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很多企业表面看上下协同，但是在具体问题上却存在上级说上级的，下级干下级的现象，是什么因素导致了这一现象的发生呢？我们不妨从崇祯皇帝说起。 农历1644年三月十九日，晨，李自成的部队攻陷北京内城。崇祯皇帝在仓皇砍死了两个女儿之后，带着一个贴身宦官跑上紫禁城的后山。没有人知道崇祯当时的心境，等再发现他时，他已经在海棠树上自缢身亡。 崇祯是从木匠哥哥熹宗那里接手的皇位，这个沉迷于木工的皇帝，充分授权给了宦官魏忠贤。魏忠贤是个身残志坚的人，手段毒辣，朝廷上下人人自危，敢怒而不敢言。不过在魏忠贤管理下的大明帝国还能勉力支撑，看不出有很快亡国的迹象。 可惜木匠皇帝熹宗短命，崇祯这个杰出青年终于可以一展身手。他聪明好学，文武双全，相貌英俊，身体健壮。崇祯上台后不负众望，雷厉风行，拿下了魏忠贤集团。重新启用被打压的官员，为那些冤死的忠臣平反，朝政上下焕然一新，俨然有一幅中兴之象。 崇祯一心扑在政事上，节衣缩食，内衣破了舍不得扔，三宫六院也舍不得用。可惜这样一个好皇帝，最终却断送了大明几百年的江山。说起来这事儿气人，万历皇帝几十年不上朝没事儿，熹宗被宦官把持朝政没事儿，崇祯励精图治却把江山丢了，这到哪里说理去？ 当然我们可以说大明朝是因为积重难返，也可以说是气数已尽，但是从组织治理的角度而言，我觉得这主要还是一个从上到下认同缺失问题。组织治理是一个悖论，很多组织都认识到自身的僵化，也尝试进行一定的调整，但是却无功而返，甚至加重了原有的问题。就像很多癌症晚期的病人，不化疗还好，一化疗把命都搭上了。 我们不去说那些天命所归的迷信，还是从大明朝自身治理方式找问题。崇祯在位17年，换了19位首辅。这么频繁的更换中枢，暂且不说这些首辅们水平和品质如何，至少可以反映出崇祯识人用人有问题，否则不会这么频繁的换来换去。作为领导者，不能识人是个大问题，不能用人是个更大的问题。人性是复杂的，尤其是高层次的人，你不可能一眼看到底，就像电影里那样，一眼就能分辨出善恶忠奸。 就拿大明朝自身来说，无论是嘉靖皇帝使用严嵩，还是万历皇帝使用张居正，都知道他们有问题，可还是大胆继续使用。为什么？因为他们知道人无完人，只要在自己的可控范围内，用其所长即可。一旦一个领导者有洁癖，容不得半点瑕疵，他一定会陷入无人可用的境地。人的毛病就像搓澡一样，你只要搓，再干净的人也能搓下泥来。 有洁癖的人容不得别人，也容不得自己，因此出现问题的时候绝不担当。崇祯皇帝就是这样，明明是自己做的决策，可是一旦出了问题，就大发雷霆将问题归罪于属下。明明是自己答应和清军和谈，可是一旦消息泄露，自己一推三六五，把兵部尚书陈新甲推出去顶雷。此举动绝非君子所为，更令朝野心寒。 看崇祯的很多决策，总是自己想起一出是一出，下面的人执行得好，那就是他的成绩，执行得不好，那就是下面人的罪过。大家看清楚了崇祯这个毛病，自然也就不会真正地卖力去干了。 决策的人不干事儿，干事儿的人不决策；成绩是决策者的，失误是干事儿人的。根据这种二元对立的决策执行方式，我们把它称之为：分离式决策。 譬如要上马一个大项目，领导把各个部门负责人召集到一起，商量项目推进方式和具体落实。各个部门负责人充分领会领导意图，提了很多建议，最终形成了方案和任务分工。部门负责人回到自己的部门，又把自己部门要承担的工作做了部署，并且要求下属随时汇报执行的进展。 隔了一段时间，领导要听汇报。各个部门负责人把自己部门的工作进行汇总，下属也做了很精细的汇报材料。结果在汇报的过程中领导发现有些工作部门间衔接不好，又提出了一些要求。部门负责人根据领导这些要求又对下属重新安排了任务，下属发现这些安排和原来的计划有冲突，但是却没有机会向上交流，只能根据自己的揣测来执行。 等到了下一次汇报的时候，决策和执行分离的弊端就显现出来了。因为具体工作不是部门负责人做的，很多细节上的衔接他就不清楚。当领导问起这些细节的时候，部门负责人只能按照自己的理解去解释，结果和实际情况大相径庭。领导听了当然不满意，于是发回重新调整。下属看到调整意见也很蒙，因为很多指示严重和现实不符，只好硬着头皮再调整。 干活儿的上不了决策会，决策会上的人不干活儿，理论和实践就这么拧巴着往前走。有些事情混过去了，有些事情混不过去，混过去的天下太平，混不过去的拿属下祭旗。在这种分离式决策中，干活的人不知道为什么干，决策的人不知道依据什么决策，结局就是上下无法获得协同和认同。 为什么会出现分离式决策呢？因为过分地强调等级制度。一个会议需要高规格，那就谁的官大谁参加，导致参加的人根本就没有干过具体的事情。譬如一个降成本的表彰会，本来降成本都是一线职工在做，结果集团总经理召集的会，一线职工哪能参加，只好要分公司领导出席。可分工公司领导哪干过这么具体的工作，结果大家都是照本宣科，糊弄了事。 一个组织等级越多，制度越森严，信息就越难共享，决策和执行就越容易出现两张皮。既然下级没有参与决策，他就不知道决策的依据，也就没有责任感，更无法做出灵活的调整。上级没有参与执行，就容易将问题简单化、理想化，脱离了实践。要想克服分离式决策的影响，必须要打破等级制度，在决策中给一线的人更多发言权，要他们了解决策的背景和环境。只有这样，他们才会真正的把一项任务看作自己的责任，完整而灵活的完成它。 作 者：刘 辉 后期制图：谢多丽 *文章版权归作者所有，转载请注明出处* |
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