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大道至简，知行合一，致良知
 瑞达利欧在桥水做过数据统计，人们普遍对自己的价值贡献自我估值是实际贡献的3倍。 恰巧近几个月公司在计算每个销售的费用和回款占比，费用回款占比=（销售的工资+提成+产生的各种商务费用）/总回款。 ≤10%的属于为公司做出贡献的人，≤5%的则是做出巨大贡献的人，而≥15%的则是亏损。 因为公司的净利润的目标是14%，毛利率平均为30%，如果一个销售全年的所有费用超过了15%这个阈值，加上税务成本、财务成本、公司整体运营成本则该销售所创造的价值必然低于自己的成本。 举例，现在一个销售的基础工资是5000元，按照五险一金及各种福利来算，扣除绩效考核等因素，实际支出成本按照6000算，加上其一年商务费用5万，一共是12.2万。假设毛利率是30%，扣除税务成本、财务成本、不考虑运营成本的理想情况下，净利率是20%，那么该销售全年必须完成12.2/0.2=61万的销售额才算刚好养活自己。 这就是为什么我们公司最终定在60万这个基本线，满一年低于这个数字的销售是需要离开的。 那么，200万的销售给公司贡献了多少价值呢？ 有的销售是这么算，毛利30%，200*30%=60万，减掉工资+提成+商务费用约18万，为公司创造价值价值为42万。 通常销售会忽略整个过程中产生的财务成本，比如税收13%，高新企业所得税15%，整个公司运营成本的分摊，在执行这些订单中，技术、商务、售前等部门的人工成本。实际上这个42万最终结余到净利润，能有20万就算不错了。也就是一个200万的销售，在拿走自己应得的之后，为公司创造的年收益率大约是10%。 国开债的年化率大约在4%～6%，沪深300的年化率大约是8%，标普500的年化率大约在12%，简而言之，一个200万的销售对于公司的价值贡献并没有自己想象中的那么大。因为我如果有200万现金，直接用于投资而不是用于企业经营的话，过得可能要轻松的多。 一个企业是否经营的好，就在于经营者在运营成本方面的管理做得好，销售创造的剩余价值就能积累下来，大家能分到更多的粮食包，形成正向反馈。如果在过程中，没有做好成本运营，年底一算，真正没挣多少钱，最后就不可避免的在分"粮食包"上动心思，销售本就觉得自己创造的价值和应得就不对等，而经营者在价值评估中如果把经营风险转嫁在销售创造的剩余价值中，这就产生了矛盾冲突，最终优秀的销售离开，能力不足的反而不敢随便跳槽，经营情况越来越下降，导致恶性循环。 这是过去几年中，我所接触的几百个中小企业主面临的通病，包括我们自己公司。 如何在这种恶性循环中找到解决办法呢？大家可能心里清楚，但由于心地善良，或者其他种种原因，不愿意选择这个方案——优化掉价值贡献不足的员工，让优秀的员工集中最优质的资源。船进水的时候，抛除负重的同时并堵住漏洞，不这么干，结果可能就是整艘船一起乘入海底。 其实，中小企业很多时候一开始就做错了。一开始就该选对人，精简人员，让优秀的人创造更多的价值，并分配好"粮食包"。 对的人很难选，因为在分"粮食包"的时候，高维度的人知道应该把粮食存起来，来年播种下去，用于应对天灾等环境危机。而有的人，则希望，尽快分完粮食，落袋为安。 我们在选择人的时候，主要是选择那些愿意把粮食存起来，为来年播种做储备的人——懂得延迟满足的人。这样的一群人聚在一起，就能产生力量。 每日早7点，一篇读书和生活中的思考；目标更新10000期。 现在公众号推送规则改版，点赞和在看能更好地看到公众号的推送。  |
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