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没有一名运动员一夜成名，也没有一家公司能够有立刻提升项目管理技能。大多数项目管理成熟度模型有五个能力层级，而且大多数公司需要花近一年时间去提升一个层级，对于没有耐心的人来说，这是个不能接受的消息。然而，这是事实，经验不能在一定的限度外被加速提升，只要承认和期待这一点，就没有问题。但当不能时，我们发现公司放弃了项目管理，因为他们不能立刻从项目管理中获得好处。 组织里项目出现问题的一个主要原因，是他们试图用有限的资源同时做太多的项目，其结果就是人们不停地从一个项目跳到另外一个项目以勉强维持。这样一来，他们每次换班时必须重新适应，这种再适应在制造业中被叫做调试时间，它对工作过程本身毫无益处。我们早就知道调试时间应该尽可能被降低，因为它会降低生产率。 这只能通过一种方法实现，就是让一个人做一件事直到它完成再去做其他事。你在说胡话吧？也许是，但是有一个公司发现当他们停止多任务并行，并按优先级排序他们的项目时，他们的生产率几乎翻了一倍。这样，每个人有一个优先级第一的项目和一个备份项目，这个人尽可能地做优先级第一的项目，用备份项目来填补第一个项目的多余时间。在同一个时间你只安排一件事情，你就全力以赴去做这件事，这将提高你的生产率；你的生产率高，你的成本将显著地下降。多任务并行造成一种很多事可以被完成的错觉，是的，但是这时的生产率很低。  举一个简单的例子，你们中的很多人可能发现，白天无法完成某些事时，你会早来或者晚走来完成工作。为什么？因为在白天你不停地被打断：放下手头的工作去开会；接听偶然打来的电话；与需要你帮助的同事聊天；还有向你的老板汇报你正在进行的事；面试前来应聘的候选人等。这些都是很重要的、必须要做的“闲事”，但是它占用了你的时间，你无法做自己的工作，那么，它被称为多任务并行操作。 在一个消极的环境中，你不可能有出色的表现，这包括一种对出错事件抱怨和处罚的风气。不要让我出错、处罚那些打破规则或者做事不负责任的人是应该的。但是当风气变成这样——未能达到项目目标被看做是一部分人的缺点并因此严惩他们，那么你不可能有一个支持高绩效项目管理的环境。  记住，所有的项目目标都是估计的（估计是一个比猜想更容易接受的词，但是他们是一样的），而且，可以预料到，他们经常未能实现，直到你有足够的历史经验能知道事情真正需要多长时间。而即使你有历史经验，任何特定的活动所需要的时间还将因为一个人无法控制的外部因素而变化。变化是生活中的客观事实，我们必须接受。 利益争夺对高绩效也是不利的，团队精神——合作——必须存在，而且这点必须被高级管理者提倡。我认识很多高级管理者，他们做的却恰恰相反，他们鼓励在工作场所里人们互相竞争，相信这样可以让最优秀的人脱颖而出。这是来自体育运动中的一个理念，在体育运动中，竞争确实可能带来最优秀的运动员。不幸的是，它也会让人们表现出人性恶的一面，正如我们目睹到，当胜利成为最重要的事情时，突然发生的对球迷和其他球员的过激行为。 加利福尼亚南部有一个纺织厂曾经决定用竞争的方式提高生产率。他们有三个轮班，所以经理告诉他们的员工本周哪个轮班生产率最高将得到一份奖励——那个轮班的所有团队成员将在本地一家高档饭店享用一顿免费的晚餐。这个办法起初激发了人们极大的热情，并增加了生产率。 然而，很快，小组们开始不满足只是通过努力工作获胜，他们开始考虑实际上该如何给其他组制造不利的情况——让他们降低速度。最明显的事就是破坏他们机器的设置，让它们无法正常运作。他们在轮班结束时做这件事情，让后来接班的员工必须花时间给所有机器重置调节装置。这让前面的班次获益，使其能够取胜。 很快，每个人都学会了，所以每个组在他们班次结束时都会让他们的机器处于失调状态。当管理者得知后，他们加了一条新规则——一个小组只有在随后的报告中被接班小组证明所有机器运行正常才有资格获得奖励。 这绝对不是一个孤立事件。阿尔菲·科恩（Alfie Kohn）在名为《因奖励而被惩罚》（Punished by Rewards）（Kohn，1999）一书中写道，几乎所有的奖励系统随着时间的推移都会失败，员工总是试图增加他们的奖励，而且他们会以牺牲合作甚至实际工作表现来达到目的。最合情合理的奖励系统是让人们因为真正的成就和他们所作工作的亮点而获得奖赏，所有“胡萝卜加大棒式”的奖励系统都会产生问题。 虽然科恩强烈地坚持他的观点，但这个看法并未被广泛接受，人们更愿意相信每个人都非常在意自己的报酬。经过超过50年的研究表明，钱不是真正的激励因素，而它只是那些真正激励人们的事物的一个象征，但有很多人拒绝接受这个结论，他们顽固地坚持着这样的信念——你必须付给人们很好的报酬才能激励他们。 丹尼尔·平克（Daniel Pink）已经证明了科恩在他书中所说的（Pink，2009）。事实上，最近的研究表明使用外部激励因素（报酬、奖金，等等）时，人们会失去在一个活动中的主动兴趣。这就意味着只要这些外界激励没有了，人们便不再从事这个活动了。这对组织有着意义深远的启示，包括项目在内，唯一真正的激励是内在的。把它写在你办公室里的隔板上和你浴室镜子上，并且灌输到你的脑海中。否则你将与那些根本不起作用的激励方法一起在你的职业路上浪费时间。 |
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