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项目管理是否很难，我在不同企业听到了不同的声音，或者说不同的企业就会有不同的诉求和理念；在2013年完成PMP认证时，当时也发现了这些内容在大部分场合下，其实没办法使用；对于企业来说，不可能只简单存在几个项目，让项目经理可以按照PMP的理论展开项目；资源永远是不够的，计划一直都在变动中，周期基本都是会超期的，成本也很难控制的；所以当时就直接开始学习OPM3(组织级项目管理成熟度模型)的管理体系，站在企业的视角评估和管理项目，实现企业级的知识、评估、改进的持续迭代，实现企业级的项目群的管理，通过输入企业的战略规划和有限的资源投输入，实现企业的战略成果和目标的达成。针对企业从项目群到项目的管理，希望获取更大的收益，包括： l 努力获得卓越的战略执行力 l 强化透明性、负责、担责、可持续性和公正 l 比对整体风险来平衡项目组合的价值 l 确保项目组合组件中的投资与组织的战略保持一致 l 获得并保持高级管理人员和关键相关方的赞助和参与 l 发挥积极果断的领导作用优化资源的利用 l 培养拥抱变化和风险的文化 l 驾驭复杂性，以取得成功的结果
愿景和实际之间存在很大的GAP，尽管学习了项目管理的体系及知识，不管是PMP、还是PgMP，PfMP，在企业落地和执行时，还是有很多的挑战；这些年我也在很多企业咨询和IT落地PLM时，也遇到很多对项目管理的需求，我是比较回避企业对这部分的“迫切”需求，或者我会尽量通过管理的成熟度模型，说服企业不着急通过项目管理工具“约束”企业的项目管理的需求和能力，必须有比较好的基础管理后，同时也识别了管理的痛点，再逐步的推进工具协同的项目管理/项目群管理。因为在企业中，经历了太多的项目管理工具引入失败的案例，若组织能力、认知没有达到一定程度，希望通过项目管理工具的实施牵引进行改善，实际上有点本末倒置的状况。 项目管理用于管理计划，计划追求的是稳定性讨厌变更，但实际不管是外部环境，或者基于项目群的平衡，甚至项目内部执行都是动态变化的，所以项目管理必须持续的关注变化，并根据变化持续更新。以下的这些问题，我们是否都遇到过： l 项目计划和实际执行一直存在偏差，计划不能有效牵引规划开发活动的执行 l 项目经理就是一个沟通联络员，手工没资源没权，但麻烦事一大堆 l 大量的项目统计工作，包括任务的执行情况，交付物的状态，与进度的偏差，风险和问题等 l 项目越来越多，大量设计人员需要承担项目的工作，结果对正常的产品开发工作造成影响 l 虽然实施了PM软件，但是实施效果确不尽人意，或者远远达不到原来的计划的效果，甚至失败；再次导入新的工具后，还是失败 l 成立了PMO部门，结果是增加了一层级的项目报表统计分析，项目汇报的人员，PMO的定位不清晰 l 项目相关资料很重要，结果确无法沉淀，分散在不同的地方，重用麻烦 l ....... 很多资料将项目管理带来的效益说的天花乱坠，提供PM软件或解决方案的公司也不断重复这项目管理的收益，但为什么企业却出现“不管理-乱，进行管理-更乱”的场面 我们也都知道项目管理其实是企业管理理念、方法和工具结合的一种高阶体现(目前是10大知识领域47个过程)，企业将战略目标的实现分解成为不同的项目群，通过项目群的进一步分解成为子项目群和项目，通过分解过程的策划，将模糊的内容，不确定的内容逐渐明晰化、清晰化和可控制；例如NASA在控制复杂的航天项目时，的确采用系统工程的思路，将一个复杂的事件逐层级的拆分，并控制之间的关联的影响，逐步推进，将不可能的事情变为了可能，将不确定的事情变为了确定。企业战略目标的实现也是类似状况，一个三年目标感觉比较遥远，但拆分为年度计划可实现许就很高，年度计划不好控制，拆分成不同的影响战略达成的事件，并且将事件拆分为季度计划或者月度计划，可实现性就大大增强，若是继续拆分到月度内的双周，事件也能聚焦在一个确定的团队实现，那么过程风险也就比较容易识别，最终战略目标的达成也就风险很低。这个过程就是项目管理价值链的传递，项目目标的定义，最常见的一种方式，拆分之后，每一个事件都可以通过项目画布清晰描述，从源头上控制不确定性。 多次参与企业现状诊断时，尤其是部分企业进行了IPD咨询，当我们查看IPD咨询效果时，企业的负责人确打开项目管理工具，然后给我们展示了固化的基于IPD的项目管理模板，并展示一个个过程活动交付物要求，再询问执行效果时，结果各种埋怨就出来了；我也经历了一家企业完成技术状态的咨询，满心喜欢想看一下技术状态的定义和管理要求，结果能得到的效果确也是项目管理的模板，但实际项目管理的应用效果也非常的糟糕；这好像变成了一种现象，一切管理的要素，涉及到交付的都可以变成边项目管理的模板和交付要求，就这么简单？？？ 后来我思考了很多，逐步明白了，一个管理体系和方法落地其实没那么容易，以企业常见的APQP为例，要真正落地的确需要调动企业大量的资源进行变更和完善，才能支撑起APQP的顺利运行，但底层的完善谈何容易，因此只动用表层的项目管理实际上是“见效最快”的办法，例如针对汽车供应链企业，好像项目管理中固化了APQP的模板，然后有了交付，就可以去完成IATF16949的认证了——但其实我们知道，这里有多大的差距；这里也是我认为，大量企业为什么实施项目管理无法正常运行的原因了。
不管是PMP项目管理体系，还是PRINCE2和APM，作为项目管理的门派，他们的理论都完整的，正确的，都充分强调了项目环境对项目成功的影响，但却没有说明这个环境到底是什么？可能有哪些因素——所以从项目管理中，更多强调了管理的因素；这就好像我们制造了高铁，就一直在强调高铁快的各种能力、表现特性，其实忽略了整个轨道建设、调度建设的重要性，或者即使说了就一笔带过，这样就会给别人一种反馈，要是我也能造出高铁，也就可以像中国那样发展高铁行业，其实则不然，我们能看到的都是表象的东西，背后的支撑才是核心竞争力；同样，在项目管理中比较流行的项目管理能力和成熟度的判定雷达图，我在企业实施项目时，会增加一个产品开发流程和数据规范性的评判标准，以及企业执行力的评判标准，若是达到的话，那就不管导入什么项目管理软件，甚至用Excel，也能比较好的管理项目，否则即使导入行业最强大的项目管理工具，也只是多了一个工具而已，工具本身可以改变环境，但是工具无法单独支撑企业管理能力的提升。
那么企业的产品开发项目管理为什么就那么难呢？难就难在没有对业务场景、流程、数据建立规范，让项目管理的体系在一片蛮荒之地奔跑，我们举一个例子，若是企业没有很好的定义产品开发过程中的交付对象的管理规范，审批流程等支撑，那么面对项目管理，策划的项目任务和交付物管理就不可控；若是安排的一项项目活动，在有企业知识资产和重用的情况下，和完全创新开拓的项目任务中，交付的过程风险和投入也不一样；此外，项目周期是精准策划的，还是拍脑袋的也非常重要——当然支撑项目任务和周期的精准策划的前提，也是企业有大量经验和知识资产的支撑，所以说，与其纠结于项目管理的繁琐事务中，不如退后一步考虑一下引起问题的根本原因，从根因上进行控制；那么，如何降低企业产品开发项目管理的难度呢？我建议有以下五点： l 企业的组织层面认知的提升，对应组织架构的建立：喜欢结果的快速获得，而不是过程的铺垫和打磨，这是人性；但很多的成功或表象的优秀并非一日之功，忽略了底层架构而只求上层的内容，就如同建设空中楼阁，或者在不扎实的地基上建房子，上层建设的再好也仅仅是徒有其表；企业自上而下需要认识到内功修炼的重要性，关注冰山下的建设；对于企业来说，从组织学习正确的产品开发规范、正确理解业务驱动的项目管理的驱动力根源，建立对应的组织架构职能部门，不仅抓上层建设，而且关注底层的投入和改善 l 关注产品开发活动的交付场景，以及支撑场景运行的流程、规范、数据和工具：很重要但又普通，容易被忽略；从产品开发的需求、策划、方案、任务到详细的硬件开发、软件开发过程，以及工艺制造等，只要涉及到活动和交付，就需要定义输入、过程和输出的规范，并确保产品开发按照规范执行；当然所有的过程交付数据不是分散的，而是按照业务关联相互影响的，那么支撑平台同样的需要建立好这些交付的关联，实际上就是一种知识的管理和控制，给项目管理提供源源不断的支撑 l 建立产品开发的标准化架构和产品工程的落地：对于产品开发来说，项目管理的目标就是更有计划性的、可控的输出满足市场和客户要求的产品；但是产品开发有自己的逻辑，项目管理只是针对产品开发提供了一种管理方法和管理的驱动，因此在进行产品开发类项目管理实现时，本身不要忽略产品开发流程和体系的建设，这是根本，按照V模型、产品工程等体系，或者IPD、配置管理等产品管理架构，本身的核心思想是产品，如何策划、定义、开发、验证和交付正确的产品，若是失去这个根，单独使用项目管理，那就举步维艰；当然产品开发分为不同的场景，包括项目产品开发、平台产品开发、共性技术模块开发、前瞻技术研究等，针对不同场景有不同的管理模式，必须进行分类，采取针对性的管理方法，才能确保项目推进的合理性，项目反馈数据的真实性 l 按产品开发管理成熟度逐步导入项目管理的能力域：项目管理其实也很复杂，以47个过程来说，每一块都有自己的价值，但是每一个过程的落地都需要企业有与之匹配的能力，此外，大部分企业的大部分场景不需要那么复杂的管理过程，因此就必须对项目管理进行裁剪，合适的才是最好的，小马拉大车，或者与之相反都不是最佳的管理投资；项目管理更大的是从“人治”到“法治”的转型，法治的前提就是完善的国家机器和法律，企业在转型过程中也需要建立，或者建立过程中，那就必须采取循序渐进的措施 l 持续跟踪，发现影响项目推进的问题及时修复和完善，持续提升：任何事情都很难一步到位并且执行的一帆风顺，因此建立PDCA的业务优化管理团队就是必要的，不仅持续改进项目管理，更需要持续投入更多精力去改善影响项目管理的底层支撑因素和平台 再回来看看项目管理，针对不管单项目或者项目群，都是为了实现企业某一战略目标或者价值而定义的，毕竟是项目管理管理，分类治理是很重要的，这里不能忽视企业针对项目管理的合理策划、分类和体系制度的支撑，你们企业的项目管理要求是怎么定义的？如何识别战略项目到普通项目的差异？如何识别针对不同项目的不同活动的支撑保障，这里推荐一些借鉴前辈的思路。
但一切的一切，其实都离不开人的因素，虽然我一再强调底层架构的重要性，但这个假设是建立在大家都遵守统一的规则和制度的情况下；在企业中绩效评价与激励机制的不健全、不合理时，那么项目团队的热情就无法被激发，甚至一些冲突可能导致内部的对抗和大量的内耗，这种问题也是不容易忽视的；这时合理的PMO设置，就可以发挥很大的作用；说明一下企业的PMO组织，很多企业随着项目管理定义了PMO组织，但遗憾的是变成了项目数据统计部门，干了很多无价值的工作，其实这些工作在有IT工具的情况下将迅速实现，例如不同项目(群)进度的状况，项目的风险与偏离等；所以PMO组织必须关注项目管理更顶层的价值，关注项目管理背后的支撑，关注顶层价值是为了将企业的产略部门通过拆解项目群和项目的方式传递到不同团队，确保协同配合并按期实现，关注背后的支撑是针对项目管理的人、物提供充分的支撑，包括项目人才的培养和项目过程资产的沉淀，以及支撑项目资产沉淀的产品开发方法、流程、工具和IT系统等。
项目管理涉及的领域太多，这里也仅是我的浅薄见解，我也在阅读很多书籍不断学习；在这里，先给大家推荐一本书，目前已经看完了第一遍，正在阅读第二遍，希望对大家理解项目管理有帮助
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