措施”;决策 ;实施，并作好记录;验证（DOE、PPM分析、控制图等） 3.什么是临时措施(防堵措施)?
D4.原因分析及验证真因(Root cause) 1.目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。 2.关键要点: 评估可能原因列表中的每一个原因;原因可否使问题排除;验证;控制. 3.遇问题应找出真因 为什么？为什么？多问几个为什么，即5-Why
4、D4-2:5Why’s方法 为何EngineeringU18不良？
5. 其他的分析工具：
D5. 纠正对策(CorrectiveAction) 1.目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。 2.方法：防错、统计控制 3.关键要点: 重新审视小组成员;执行永久纠正措施，废除临时措施;利用故障的可测量性确认故障已经排除;控制计划、工艺文件修改. 4.纠正对策方向
5.愚巧法(防呆设计) Ø只有在流程中做好控制，才能防止不合格品 Ø发生错误不是由于员工不胜任，而是因为他们注意力不集中或工作中突然被打断，亦就是员工所制造出来的。 Ø采用POKA-YOKE(防呆)法（“傻瓜也会做”），亦即使 用避免工人出错的检查表(checklist)、手册(manual) 或管理措施，让员工没有犯错机会。 防呆设计之手法（案例说明） 案例1：
案例2：
案例3：
6.防呆法的应用（十大防呆原理） 1).断根原理 将会造成错误的原因从根本上排除掉，使绝不发生错误。 2).保险原理 借用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作 3).自动原理 以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误之发生。目前这些自动开关非常普遍，也是非常简易的“自动化”之应用。 4).相符原理 借用检核是否相符合的动作，来防止错误的发生。 5).顺序原理 避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，可以减少或避免错误的发生。 6).隔离原理 借分隔不同区域的方式，来达到保获某些地区，使其不能造成危险或错误的现象发生。隔离原理亦称保获原理。 7).复制原理 同一件工作，如需做二次以上，最好采用“复制”方式来达成，省时又不错误。 8).层别原理 为避免将不同之工作做错，而设法加以区别出来。 9).警告原理 如有不正常的现象发生，能以声光或其它方式显示出各种“警告”的讯号，以避免错误的发生。 10).缓和原理 以借各种方法来减少错误发生后所造成的损害，虽然不能完全排除错误的发生，但是可以降低其损害的程度。 7.原因与对策的逻辑
8.寻找逻辑的方法 当一个人的思路受到牵绊时往往就不能十分清明地找寻到一切事理的根源，要想找到逻辑，就要
9.原因与对策的逻辑案例：
D6:改善问题并确认最终效果 1.目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。 2.短期确认：确认一定数量或单笔工单(MO)无不良. 3.长期确认 : 从趋势图(Trendchart)看是否有下降.
D 7: 预防再发生及标准化(Prevention Recurrence) 1.目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。 2.关键要点:选择预防措施;验证有效性;决策 ;组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定. 3.為了更好地鞏固8D的成果，確保後續的持續改善！必须将有关的文件及流程标准化(文件化).
D8. 恭喜小组及结案(Checkand Congratulate the team) 1.目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。 2.关键要点: 有选择的保留重要文档;流览小组工作，将心得形成文件;了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献;必要的物质、精神奖励。 3.优点: 发现真正要因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正原因，执行永久性矫正措施。 能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力。 预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。 4.缺点: 1.参与者对工厂的流程,作业必需非常的熟悉,才能完成8D的内容. 2.提前接受数据挖掘的培训及分析工具（如柏拉图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训. 三、总结：
四、细节管理分享小故事
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