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9月9日-10日，一年一度的全球企业家校长节如期点亮上海滩，以“迈向第一”为主题，厘清成为第一的本质与规律，助推企业赢战未来，迈向第一。  以下是宋志平老师在第7届企业家校长节现场的主题演讲，局部有删减。内容精彩，极具启发意义。
行动教育有几个鲜明的特点： 第一个特点：以行动实践为特点； 第二个特点：重视方法论； 第三个特点：重视能力的培养； 第四个特点：重视企业的成功和成就。 我觉得这也是我们商学院的本质所在，我个人非常喜欢行动教育，也特别高兴成为了行动教育里的一员。  我今天跟大家交流的题目叫“做企业的硬道理”，借这个题目跟大家讲做企业我们有没有硬道理、有哪些硬道理？我把这个“硬道理”归纳成了六条：做强主业、有效创新、强化管理、资本运营、共享机制、防范风险。 1 做企业实际上是两件事：一件事是人、一件事是业务，做企业就是要选对人和选对业务。 选好业务非常重要，有的企业成功是因为他选对了业务，有的企业失败是因为他没有选好一个业务，也没有做起来。怎么选业务？选好业务了以后怎么去坚持做好这个业务？这是做企业的首要问题。  做企业到底应该是专业化还是多元化？ 如果企业是中小型企业，我们要做到专业化，但是随着发展，遇到了天花板，就需要扩张自己的业务，我们可能要进入到相关多元。 所谓相关，就是指的技术相关、产品相关和市场相关。像中国建材其实不光做水泥，还做玻璃，还做新型建材，其实是相关多元的产业集团。 对大部分中小企业来讲，要把专业化做好，要把一个业务做好。我做上市公司协会会长将近五年的时间，在五年的时间里我看到一些公司出问题，除了个别违法乱纪的之外，绝大部分的问题出在偏离主业、盲目扩张，最后轰然倒下。 所以做企业我主张四大核心： 1、核心业务：到底有没有核心业务？什么是我们的核心业务？ 2、核心专长：有没有核心专长，我们到底哪一方面比别人强。 3、核心市场：核心市场在哪儿？ 4、核心客户：谁是我们的核心客户？ 做企业有一句话就是业务归核化，就是当企业做散了之后要进行外科手术，要把非核心业务剪掉，着力培育核心业务。像我知道的一个企业叫赤峰黄金，当年上市之后做了七八个非核心业务，最后企业亏损。董事会引进董事长王建华，他去了第一件事就砍掉了这七八个非核心业务，只留下了挖金矿、炼金子。企业迅速地复原、回升，股价涨了十多倍，整个企业好起来。这就是业务归核化。  其实我做企业有一个焦圈，一般横向来讲不超过三个业务，纵向来讲产业链的上下游也不能无限延伸，也就是要聚焦。 现在我们讲得比较多的是专精特新，其实专精特新也是讲的聚焦，专业化、精细化、特色化、新颖化，专业化放在了第一位。中小企业一定是要做专业化的，做小巨人、做单项冠军，然后再做隐形冠军。其实小巨人、单项冠军、隐形冠军都是专业化的公司。 比如我们行动教育的校友企业双枪公司，做一双筷子居然做了几亿，也成为了一个优质的上市公司，把这个筷子做到了极致，我特别赞成这种做法。 李践老师经常跟大家讲一句话“一米宽、千米深”，这其实是我们做企业的一个大逻辑。所以做中小企业要做成专精特新，做大企业我们要做到世界一流，其实世界一流是四句话“产品卓越、品牌卓著、产品领先、治理现代”，其实也是专业化的含义。 今天我也跟大家讲我选业务的方法，就是“四问、四不做、四要”。 四问： 1、自身是否有优势？ 2、市场是否有空间？ 3、商业模式能否复制？ 4、能否和资本市场对接？ 四不做： 1、产能过剩的项目不做：除非你是整合者要整合过剩的产能。 2、不赚钱的项目不做：在做业务前，一定要把盈利模式搞清楚，把账算清楚，不要糊里糊涂地去做。 3、不熟悉的项目不做：你一定要了解这件事情，或者你班子里有人特别了解这个事情，如果谁也不了解，十有八九会出问题。 4、有明显法律风险的项目不做：我们做一个好项目比参与一个复杂的项目要容易得多，参与一个有法律纠纷的事情会浪费你巨大的精力和时间。 四要： 1、风险评估：做企业没有风险那是不可能的。 2、专业协同：要研究是不是能发挥协同效应。 3、收购团队：这个新业务要不要收购团队？是自己起炉灶还是收购已有的团队？我主张收购已有的团队。 4、执着坚守：假定你真的要做，你就要坚守执着地去做。 “四问、四不要、四做”不见得对每一个企业都精准，但这是一个大的原则，一定要有这种概念。 2 在创新的时候，要讲究有效益地创新、有目的地创新，有质量地创新。什么是创新？ 我们经常讲“科技创新”，其实科技创新是把科学、技术和创新融为一体了。事实上，科学的发现是技术的基础，技术的发明是创新的基础，创新和科学不在一个层面上。  创新是企业做的事情，核心是什么？是“新组合”，是新的要素和新的条件组合起来。像电动车，就是电机、电池和电控的组合，汽油车就是油箱、发动机和方向盘的组合。京东就是平台、外卖、互联网的组合。实体店就是售货员、柜台和商品的组合。 由于这些不同的组合就产生了创新，产生了从未有过的新的产品和新的服务。企业是创新的主体，这个组合一定是在企业里组合。这个组合谁来引导呢？就是在座的大家，企业家是创新的组织者、领导者。 创新的方法有什么呢？我给大家研究了几种方法，到底哪种方法适应我们？ 第一，自主创新还是集成创新？ 自主创新往往指原始的创新和独立的创新，花费的时间比较长，投入比较多，但是我们必须投入精力做自主创新。像华为一年投资1620亿进行自主创新，相当于中科院两年的科研投入，这些大企业是可以做的。 像我做医药，我也常跟大家讲要“双十定律”，发明一个新药总需要十年时间和10亿美金的投入。现在我的同事告诉我说，董事长，10亿美金不行了，现在发明一个新药平均26亿美金，所以这是不容易的，但是也必须干。 和自主创新对应的，是集成创新，也就是有借鉴的技术和自己的创新结合起来。比如说电动车，这个电动车特斯拉有，比亚迪也有，原理差不多，实际上都共同借鉴的、推动的一个技术。其实企业里我们大量用的是集成创新。 第二，持续性创新还是颠覆性创新？ 企业大量用的创新是持续性创新，也就是渐进性的创新，每一天可能都有进步。 和持续性创对应的是颠覆性创新。比如说数码相机颠覆了胶卷相机，现在正在颠覆的就是电动车颠覆汽油车，而且这个颠覆速度加快了。 一般来讲，一个行业大概15到20年左右会颠覆一次，我们也要重视颠覆性创新。企业做好持续性创新的同时，也应积极尝试颠覆性创新。 第三，技术创新还是商业模式创新？ 我们不见得要做技术创新，也不见得要做高科技创新。其实高科技今天在美国的社会贡献率也只占1/4，中科技、低科技、零科技占3/4。 什么叫零科技？就是商业模式创新。今天商业模式创新比比皆是，拼多多、京东、淘宝、滴滴打车，其实都是商业模式的创新，平台加互联网没有太多的高科技可言，但是他创造了巨大的价值，他也是创新。 高科技需要高投入、长时间地进行，不是每个企业都能做高科技，创新也要理清思路，进行有效的、有质量的、有目的的创新。 3 管理是永恒的主题，你有再好的技术、再好的商业模式，管理做不好，一定会失败。 做企业前面有两面镜子，一面是美国人，是“创新+资本”；第二面镜子是德国和日本，是“技术+管理”。  我们中国是什么方式呢？我说是“制造+市场”，或者“制造+销售”。但是我们现在到了一个新的时期，我觉得我们必须把美国人、日本人、中国人综合起来，打造综合优势，就是“创新+资本+管理+市场”。 我们主要是靠制造业，世界上没有一个国家的制造业能满足中国，但是中国的制造业可以满足任何一个国家，这是我们的长处。但是我们的制造业总不能只做中低端，我们得高端化、品牌化。 高端和品牌非常重要，施振荣的微笑曲线，两个嘴角最赚钱的第一是专利技术，第二是品牌，嘴唇下边最不赚钱的是加工业。所以我们如果仅仅制造，如果没有品牌不能高端化，我们挣的钱就会大量流出，却把污染和劳动都留下了。 我写了本书叫《三精管理》，管理实际上是三件事——组织、管理、战略。三精管理也是针对这个去做的，分别是：组织精健化、管理精细化、经营精益化。我希望大家在管理中去创造自己的方式方法。 4 最开始我们是产品运营，但是现在我们有两个市场，第一是产品市场，第二是资本市场，资本是我们企业家用于创新的杠杆，如果没有资本，你无法创新，也无法做企业，所以要特别注意资本运营。 中国资本市场这33年历经了很大的变化，30多年前应该叫工业资本市场，那时候有利润就行。但是今天中国的资本市场发生了很大的变化，就是说光有利润不行，还要有价值，科技含量、创新能力和成长性在今天很重要，我们要重新认识资本市场。  现在要做上市公司，不光要融资，还要为市场创造价值。创造价值里面有两个，第一要分红，第二要创造价值、要有良好的股价。你像茅台，茅台其实只融过一次资，融了22.44亿，但茅台这么多年分红分了2千多亿，然后他的市值现在是2.3万亿。 高市值公司有三个特点：行业龙头或细分领域的头部企业、高盈利性和高成长性、企业的治理结构比较稳定。 今天是一个资本社会，我们既要重视产品经营，又要重视资本运营，把这两个结合起来。 5 这么多年来，受美国影响一直是股东至上的逻辑，这个逻辑的好处是有效率，缺点是两极分化和环境恶化。 现在我们提出整个利益生态都得维护，尤其是客户和员工这两块，我们得把员工当成人力资本，任正非讲的“知本主义”，知识成了资本，这是今天的一个重大的变化。 华为靠什么？两点： 第一，有任正非的企业家精神，任正非是条汉子。 第二，华为的财散人聚的机制，就是员工持股的机制。 任正非现在的持股也只不过有0.75%而已，他是全员持股，任正非说在企业里分好钱，就能挣多钱，把钱分好了，绝大多数的工作就都解决了，所以我在这里讲一定要重视机制。 企业的目的是什么？不光是股东利益最大化，还要让社会更美好、更公平，让人力资本和经营资本共享财富，是一种公平，也能带来积极性。 6 我们今天要迈向第一，但是在迈向第一的过程中，一定要注意到风险。我给大家归纳了四种风险：周期性风险、经营决策风险、资金链风险、大企业病风险。  一是周期性风险。 经济有周期，甚至不少行业也有周期。50年一个周期已经被历史验证了。用什么方法来抑制这个周期？就是用创新。 2017年我到万科，我去见了郁亮，他说宋总，房地产金周期过去了，我要捂紧钱袋子，他意识到了这个问题。但是你看我们现在出问题的上市公司，他们当时都在高歌猛进，他们认为房地产还方兴未艾，这就是判断上的问题。这几年过去，你就看到了这些企业完全不同的结局。 周期上行的时候，我们可以适当地步子快一点，周期下行的时候，你要特别谨慎，要稳健经营，以不出错少出错这个为标准。 二是决策风险。 企业的经营决策实际上是在风险和发展中的两难选择，只顾发展，不管风险，会轰然倒下；把风险看得很大，不发展，会止步不前。做企业要发展，还要防范风险，恰恰是决策者的任务，能不能既要发展还要能够回避掉这些风险，则考验了决策者的水平。 “爬上一座山峰可能10天时间，掉下去只需要10秒钟”就是这个意识。吉姆·柯林斯写了本书叫《从优秀到卓越》，他在这本书里揭露了美国大企业的失败过程，这是20多年前的书，你现在再看和我们差不多，失败是五个过程： 第一，狂妄自大。 第二，盲目扩张。 第三，漠视危机。 第四，寻求救命稻草。 第五，被人遗忘或濒临死亡。 怎么解决这个问题呢？吉姆·柯林斯没有说，我给他写了四条，我认为这四条可以解决他的问题： 第一，规模做大以后要有忧患意识； 第二，在扩张时要突出主业有取舍； 第三，出现危机时不能掉以轻心要全力应对； 第四，解决问题时要对症下药有效解决。 三是资金链风险。 企业倒闭的唯一原因是资金链断裂。资金链至关重要，做企业一定要保护自己的资金链。现金流就是过冬的棉袄。企业现金上有几个问题很重要： 一是重视财务的预算，量入为出； 二是合理利用财务杠杆； 三是控制好“两金”占用；有时候我们有利润，没有现金流，为什么？现金流被“两金”——库存和应收给占用了，账面上好像有利润，但是没有现金，事实上现金流是正的你才能行，如果你现金流是负的，你的资金在外出，最后你会入不敷出会倒下。 四是资金集中管理。企业做大后，你会发现账面上有很多货币现金，但是同时，又贷了很多款，所以你会存贷双高，但是贷款的利息很低，存贷被银行赚去了。像央企做得比较大，归集好资金，像中石油、中石化这些大企业由于资金的归集这一项，每一年可以节省70-80亿人民币的利润。 最后，大企业病风险。 大企业病大企业得、中小企业照样得，企业的逻辑是成长，但是成长过程中你容易长疯了，所以企业必须经常剪枝，瘦身健体。 我把大企业病归为了六个现象：机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱、管理失控。 企业怎么解决大企业病？ 第一，减层级。要不停地压缩层级，三级为限，不要再多。 第二，减机构。减公司家数，家数不要多，要越少越好。 第三，减冗员。富余的人员要减掉。 这个过程要不断地做，企业一边成长一边减，要瘦身健体、提质增效，这个企业才能健康。央企在过去六年，减掉了2万多家企业，占整个央企的44%，这个力度是很大的。企业一定不能得大企业病，得了大企业病就是官僚主义、形式主义。盲目地扩大规模，最后一定会内部支离破碎，最后轰然倒下，所以我建议还是企业的规模适中，得心应手为好。 今天我就讲这么多，谢谢大家！ |
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