目 录
一、深度分销介绍
1、实施深度分销的原因………………………………………………………………3
2、深度分销的原理……………………………………………………………………3
3、深度分销的模式……………………………………………………………………4
4、深度分销的目的……………………………………………………………………4
5、深度分销的注意事项………………………………………………………………4
二、市场架构的建立
1、营销所的建立………………………………………………………………………7
2、组织架构……………………………………………………………………………8
3、人员招聘……………………..……………………………………………………..8
4、人员培训……………………………………………………………………………9
5、终端排摸与互查……………………………………………………………………9
6、建立推广区域……………………………………………………………………..10
7、经销商的选择……………………………………………………………………..12
8、经销商的培训……………………………………………………………………..13
三、各成员岗位描述
1、营销所经理………………………………………………………………………..14
2、营销所主任………………………………………………………………………..14
3、市场主管…………………………………………………………………………..15
4、业务主管…………………………………………………………………………..16
5、文员………………………………………………………………………………..16
6、推广主管…………………………………………………………………………..17
7、市场助销员………………………………………………………………………..17
8、促销员主管………………………………………………………………………..18
9、促销员……………………………………………………………………………..19
四、市场运作管理
1、渠道管理…………………………………………………………………………..20
2、现饮终端管理……………………………………………………………………..21
3、零售终端管理……………………………………………………………………..24
4、促销活动管理……………………………………………………………………..24
5、经销商管理………………………………………………………………………..26
6、经销商培训………………………………………………………………………..28
7、经销商考核………………………………………………………………………..29
8、分销管理…………………………………………………………………………..29
9、库存管理…………………………………………………………………………..30
10、投诉管理…………………………………………………………………………32
11、公关管理…………………………………………………………………………33
五、推广管理
1、推广管理的要点…………………………………………………………………..34
2、推广准备…………………………………………………………………………..34
3、推广主管督导……………………………………………………………………..35
4、市场主管督导……………………………………………………………………..36
5、推广主管辅导……………………………………………………………………..36
6、检查主管…………………………………………………………………………..37
7、检查助销员………………………………………………………………………..37
8、助销员培训………………………………………………………………………..38
9、考核与激励………………………………………………………………………..39
10、人际促销员工作管理考核细则…………………………………………………44
六、信息管理
1、量化信息的管理与利用…………………………………………………………..47
2、客户资料的管理与利用…………………………………………………………..48
3、动态信息的管理与利用…………………………………………………………..49
4、计划推进信息管理………………………………………………………………..50
七、会议
八、构筑团队精神
一、深度分销介绍
1、实行深度分销的原因：
1、传统分销模式由于企业对终端资源不清晰而难以掌控，对物流脉络不清晰而无法通畅，对市场信息不清晰而缺乏科学的决策依据，致使企业的营销策略处于“凭感觉、凭经验”、“拍脑门”等冲动、被动的经营层面上，更重要的是因此而导致企业无畏地加大了经营成本
2、在传统分销模式下，批发商层数较多、价格混乱，导致窜货的情况经常发生。另外，由于环节过多，经销商在经营中无法赚到利润，必然会反过来冲企业要钱。而且还会使企业的产品生命周期异常缩短。
3、竞争愈加充分，企业利润变薄，通路成本的控制举足轻重。随着啤酒市场竞争的加剧，价格日趋下降，企业利润越来越薄，进入微利时代，通路利润空间也相应的越来越小。而过多的销售环节会摊薄利润，使企业的收益降低。“僧多粥少”，这种情况促使通路成本的控制和经销利润的集中成为必然。
4、在许多成熟的行业中，那些不愿意主动去适应新市场、不思进取的经销商会成为企业的最大障碍。经销商不全力去扩大销量，企业的任何努力都会付之东流。经销商安于现状是企业的损失和不利于最终用户为代价的。
因而，分销渠道扁平化，最大限度地缩短供应链，尽量直接面对消费者，以提供个性化的沟通服务和更为快捷便利的信息交流，同时降低通路成本，提升利润，并且给必须的渠道合作伙伴盈利空间，是企业渠道发展的宗旨。
2、深度分销通路原理：
——整和通路价值链
3、深度分销的模式
4、深度分销的目的
1、通过导入深度分销这种渠道管理模式，建立哈尔滨啤酒有限公司的市场行销体系基础，并使之成为哈尔滨啤酒有限公司城市开拓的手段。
2、通过建立预警系统，加强哈尔滨啤酒有限公司营销快速反应能力，实现精确营销。
3、提高本品销售量。终端是实现产品交换价值的场所，惟有终端的销售才是真正的销售。因而深度分销的最终目的就是要让终端乐得卖（知道如何卖并愿意尽力去卖），消费者乐得买（让消费者买的轻松、买的愉快，让他好找、好挑、好拿）。
4、提高企业对销售通路的调控能力，加大经销商对企业的依赖。要让终端首先认同产品、认同品牌、认同企业。而不是首先认同经销商，企业就有把握在经销商出现问题的时候，把终端切换到新的渠道而不影响销售。
5、深度分销的注意事项
1、深度分销并非只是做陈列、搞关系，终端市场建设涉及到企业的销售体制。企业要深入到通路的终端，直接与消费者沟通。再这个深入过程中，改变的不只是方法，更重要的是销售理念和运做机制。
2、渠道扁平化是对渠道的结构整合，其实质是消减冗长无用的环节，提高渠道运做效率，在厂、商、消费者之间构筑一个完整、有机、高效的网络体系，使成千上万的消费者通过这个网络进行信息的交流和互动。因而企业要引导经销商，适时调整自己的策略，使之主动地开拓市场。
3、通路的价值不仅仅在于提供一个产品和资金的流通渠道，更在于具备“增值”的功能。通路中的成员不仅要体现出网络价值，还必须体现出促销价值、推广价值、服务价值、公关价值，体现出扩大市场的效应。企业的工作重心就在于通过不断地完善通路管理，完善通路的信息收集功能和服务支持功能来不断地促进通路的增值。
4、直销即办事处或直接选定批发商将哈啤产品一步销到零售终端，是我公司产品推广的主要形式。直销有利于渠道和市场的稳定，可以防止窜货，并避免产品生命周期的异常缩短。我公司规定的直销产品有：特制超干、特制超鲜、金麦王、三超纯生等，一旦发现上述产品有经销处批给经销商或经销商批给二批，我公司将采取断货处理。
5、通常在新市场上，不可过早引入细分产品，过早地细分市场会分散品牌，反而不利于后续操作。另外，在南方新市场上，在进入市场初期，不可以以低价酒作为主推产品，因为在没有品牌拉力的情况下，做低价酒意味着企业将拿不出更多的投资用于终端促销，在达到一定销量后，就不会有更大的增长空间。东北市场上要品牌与销量共同提升，在南方市场侧重品牌的增长。
要使销售通路增值，必须从三方面入手：
a、充分发挥通路的功能，加强通路的促销力、竞争力、提高产品的市场占有率，培养和发展产品的品牌优势。 b、降低通路成本、在规模和效益之间把握平衡。
C、根据产品发展的不同阶段，利用信息技术和网络资源，探寻销售通路的变革与创新。
通路增值从增加通路的服务功能开始
销售通路不仅包括产品的销售，而且还包括服务，通路应该具备为消费者提供产品和服务的双重功能。这种变化虽会增加企业的销售费用，但确是市场竞争的必然结果，尤其是到了产品同质化的时代，产品的特性，增加通路对消费者的服务功能是使产品在市场上更具竞争力的有效手段。这是实现通路增值的一条捷径。
提供一个“比较长期的承诺”
使通路增值的一个重要的手段，就是企业能够通过通路促销实现其经营目标。企业要加强对通路促销的管理和控制，与通路成员建立伙伴营销关系，在真正赢得通路成员的支持下，实施通路促销方案，完成通路促销目标。基于长期合作、长期利益而建立的伙伴营销，将使通路成员和企业共同致力于产品的成长和发展、市场的拓展和延伸、品牌的培养和维护等，双方将会从提高产品市场占有率的高度来共同落实通路的促销策略，实现通路增值。
通路融资的核心在于投对方向
销售通路的融资功能是比较强大的。在通路中，由分散到集中一直涌动着的数目可观的资金，是负担通路工作完成通路功能的“血液”，因此，如何把握和利用好它就显得十分关键。通路增值的一个主要表现，就是通路强大的融资功能，然而能否将这笔资金使用好甚为关键。
在实力与能力、规模与效益间寻找平衡
降低通路的成本、降低通路的风险，是使销售通路增值的又一项重要手段。企业在建设网络时往往忽略了通路的长度、宽度和弹性（即通路层次数目、每个层次上中间商的数目、经过几种类型的通路、企业对通路改进和变革的能力）四者之间的有机结合，使通路扩张速度过快。企业要敢于让出一部分利润，同时将通路的成本和风险进行转移和分担。企业的工作重心则在于通过不断地完善通路管理，完善通路的信息收集功能和服务来不断地促进通路的增值。
二、市场架构建立
1、营销所的建立
营销所的建立：是哈尔滨啤酒销售公司派出的、非赢利、非独立核算性质的，以市场信息管理及市场推广管理为手段，对所在地市场进行通路管理的办事机构，主要负责销售终端的推广管理、经销商管理，同时负责公司在当地的公关工作、促销执行。
范围：省会以上城市可设一个营销所，下辖若干个分销区域，该营销所即为当地最高销售管理机构。
地点：尽可能选择所在地的市中心的位置，便于进出。
面积：120—150平方米，其中办公室20—30平方米，用于营销所经理、主任、文员的日常办公；会议室（培训室）：80平方米用于每周的推广员会议及培训，及各主管的周月会议；条件允许的情况下，设一个接待室：20平方米，用于经销商及各类客户的接待。
通讯：两门直线电话，如条件允许，其中一台接传真机
OA设备：一台电脑（带打印机、E-mail地址），条件成熟的情况下配一台复印机。
其他：文件柜，保险箱，办公桌椅、培训桌椅。
车辆：一辆车（小车或面包车）。
性质：非独立核算机构。
2、组织架构：
3、人员招聘
要求：
1、数量：先期按所在地市场推广区域内终端数量来确定人员数量。
2、招聘的职位：市场推广员(市场推广主管将在终端排摸中，根据工作表现、能力择优从推广员中产生)，促销员
3、推广员要求：有家庭(最好有子女)，有当地的户口并在当地居住，无不良记录，
有饮料、调味品、食品推销工作的经验者优先考虑（拒绝下岗经理、破产老板）。35岁以下的要求有高中以上学历。
有良好的沟通能力，及具有亲和力的面相，有交通工具及通讯工具
4、促销员要求：1、学历要求：高中、中专以上学历。
2、形象要求：身高1.60米以上，体重45-60公斤。形象较好、气质佳、口齿清晰、具有一定的语言表达能力。
3、年龄要求：18周岁以上，23周岁以下，未婚。
4、符合1-3条要求，并接受公司培训，培训合格后，进入试用期，试用期为两周。
5、试用期结束，经考核合格继续留用，学历、身份证复印件、个人简历存档。
5、招聘方法：
在当地主要报纸及相关人才市场报纸上刊登招聘启事，（招聘广告统一由公司提供、营销所可提前根据当地的实际情况将招聘要求书面告之公司人力管理部门）；
在职业介绍所及人才市场招聘；
与相关行业不景气的大型企业的工会联系（以哈尔滨啤酒为社会提供就业机会的名义进行）；
注意事项：人员的选择，应考虑分散选择，避免员工来自统一区域造成上班路线的不便，不搞熟人推荐、介绍，和本公司人员有亲戚关系的人员谢绝参加；
5、责任人：销售公司人力管理人员负责，营销所经理协助
4、人员培训
1、对象：推广人员、促销员
2、目的：在推广员和促销员中建立哈尔滨啤酒的价值观认同，产生团队的凝聚力，使新加入的成员对哈尔滨啤酒有一个全面的基本知识及基本规范的了解，掌握推广的基本技巧，了解终端通路前期排摸的一些要求。
3、内容：
员工手册
推广员手册、促销员手册
经销商管理手册、经销商分销协议
销售终端排摸要求
沟通基本要求
4、责任人 ：
市场部人力资源培训师：员工的手册、推广手册的基本部分
营销所经理：哈尔滨啤酒团队价值观讲解、拜访技巧讲解
营销所主任：终端排摸方法、报表填写要求及漏摸数量的规定
5、终端排摸与互查
人员安排
原则上每一个街道办事处安排一个市场推广员，如有比较大的街道办事处相应增加人数，具体安排由营销所经理根据实际情况决定
排摸流程：
界定推广区域
根据人员的配置数量将推广区域划分成数块，确定排摸人员
向推广员提供划定区域地图及排摸表，(营销所可将区域地图放大交给推广员，也可有推广员自己手绘放大成排摸地图，排摸表由销售部统一提供)
推广员制定排摸计划，(具体到每天排摸哪几条路)，报营销所经理
推广员根据营销所经理批准的排摸计划进行终端排摸(每天的漏摸率在5%)
排摸结束，安排推广员之间的互查、补漏
建立原始终端客户档案
责任人：
参考用语：
?问候：您好！我是哈尔滨啤酒公司市场代表！请问老板在吗？
?原因解释：为了方便今后提供相应的售后服务，我们想了解于您的联系方法等方面的一些信息，谢谢
?结束语：谢谢您的接待，祝您的生意兴隆谢谢
尽量详细的填写终端的客户资料。店名、店址、类别、老板的姓名、电话、啤酒销量是必须填写的内容，其它信息收集不完全的在日后走访过程中逐渐完善。
每拜访一户销售终端记录一户，并在区域图上用编号详细标注位置
营销所经理根据排摸计划及前一天的排摸情况，与营销所主任共同进行抽查。
注意事项：
1、提醒推广员，整条路顺势排摸，切忌来回颠倒秩序的走访
2、遇到小岔路，必须顺势将其排摸清楚，再回原路继续进行排摸
3、遇到居民区，以井字排摸法进行排摸。井字排摸法：从居民区的最边缘开始，先纵向后横向顺势进行走访。
6、建立推广区域
终端的种类：
零售终端：大型超市/连锁店、中型自选商店、小零售店/食杂店/便民店/量贩等
现饮终端：小现饮店/排档/啤酒摊、中高档现饮场所（装修程度较好的酒楼/宾馆）、娱乐场所（酒吧/夜总会/卡拉ok厅/茶庄/迪吧……）、夜市
终端的A.B.C.D类分级
将所有现饮终端和零售终端（零售类终端）根据月销量的多少由高到低进行排序（若记录有淡、旺季销量的，按排摸季节的销量排序）
根据不同类型的现饮点的啤酒月总销量的大小对不同类型的现饮点进行分级，销量排序前20％的终端为A类终端。接下来的销量排序30％的终端为B类终端，其余50%为C类客户。
零售终端的大型超市/连锁店直接列为A级，其它终端类型的终端同样按上述方式进行分级
划分推广区域的原则：
零售终端与现饮终端分别划分区域
拜访路线合理
确保各终端类型的终端在各区中的比例大致相等，以保证能合理安排拜访时间
对现饮终端中部分店面不大，桌数较少（10桌以下），啤酒销售量很少的终端可统一划为一类，归入零售终端。
推广区域建立流程：
1．均分区域：普通酒根据排摸的原始终端资料，以每200-250个左右终端（现饮可略少，零售可略多）为一个单位推广区域，建立推广架构。高档酒以50个左右终端为一个单位推广区域。
2．推广区域编号： 终端大类：0一位（零售l，现饮c）
所属单位推广区：00二位（比如：哈市01---05）
每周安排在星期几拜访：0一位（比如：星期三03）
该日的终端推广编号：00二位
推广区域完整编号：比如：现饮的第三推广区第二天的第五家拜访终端的编号为：c03205
3．确定推广人员：根据划定的推广区域配置推广人员
4．分配终端档案：根据划分的推广区域，重新分配原始销售终端的档案，交付所属推广员
5．编制拜访图及客户档案：
5.1推广员先期走访所在的推广区域，可根据自身走访的方便性，以零售终端每日40-50个，现饮终端每日20-30个划分五日拜访区域，并编号，编号为1——5
5.2根据自身拜访的方便性，确定每日拜访终端序列，并编号，编号为01——最后的一个终端。提示：营销所经理必须详细检查每一份的终端拜访图，检查其拜访顺序的合理性，可行性
5.3据以上的情况绘制五日拜访图并转录对应客户档案（每日一图、一表）
7、选择经销商
选择的要求
区域所在地的经销商
有一定的资金实力和销售网络、市场服务能力。
口碑良好，在同行中具有较好的商业信誉和实干精神。
重视企业的产品，愿意搞终端营销，敢于向终端铺货。
对终端营销有较深刻的认识，具有超前创新的经营思路。
五证齐全：工商营业执照、税务登记、卫生合格证、酒类专卖证、企业代码
选择的指标
车辆：普通酒经销商要求不少于一辆小型货车和6辆的三轮车。高档酒经销商需至少一辆面包车或厢式货车。
仓储：普通酒经销商要求有可堆放200—300件啤酒的室内仓库，并有一定的户外堆放500件以上啤酒的条件。高档酒经销商只需要室内仓库，无户外堆放条件要求。
资金：普通酒经销商需要5万元以上的账户资金用于啤酒进货专用款。高档酒经销商需要50万元以上的账户资金用于啤酒进货专用款，如在省会以上城市则需要约100万元以上。
通讯：一门直线电话
人员：普通酒经销商需有10人左右（每个货车2人+ 每个三轮车1人 + 仓库保管1人 + 管理人员1人）。高档酒经销商按其车辆多少，依实际情况而定。
口碑：下属终端的服务口碑，业务单位的信誉口碑，经营者不得有不良记录（特别注意吸毒、赌博等情况）
选择的流程
通过日拜访中对经销商的摸底排查，结合日常的沟通接触建立经销商名单，并罗列口碑良好的经销商的名单。
根据罗列的名单安排经销商拜访计划。
经理与主任对经销商按计划拜访，了解经销商的情况分析其是否符合要求选定。
根据经销商的综合情况，评估经销商的预选名单，（整体名单及预选名单及评估情况上报公司销售部）。
经公司确认，确定经销商的名单。
召开经销商培训班，与经销商会谈签订经销协议，协议年底签订一次。
公司统一在当地指定的银行为经销商开设啤酒经营专用的账户，经销商在账户中加入协议账款，开始分销哈尔滨啤酒。
8、经销商培训
◎对象：签署分销协议的哈尔滨啤酒的经销商
目的：使经销商对签署的协议中的执行方式、内容有一个更深的、全面的了解，通过培训使经销商产生一种市场伙伴的感觉
内容：
1、哈尔滨啤酒酿造的历史、方法、现状、产品、市场理念的介绍
2、推广工作的介绍
3、经销商手册
4、经销商协议
5、培训师：营销所经理
◎对象：经销商的工作人员
目的：规范哈尔滨啤酒的送货服务
内容：
内部管理
送货服务
投诉服务
培训师：经销商的负责人及相关的市场推广员
三、营销所各成员岗位描述
1、营销所经理
上级：销售公司总经理
下级：营销所主任
本职：直接负责销售大区域市场全部销售管理工作。落实公司在该区域的营销政策，协调经销商，根据公司、经销商、终端相互之间的利益关系，组织产品推广与促销活动。
职能：
分解制定和完成区域销售计划；
建立区域销售网络，并加强售后服务及资信管理；
区域内分销系统应收账目的监控；
负责管理并控制区域内各项预算及费用的使用，并指导下属以最经济的方式运作；
选择、管理和协调区域内的经销商，监控经销商系统的运作；
定期拜访重要终端及经销商，与客户建立良好的合作关系，了解市场信息、推广工作的实施进程、销售网络的运作情况；
向销售公司总经理提供区域管理、发展的建议及区域市场信息；
制定终端促销计划；
区域推广员的招募、培训及考核；
指导推广主管、业务主管开展工作，并接受其工作汇报；
制定区域周工作计划，通过每周一次的例会布置实施，并每周上报工作内容及汇总的业务情况报表；
实施对下属的常规业务培训，指导终端管控主任对下属的思想管理工作；
实施对经销商的培训；
销售预测
推广物资管理
2、营销所主任
上级：营销所经理
下级：业务主管、推广主管、文员
本职：协助营销所经理开展日常工作；通过对终端管控的过程跟踪，了解市场竞争动态，协助营销所经理管控销售终端及经销商，实现销售目标。
职能：
对区域内的年、月销售计划、费用预算及促销计划提出建议；
协助营销所经理建立和完善所辖地区的销售网络；
掌握市场动态，定期提交市场报告，并就区域营销计划及促销计划的调整提出建议；
定期拜访重要终端及经销商；
协助指导、监督、检查各销售区域各项工作的实施进程并汇总报告；
负责组织人员配合执行公司的促销活动；
处理区域内的矛盾冲突（包括客户投诉、售后服务、市场销售干扰因素等），超权限时上报；
经理不在时，制定区域周工作计划，通过每周一次的例会布置实施，并每周上报工作内容及汇总的业务情况报表；
制定推广人员的调配计划，送经理审批；
协助经理进行对下属的业务培训、绩效考核和督导；
协调下属之间，下属与终端和经销商之间的关系；
关心下属的思想、工作、生活，调动下属的工作积极性；
完成上级安排的其它工作；
3、市场主管
上级：市场部经理
本职：负责对市场整体运作情况的监督
职能：
掌握区域市场动态和发展趋势，并根据市场变化规律，提出具体的品牌维护、销售管理建议方案
制定区域市场年、季、月的本品牌营销活动督导计划
定期与经销商、销售终端和消费者建立有效的沟通
跟踪检查营销所年、季、月的品牌推广计划，费用预算执行情况
发现营销所在执行方案过程管理存在的问题，及时提出改正建议
对推广主管、推广员的拜访工作进行督察
对业务主管的工作进行督察
就督导结论定期与有关人员及其上级进行沟通
4、业务主管
上级：营销所主任
本职：负责各区域（非深度分销系统下）的分销管理工作
职能：
完成区域销售计划；
与经销商建立长期稳定的合作伙伴关系，定期拜访客户；
负责经销商的管理和售后服务工作；
负责经销商进货登记；
协调经销商之间的关系，处理经销商和直销大型现饮、酒店之间的矛盾冲突，规范经销商的运作；
协助经销商制定各种终端促销的计划，使其主动开拓市场；
负责执行公司对经销商的促销活动，管理促销用品；
8． 根据市场动态，负责向营销所经理和主任提出市场营销建议；
9． 处理（或协助经销商处理）呆帐、坏帐、调价、报损等事宜；
10．对经销商的业务员进行相关培训；
11．完成上级交办的其它任务；
5、营销所文员
上级：营销所主任
本职：营销所信息、文字、文件处理工作
职能：
推广员日拜访表、经销商出货汇总表的接收、录入工作；
检查推广员日拜访表是否有错漏、并记录错漏情况，统计填表合格率；
每日接听经销商订货电话并记录汇总，报经理审批；
终端与经销商档案资料的建立与管理；
市场动态信息的汇总、跟踪整理及建档；
按时上交各种统计和分析数据报表，包括终端管控专案报告、销售月报、日报，汇总市场分析报告等；
营销所日常文档管理工作；
按规定保证各类表格的印制、发放并建立相关台帐；
驻外人员工资的汇总、审核、报批；
销售费用的电脑录入、汇总，并定期提交报告；
促销用品的管理、发放、记录的电脑录入与报告；
营销所电话接听、记录，营销所经理、主任不在时客户来访接待；
完成上级布置的其它工作；
6、推广主管
上级：营销所主任
下级：市场助销员
本职：负责重要终端的拜访及各区域的助销管理工作
职能：
区域助销、客情维护和信息收集等工作的计划；
协助文员建立和更新经销商和终端档案资料、拜访路线图；
检查助销员日拜访表填写的规范性、准确性；
跟踪竞品促销活动的开展与执行情况，并适时制定相应的对策；
指导助销员的工作，并接受其工作汇报，及时处理助销员拜访中发现的问题；
指导助销员协助经销商开拓市场；
对助销员的工作进行监督、检查；
不定期拜访重要终端，了解市场动态，并向经理和主任提出对分区市场的营销建议；
不定期拜访经销商，了解分销状况，检查经销商库存，抽样核对终端进货与经销商出货；
促销活动的组织、实施；
汇总本区域投诉，对在权限内的投诉进行集中处理；
参加每周一次例会，总结、报告上周本区域工作情况，填写信息汇总表；
协调终端同助销员之间、经销商与助销员之间的关系；
协调经销商之间的关系，处理经销商之间的矛盾冲突，规范经销商的运作；
接受公司培训并帮助提高本区域助销人员业务水平；
16、 完成上级布置的其它工作；
7、市场助销员
上级：推广主管
本职：负责区域内本品的市场助销工作及和信息收集工作
职能：
严格按规定路线拜访客户，填写每日拜访报表；
与终端进行良好沟通，建立稳固、良好的客情关系，并努力加以维护；
做好终端品牌展示与产品展示的检查与维护，搞好市场生动化工作；
收集各项市场动态信息(竞争对手促销活动等)；
及时发现、预测并解决终端销售过程中出现的问题，并向主管提供解决问题的建 议；
提供终端订货，签字确认；
解决销售终端在销售过程中的矛盾与冲突，超权限时上报；
对终端成员、经销商业务员提供适当的培训；
填写经销商进、出货登记表，交主管检查；
协助经销商设立合理库存，制订合理地送货路线、送货量；
在主管的指导下，协助经销商开拓市场；并配合经销商制订终端促销计划，向营销所提出申请；
检查经销商库存，抽样核对终端进货与经销商出货；
承接终端、消费者意见投诉，并以书面形式向营销所汇报；
配合营销所开展各项促销活动，协助终端实施，并做好一系列活动前的准备工作（包括海报、广告宣传物、礼品等的准备）；
参加每周一次例会，接受公司的培训；
完成上级布置的其它工作；
8、促销员主管
上级：营销所主任
下级：市场促销员
本职：负责重要终端的现场促销活动的管理工作
职能：
1、终端的客情维护和信息收集等工作的计划；
2、检查促销员信息反馈表的规范性、准确性；
3、跟踪竞品促销活动的开展与执行情况，总结信息并上交；
4、指导促销员的工作，并接受其工作汇报，及时处理促销员促销工作中发现的问题；
5、对促销员的工作进行监督、检查；
6、不定期拜访重要终端，了解市场动态，并向经理和主任提出对分区市场的促销建议；
7、协助推广主管搞好促销活动的组织、实施；
8、组织每周一次的促销员例会，总结、报告上周终端现场促销工作情况，填写信息汇总表；
9、协调终端同促销员之间、推广主管与促销员之间的关系；
10、接受公司培训并帮助提高促销人员业务水平；
11、完成上级布置的其它工作
9、促销员
上级：促销员主管
本职：负责公司指定终端的现场促销工作和信息收集工作
职能：
1、通过自身的修饰、行为举止树立优秀的品牌形象
2、引导消费者购买产品
3、回馈必要的工作信息，包括：本产品的信息及竞争产品的信息
4、协助推广主管处理好与终端的客情关系
5、做好现场促销终端品牌展示与产品展示的检查与维护，搞好市场生动化工作；
6、承接终端、消费者意见投诉，并以书面形式向营销所汇报；
7、配合营销所开展各项促销活动，协助终端实施，并做好一系列活动前的准备工作（包括海报、广告宣传物、礼品等的准备）；
8、参加每周一次例会，接受公司的培训；
9、完成上级布置的其它工作；
四、市场运作管理
1、渠道管理
何谓通路精耕
通路精耕是针对终端及批发商通路各环节的销售管理作业方式。通过对目标市场区域划分，对通路中所有销售网点做到定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化服务和管理达到对市场产品销售状况，竞争状况的全面把控,树立公司产品在通路中的竞争优势。
实施通路精耕是基于两点最基本的思想：终端是实现产品交换价值的场所，唯有终端的销售才是真正的销售，通路的构建是实现这一目的的手段;来自于销售终端的市场信息是最有效的信息。
通路精耕的意义
通路精耕是在市场通路构筑完成之后对市场及销售过程的深化管理。
通路精耕是对销售业务及市场的过程化管理。通过定人、定量、定域等措施对销售过程进行全方位管理，达到对销售过程中的人、财、物、信息管理，从而达到市场目标的实现。它由对产品销售的关注上升到对市场的关注，由求销售业绩之“果”转而深入到过程之“因”，由“因”生“果”。
通路精耕是量化管理过程。实施通路精耕，使以往传统销售业务模式下的定性、模糊化进入到定量化管理，使市场运作过程中的人、财、物、资源分配、营销政策以通路精耕中得出的“量”来进行合理分配，使资源最优化配置，进而实现科学化。
通路精耕是信息化管理过程。市场信息是公司经营管理过程的宝贵资源之一，是科学决策的最重要依据，通路精耕构筑了一条信息快速沟通渠道。通路精耕的实施使市场信息来自于销售市场的第一线，通路精耕的组织保证了信息来源的及时性，信息分析的准确性，信息交流的快捷性,为发现问题、解决问题、正确决策提供了信息支持。
通路精耕的内容
通路精耕的核心内容是对终端及相关层面的量化管理。
人员定量：根据终端的数量及开发计划，按比例配备人员。
工作内容定量：每天须拜访的终端的数量必须达到公司标准，必须按照公司规定的拜访频率完成任务，必须完成公司规定的业务工作内容。
拜访路线量化：根据对终端的了解按照划定的工作路线，按程序拜访。
拜访频率量化：根据每家终端的级别确定拜访频率，做到重点客户重点服务，以使人员使用、时间使用更有效。
终端的分级管理
1、将所有现饮终端和零售终端（零售类终端）根据月销量的多少由高到低进行排序（若记录有淡、旺季销量的，按排摸季节的销量排序）
2、根据不同类型的现饮点的啤酒月总销量的大小对不同类型的现饮点进行分级，销量排序前20％的终端为A类终端。接下来的销量排序30％的终端为B类终端，其余50%为C类客户。
零售终端的大型终端量贩式卖场、连锁店、超市直接列为A级，其他类型的终端同样按上述方式进行分级
3、动态调整分级：
①在拜访的过程中及时将新开业的终端根据其规模和发展潜力列入不同的级别
②根据淡、平、旺季不同阶段各终端销量变化，重新排名并做A. B.C分级
调整时间由营销所根据实际情况确定
4、精耕细作
在不同的阶段，针对不同类别终端进行有侧重点的推广和促销工作，提升终端的销量和占有率
确定拜访周期的确定
根据终端类别设置拜访周期，突出重要的少数，提高工作效率。
A类终端每周至少拜访一次
B类终端每两周至少拜访一次
C类终端每月至少拜访一次
2、现饮终端管理
现饮终端(尤其是中高档现饮场所和娱乐场所)是终端渠道的领导者，在商场、超市、终端中起着引导消费趋势的领导窗口作用，一个中高档产品只有先在现饮终端被消费者认识、购买、消费、接受之后，才能带动其他场所购买。因此，可以说现饮终端是打开市场的第一道门坎，要想打开市场，必须在短期内完成铺货，紧跟促销，以全面启动目标市场。在主导产品没有被现饮终端接受前，超市和批零环节不可能规模销售。
现饮终端的营销应以促销为主，广告宣传为辅，进行持续、全面、渗透式的营销策略。
在现饮终端启动的初期，应该从A类终端中选择有代表性、经营状况良好、具备领导潮流的终端重点操作，以便减少操作难度，降低风险，收到事半功倍的效果。
现饮终端的促销方式
1． 人力促销
消费者到现饮终端就餐之前多数情况下并没有决定要喝某某品牌酒，这时酒店服务员的推荐对消费者的选择会产生重要的影响。沟通好与现饮终端主管的关系，利用吧台小姐、服务员积极向消费者推荐产品、最终影响购买消费。
现饮终端人力促销应注意以下几点：
Ａ、对服务员要加强本企业、本产品的宣传介绍和素质培训
Ｂ、采用物质及情感双重投资进行激励。
Ｃ、对服务员的物质奖励承诺一定要及时兑现，如集物兑奖，要做到随集随兑，决不能因为兑奖期限而挫伤促销员的积极性。
Ｄ、见好就收，期限不宜过长，否则容易产生负作用。
Ｅ、从终端的核心人员或推销能力较强的服务员入手，进一步带动所有人员。
2．数量促销。根据现饮终端每月销售量所开展的竞赛促销。
①针对现饮终端制订奖励政策，每月销售量达到规定标准以上可分别获得某项物质奖励。
②为增加吸引力可设置大奖。
③奖品数量的设置以参加销售竞赛现饮终端的半数为准，销售数量标准要合适，要达到相互竞争的目的，还要增加现饮终端参赛的信心。
④现饮终端有奖销售既可激发销售热情，又减少了产品降价的可能性。
现饮终端品牌展示的重要性要远远大于产品的陈列，因而，现饮终端的生动化更应该注重整体效果的展示。
品牌展示
品牌展示的重要性
提供品牌形象
使消费者经常记起我们的品牌
加强品牌风格和阵地
有助于建立品牌“受欢迎”的形象
使消费者逐步接受我们的产品
帮助举棋不定的消费者做出决定
增加我们的品牌被消费者看到的机会
品牌展示的原则（推广员检查内容）
放置在最显著、正确的位置
确保所有的POP处于良好的状态
及时更换或修理损坏的POP
保持清洁、避免灰尘
确保POP有足够的数量，数量不够的应及时补充
确保霓虹灯、灯箱在夜间亮灯
确保我们的POP在销售点最大限度地展示给消费者
POP在现饮点的使用
◆灯箱/霓虹灯 ◆招牌/装饰性门头广告
◆立牌/欢迎牌 ◆推/拉标志、指示性标志
◆桌卡/菜单 ◆烟灰缸/杯垫/酒杯
◆海报/吊旗 ◆冰箱/消毒柜/展示柜
◆桌台布 ◆服务小姐的礼仪服装
现饮终端的POP广告必须注重文化品味，与终端的整体装饰相匹配。广告标志要设计得当，淡化广告色彩，让终端愿意摆放。在中高档酒楼或娱乐场所的大厅及雅间还可做装饰性较强的POP广告，如精美工艺品等，只在细微之处能品味出产品品牌即可。
产品展示
终端吧台
◎争取更多的公司产品陈列的排面，至少占啤酒陈列空间的60%以上
终端冰柜
◎争取更多的公司产品陈列的排面，至少占冰柜空间的60%以上
◎我公司产品要集中摆放
◎产品陈列时所有产品都必须商标朝外
公司冰柜：
◎公司冰柜应100%陈列我司产品
◎选择冰柜陈列位置
-售点入口处正面或旁边
-忌置于售点最里面或角落不明亮地带（原则：永远摆在消费者流量最高的地点）
-同包装水平陈列，同品牌垂直陈列
-产品上轻下重
1—4度，产品周转时将已冰冻的产品置于前端
超市促销
在超市应强化ＰＯＰ广告，如新产品上市宣传画、吊旗、展示牌等。
产品实行堆码管理，即将产品堆成垛放置在醒目位置或提供专柜陈列，可与超市签订合同并定期支付一定费用，要加强日常管理。
为超市制作带有产品宣传标记的携带用品，如塑料袋、提篮等。
在产品的培育期内，可配合实物促销。
根据超市的规模大小，销量大的可按经销商对待，给予返利及奖励。
零售终端的销售主要是依靠产品展示，让消费者易见、易拿，同时通过各类POP广告,刺激冲动性购买。
零售终端的产品陈列准则：详见终端生动化手册
4、促销活动管理
终端管控的良好运作不是仅靠客情关系就可以实现的，需要得到公司的大力支持。因此，在适当的时机开展针对整体市场的促销活动，进行品牌宣传，并给渠道中的各级人员以利益是终端管控工作能顺利、良好实施的一项重要手段。
公司SP的管理
1、要求：在公司规定的促销活动开始之日的两天内必须执行到位
比如：有一个新的促销开始在2003年的1月1日开始，那么在1月3日，相关的海报就要全部出现在市场上。相关的政策就必须传达到所有的有关人员（经销商、销售终端人员及推广人员）
2、公司的促销有规模大、力度大的效果，因此必须注意事前的保密性，经理不可过早地通知有关的人员避免市场信息曝光，一般在之前的两天开始启动
3、促销实施中经理应及时将市场中发生的情况，报销售部，并提出相应的评估及解决的办法
营销所SP的管理
为平衡当地市场的发展的情况，营销所自己可进行一些针对终端的促销活动（只限制在局部销售终端、不适用于经销商）
终端SP的内容
终端促销要在充分进行终端观察、充分收集信息的基础上采取不同的策略，不可一概而论，终端促销活动不仅仅是广告促销，也包括以下几方面：
产品展示与陈列。强化品牌在终端的展露度，以增加销售。如争取更大、更好的陈列位置，在售点做特殊陈列、改变品牌的陈列方式，使消费者易拿、易看。
POP广告。广告张贴与悬挂、传单发送、背景音乐播放等。
现场促销活动。折扣、减价、赠送、现场示范等。
店外支援。是指企业提供给终端员工的各种信息资料，如：消费者资料、商圈动态资料、产品信息等；经营上的知识，如销售计划、促销计划、存货控制等；金钱上的奖励，如业绩竞赛、销售奖金等，以提高终端的经营效率。
营销所SP的流程
由所属区域的主管根据市场的情况，书面向营销所经理提出促销活动的申请，营销所经理根据综合评估，决定是否进行
由推广员先期准备执行促销活动需要的海报、广告宣传物及礼品等
由所属区域的主管及推广员协助相关的现饮点执行促销活动
主管应对促销活动的执行情况即时上报经理，报告应包括投入的情况、及销售的情况。
促销活动结束时营销所经理应对本次活动的执行情况进行评估。
相关表格：终端促销活动申请表
终端促销活动执行跟踪与评估表
终端促销成功的必备条件
目的明确
进入期（鼓励试用）
成长期（促进品牌转换）
防御期（控制竞品进入）
了解促销对象的要求
喜欢什么
关心什么
需求什么
设计足够的购买诱因
要有足够的因素打动促销对象
勇于参与
促销方案设计要素
一个好的创意及有号召力的主题
符合促销对象心理要求
确保预算的足够
促销执行要素
要有充分的准备
一个可行的执行计划
对每一个环节的系统规划
良好的配套管理
良好的沟通
5、经销商管理
通路绝不仅仅是简单的货物流动和资金回笼。当企业能够为经销商提供更为广阔的盈利空间、更多的技术支持、专业培训，更先进的管理措施时，通路才会更稳定、更忠诚、更富有销售力。对通路的管理应以满足通路成员的需求和欲望为起点，首先把他们作为企业的“消费者”来对待，在提供产品的同时，提供更多硬性的支持和软性的服务，建立长期的共存共荣的分销合作关系。这样的服务和支持才能建立起“命运共同体”式的通路。
因而，企业一方面要加强对经销商的掌控，另一方面要引导经销商，使其主动开拓市场，同时也要为经销商提供高水平的服务，以确保经销商与企业共同进步、共同成长，使企业与经销商在由交易型的“你”和“我”的关系转变为伙伴型的“我们”的关系的同时，实现企业与经销商一体化经营，实现企业对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场，为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢或多赢。
企业对经销商的掌控主要可从两个方面实现：
1、利益的掌控
我们企业首先要在消费者层面上建立自己良好的品牌形象，通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高，才能在利益上掌控经销商。
2、服务的掌控
顾问式销售，即给经销商的是一个解决问题的方案。要帮助经销商销售、降低销售成本、提高销售效率和销售利润。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。
根据经销商的需求开展不同的培训课程。对经销商的业务人员、管理人员进行培训，这样既可以提高经销商人员的专业性，也可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。在这样的解决方案的贯彻中，经销商是按照企业的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商。
我们与经销商合作的形式很多，如：
联合促销。与经销商共同进行促销，如合作广告、陪同销售、提供销售工具等。
信息共享。我们与经销商共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息。
培训。即为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动，以提高经销商的销售和管理水平等等。
经销商激励的方法
促销激励
①年销售目标奖励
我们事先设定一个销售目标，如果客户在规定的时间内达到了这个目标，则按事先的约定给予奖励。为兼顾不同客户的经销能力，可分设不同等级的销售目标，其奖励额度也逐渐递增，使经销商向更高销售目标冲刺
②阶段性促销奖励，以加速产品的流通和分销能力。
为了提高某一段时间内的销量或特定目标，可开展阶段性的促销奖励。如“在销售淡季期间为刺激批发商进货，给予一定的优惠奖励；或在销售旺季来临之前采取这种促销，以得到最大的市场份额。
为避免阶段性促销可能带来的混乱，应尽量将奖励考核依据立足于“实际销货量”，在活动开始时前对各批发商的库存量进行盘点，再加上活动期间的进货量，最终减去活动结束时留存的库存量，以此计算出该客户活动期间的实际销量。但有时该法并不能解决客户“转移”产品的行为，他们可能会以低价将产品抛售到未开展促销的市场上——窜货，这将直接导致价格混乱，我们必须重视这个问题。
由让经销商赚钱转变为让经销商掌握赚钱方法。
许多经销商具有四点不足：一是市场开发能力不足，二是促销能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。针对于此，企业对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训。同时为批发商们提供实用工具的奖励，如货车、电脑、管理软件、人员培训等，则是一个帮助其提高竞争力的更具价值的支持。
6、经销商培训
经销商不定期培训：
培训对象：推广区域内的经销商，及周边地区的经销商
培训内容：网络经营的理论、实务，问题解答，经销商员工教育的方法
培训方式：集中授课
培训人员：公司销售本部（销售公司领导）
培训时间：自定
经销商常规培训：
培训对象：推广区域内的经销商
培训内容：实际操作中问题的研讨，通报分销检查中发现的问题
培训方式：集中研讨
培训人员：营销所经理
培训时间：常规1月一次，营销所经理可根据实际的情况增加次数
经销商员工培训：
培训内容：客户服务规范
培训人员：经销商，推广员协助
培训时间：每两周一次
7、经销商考核
考核指标可包括以下内容：
终端直供考核、
产品铺货率、
送货执行考核、
区域管理考核、
价格管理考核、
店头陈列考核、
经营专卖性考核
考核评分项目：
经销商考核周期以月度为单位，评分内容：最高100分，最低0分
1、区域铺货率：（10分）
设定阶段最低铺货率值，与最低铺货率持平得0分，每高于最低铺货率1%得1分，最多10分
2、价格管理（10分）
严格执行价格体系：每违反一次扣10分
3、分销（40分）
区域考核（10分）：无跨区域销售得10分，每违反一次扣10分
终端直供考核（10分）：无2批销售得10分，每违反一次扣10分
销售回款率考核（20分）：达到规定回款率得20分低于规定回款率每3%扣5分
4、专营：在同档次产品中要求专营哈啤啤酒（5分）
5、终端满意度（20分）
送货及时、售后服务良好、无终端投诉得20分，每次投诉经查实扣5分
6、信息反馈（15分）
（1）哈啤啤酒产品送货单、月度销售动态等表格、信息的完整度。（10分）
（2）零售商及消费者对本品的看法和建议，同类产品信息反馈。（5分）
8、分销管理
销售款网络结算账户开设
工作标准
联系部门：所在地市场的省工商银行分行会计结算处
联系内容：协商销售款网络结算协议，账户建立的范围，账户资金流向的约定，划账方法，并根据工商银行的业务需要办理相关手续
责任人：公司财务部、销售部、营销所经理协助
物流管理
物流流程：企业至经销商流程
1、经销商需要进货时，直接电话通知营销所文员经销商名称和代码、进货产品品种、数量、
付款方式，文员根据要求填写进货申请表
2、文员将进货申请表汇总交营销所经理审核，核准后，由文员向公司发出发货通知。
3、销售公司根据发货通知核对专用账户中的专用款，划取相应的款项，组织发货，并将银行划款凭证、发货凭证，集中邮寄至营销所经理。
4、货到后（如是火车发送），营销所组织站台接货，并将货物直接送到经销商仓库，交接手续（进货申请表，送货数、划款凭单）经销商确认。
经销商至终端流程：
1、根据助销员的订单及送货计划装货，送到订货终端，核实后卸货到客户指定位置
2、在终端的送货记录本（在陈列店牌后查卡内）上详细登记送货的日期、品种、数量、送货单位、送货人签名
3、请终端人员在送货记录上签名记录
4、结款
经销商物流的考核：
对经销商的物流管理，可以从以下方面进行考核
产品购买的便利性（终端铺货）
订货及送货速度
订单处理的快捷与准确性
送货频率、可靠性、准确性
运输工具、方式及路线的选择
仓储管理绩效与成本比率
补货速度
物流管理成本核算
与企业各部门的配合是否具有系统性
终端至经销商流程：
1、送货人员将多余酒退库
2、财务结账
9、库存管理
无论我们企业还是经销商，都应该保持“适当”的存货量，以满足客户的订货需求。
① 确定订购点
为防止断货，经销商必须首先确定订购点，即经销商为避免断货而必须保持的最低存货水平。订购点并不是随便确定的，进货决策不当，多则积压，增加库存成本，少则无法救急，使企业丧失市场。订购点的确定主要受订购前置时间、使用率、服务水平、竞争策略等因素影响，
如下表所示：
影响因素 具体说明 1．订购前置时间 自订单发出到接受货物所需的平均时间，时间越长，表明订购越应提早。 2．使用率 在某一时间段，客户平均购买产品的数量，客户买得越多，订购点就越高。 3．服务水平 希望从存货中直接满足客户订单要求的比例，比例越高，订购点就越高。 4．竞争策略 为促销或配合其他市场行为，有时要打破陈规。 5．存货政策 要考虑渠道成员各自的存货政策，如是现货还是赊销 企业要避免断货的发生，必须确定安全订购点，可以通过下面的公式计算：
安全订购点：订购前置时间×使用率
事实上，安全订购点只是一种理论上的预期。由于市场行情、消费者购买动机及竞争策略等因素的变化，在现实中，往往在库存水平高于安全订购点时就要发出订单。
② 确定订购数量
确定发出订单的时间后，还要对订购数量进行决策。一般来讲，订多少货，要考虑这样几个因素，即订购成本、库存成本、渠道成员的存货策略。
订购成本：从经销商的角度来看，是指每次从发出订单到收货、验收所支出的费用，如差旅费、电话费等。
库存成本：包括占用空间费用、因占用资金而丧失的机会成本、税金及保险费用、折旧与报废损失。
③ 企业对客户的支持
掌握客户的定货规律，加深与客户的信息沟通，协助解决存货管理中的一些实际问题，对于我们企业扩大市场份额、控制渠道具有重要意义。
掌握客户的订货规律和库存水平，建立客户存货数据库，更好地为客户服务。建立客户存货数据库可以大大提高企业对渠道的控制力。
库存检查
推广员检查经销商库存：
1、推广代表填写日报表上到达经销商处的时间，请经销商签字确认，同时协调、传达公司的工作要求及专用账户催款通知。
2、检查并登记经销商前日的动销量，每星期一填写经销商出货汇总表。
3、检查并登记经销商现有的库存，（与前晚查点数是否相符）
4、核对前日的库存，比较与前日下班时查点的库存是否相符
5、未发现问题开始一天的工作
6、每天结束拜访后，给经销商送订货单，同时查点记录现有库存数
推广主管检查经销商库存：
1、每周制定经销商检查计划（每周检查所有的经销商）
2、开单检查
◎核查经销商的本周的送货记录，查看是否有异常送货情况，比如：某一个终端的进货突然增加、送货的终端是否在指定区域内。
◎选择其中一家终端的送货记录，记录送货的时间、数量、品种、签字人
◎到终端，检查陈列店牌后的送货记录本，核对送货登记与经销商的送货记录是否一致？
◎如一致，查点终端现有啤酒数量，向老板了解最近每日动销量，预估现有存货是否合理。
◎检查终端进货价，以及零售价，了解终端对送货的态度和意见。
◎检查结束，填写经销商检查单
营销所经理、主任抽查经销商库存：流程同上
相关表格：经销商检查表
10、投诉管理
投诉管理流程：
受理：
1、“市场110”原则，接报立即受理原则，推广员、主管、主任、经理、经销商，市场网络内的所有成员，凡是对出现的对本品牌的投诉都必须立即受理，不得有任何的理由推委。
2、受理平息原则,接报人员抵达现场后,积极主动了解事件的概况,对事主表示同情,尽可能平息事主的情绪,但是记住只是受理,不是承担。
3、情况即时上报原则，所有投诉的调查、处理只能由营销所经理执行，在营销所经理无法执行时可经报销售部同意后，授权营销所主任代行投诉处理工作。
处理：
1、了解事件的真相，认定事实，根据公司的规定进行处理，处理结果形成书面，请事主签字确认，注意处理完毕后，请留下问题产品。
2、如遇爆瓶伤人，酒瓶中有严重的异物，营销所经理如无法有效及时处理，上报公司专业部门予以处理。
反馈：对处理意见及时反馈事主，比如：对推广员、经销商、送货人员的投诉处理。
回访：在投诉处理后的一周内，营销所经理要亲自上门回访投诉事主，了解整改后的结果。
上报：每件投诉案件处理后，必须以书面的形式上报公司销售部备案。
责任人：营销所经理、主任
相关表格：投诉处理表
11、公关管理
对象：工商、卫生、技监、酒类专卖、税务、劳动、公安
目的：了解销售所在地的有关政府部门对啤酒销售中的有关行政管理的规定，熟悉有关涉及的部门及相关的人员，保证本品牌在当地经营的合法及有关公众的支持
工作内容：拜访有关的部门，了解有关的文件及规定，及管辖的部门及负责人员的姓名及职称，报销售部，销售部报有关的法律事物人员，制定相关的当地行政部门的公关策略。
营销所经理根据公司的公关策略，进行有关的接触，建立公众关系
五、推广管理
1、推广管理的要点：
1、必须按线路有计划拜访每日规定的路线客户。计划拜访的目的是通过有效利用时间来拓宽直接铺货范围和建立稳定的客情关系。拜访时必须根据五日图按路线走访，尽量减少路上的时间及终端间的时间；在店内停留的时间应与该店的营业额联系起来：把注意力集中在A类终端，尤其是能带来50％销量的店，减少在B、C类终端的时间。
2、对助销员的拜访控制上应有比较明确的量化考核指标。一般要求每天拜访零售终端40－50家，现饮终端20-30家（中高档酒楼和娱乐场所因为收款和营业时间的限制拜访的客户也应该控制在10家左右），这样才能保证基本的工作效率。同时拜访的成功率也应是绩效考核的关键指标。
3、规范的品牌展示与产品陈列能刺激消费者的购买欲，提高销量，因此终端生动化是助销员的日常工作之一。助销员要按照对不同终端的标准做好产品陈列与品牌展示工作。
4、终端发展是助销员的重要职责。在市场开发初期，助销员的主要任务是开发新终端，一般要求每周开发40个左右新终端，分解到日，平均1天开发5－10个新终端；随着终端网络的逐步形成，助销员要把70－80％的时间用在现有终端的维护上，20－30％的时间用在 潜在客户的开发上。
5、每日进行存货周转检查，确保客户的安全库存，根据公司规定及时更换不良品，对客户的存货进行管理。助销员应该把自己当作终端的专业顾问和参谋，主动为终端提供全面的存货管理服务，并依据存货情况来下订单，而不仅仅是接订单，逐步摸清店家的进货模式。
6、填写和保存一套完整和具有最新资料的终端卡。终端资料卡是助销员管理终端的工具，同时又是推广主管管理助销员的工具。
7、助销员是公司的“眼睛和耳朵”，他们直接面对客户，最了解市场，因此要训练和鼓励助销员去发现和报告客户和消费者对本公司产品的建议；随时报告竞争品牌的活动方案和上市新品；联结市场行为和公司行为，提出建议和方案帮助抗击竞争品牌。
2、推广准备
1、营销所经理要明确下一周的工作重点，将公司下达的销量任务，转化为具体的推广规范工作指令
2、召开每周的工作会议，下达下一周的工作要求，落实下属对工作指令的认识，保证指令接受的清晰无误。
3、每周末由文员准备好助销员下一周的推广拜访路线图，日拜访报表
4、拜访文书准备：
助销员：一周的拜访路线图、日拜访表、终端订货单、经销商出货表
推广主管：日拜访表、周工作计划、拜访路线检查表、推广指导表、经销商检查表
5、POP及支持品准备：海报、积分协议等
3、推广主管督导
督察：每天对所辖区域所有助销员进行不定时的抽查
抽查办法：
A：1、确定相关助销员的拜访路线图
2、预估助销员现在所处终端的编号
3、抵达预估的终端，如未遇到助销员，向终端人员了解助销员拜访情况。
4、如助销员已来过，先检查终端的货物陈列、海报张贴等情况。再向老板了解对助销员的认可程度。之后向下一个编号终端督察找到助销员，如连续向下三个终端都未找到助销员，说明助销员的拜访速度过快，即电告助销员到主管现在地点会合，指出问题，并请助销员签字确认。
5、如助销员未来过，先向老板了解对助销员的认可度，之后向上一个编号终端督察、直至找到助销员，说明助销员脱岗，即电告知助销员到主管现在的地点会合，指出问题，并请助销员签字确认。
６、如遇到助销员，主管应在一边观察助销员的推广工作，并记录工作情况，可以不让助销员知道主管的到来，等助销员离开后，再向老板了解对助销员的认可度。
Ｂ：１、根据助销员的日拜访路线图，按等距抽样的原则，选择拜访终端（如第１、５、９、１３家终端）
２、抵达终端后，检查终端后，检查终端的产品陈列、品牌展示、海报粘贴等情况，再向终端老板了解对助销员的认可度
Ｃ：推广主管在对重点终端进行拜访时，顺带进行对助销员的抽查
注意事项：督察不可以是一种有规律的工作，以免助销员掌握主管的督察规律，以至对检查后的拜访质量没有保证，主管只有给助销员留下不定时出现的印象才会保证推广工作的有效进行。
责任人：推广主管
相关表格：推广检查表
4、市场主管督导
督察：对辖区的助销员、推广主管进行不定人、不定时的抽查
抽查办法：
１、查看推广主管的周工作计划表
２、确定要抽查的人选，选择将要去拜访的终端，并保证这些终端属于该助销员的管控区域内
３、抵达终端、了解终端人员对助销员、推广主管的熟悉程度，了解助销员的拜访计划。
４、检查终端的货物陈列、海报粘贴、品牌展示及库存情况。
５、检查助销员是否按照推广主管计划表中的工作重点在进行拜访，同时检查推广主管的计划安排是否合理。
６、向终端老板了解对推广主管、助销员的认可度及终端的销售状况、存在问题
７、填写抽查记录后，前往下一个终端
８、结束对终端的拜访后，前往经销商处了解经销商对助销员及推广主管的认可度。
９、结束拜访后，当面与助销员或推广主管进行交流，并与营销所经理、主任交换意见。
注意事项：１、督察不可以是一种有规律的工作。
２、进行督察时要充分反映客观事实，不能带有任何私人的偏见。
责任人:市场主管
相关表格：助销员五日图、推广检查表、检查记录
5、推广主管辅导
辅导：提高、维护推广队伍的推广业务水平是推广主管的主要职责之一，因此对在督察工作中发现的有业务问题的助销员进行辅导，提高其业务水平，同时通过辅导发现优秀的推广经验。
辅导方法：
１、确定辅导计划，特别是问题助销员的辅导计划，明确提高的内容，如沟通技巧，终端生动化陈列、客户服务等，每周一次。
２、观察：跟随助销员进行拜访，主管在一定的距离内对起工作进行观察，记录其在工作中的问题。
３、询问：助销员拜访完，离开终端，主管应先询问助销员对其刚才拜访工作的感受，诱导其发现自身存在的问题。
４、问题发现：通过交流对助销员在工作中的业务问题，达成共识，使助销员自己发现问题所在。
５、指导：以建议方式，向助销员提出改进的建议，提供助销员选择。
注意事项：
１、注意与助销员的关系：主管是助销员解决问题的伙伴，是帮助他们提高业务能力、推广业绩的好朋友，绝对不是监督他们的“工头”
２、尽量避免亲自示范
３、不得在终端人员面前指出助销员的问题，这样既会打击助销员在终端的威信，同时主管也可能受到来自终端人员的打抱不平，对推广主管不利
责任人：推广主管
相关表格：推广主管实地辅导表
6、检查主管
检查的手段：通过对终端的核查来检查主管工作的绩效，通过对周计划的检查来检查主管工作的计划性
检查流程：
1、终端走访检查：产品陈列、ＰＯＰ的摆放、张贴、终端人员的客情关系
2、例会旁听：了解工作布置是否与本周的工作重点一致，推广人员是否有士气？推广物品是否配置齐全。
3、辅导观察：辅导方式是否合理，问题发现是否准确，沟通询问方式是否有效。
4、督察结论核查：根据主管上报的督察的结论，找当事人核对，找终端人员核查。
注意事项：
1、对主管的最终工作效果的了解，最佳场所是终端，所以对主管的检查重点在终端的检查
2、旁听例会，辅导观察，营销所经理、主任一般不要当场予以评论，注意不要在助销员的面前影响主管的威信。
3、注意对督察结论的及时核对，是对主管有利支持，同时对存在的错误进行及时的纠偏。
责任人：营销所经理、主任
相关工具：工作记录
7、检查助销员
检查手段：对终端直接进行检查
检查流程：
１、选定助销员
２、确定当日的拜访区域
３、从第一个终端开始走访
４、了解内容：终端人员对助销员的认可度、客情关系、产品陈列、ＰＯＰ摆放、张贴、铺货情况、竞争品牌的动向
５、顺号检查直至遇到助销员
注意事项：
１、切记：助销员的上级是推广主管，他只应该听到一个声音，那就是来自他主管的声音，检查中如发现的问题并不是重大的需要立即制止的，一般不要当场指挥、评价、指导助销员。
２、如发现重大问题，在现场制止后，也应立即通知助销员所属的主管立即抵达现场共同处理。
责任人：营销所经理、主任
相关表格：推广检查表
8、助销员培训
对助销员的培训不仅要加强岗前、岗中培训，增强终端人员的责任感和成就感，放手独立工作；另一方面，管理者身体力行，与终端工作人员协同拜访，并给予其理论和实践的指导，发现问题及时解决，使终端工作人员的业务水平不断地提高，以适应更高的工作要求，同时可以增进主管人员对终端人员各方面工作情况的了解，对制订培训计划和增加团队稳定性也有不可忽视的作用。
有效的培训必须注意以下问题：使助销员认识到培训的必要性，真正进入培训状态，加强培训的针对性，控制功能性；形成系统的培训体系，保证培训持续进行；将培训效果考核与个人收入、升迁相结合。
培训策略：在推广系统中建立学习型组织，以团队式的自我学习为主，对推广工作中的问题进行研讨，对推广工作中有效办法进行交流，总结适合当地的有效的工作方法。
培训形式：研讨式结合授课式
培训流程：
１、课程设定：课题设定的几个方面；
根据月工作计划中对推广人员完成的任务要求
主管督察工作中发现的在助销员中普遍存在、遇到的问题
辅导工作中发现的助销员优秀的做法
２、问题研讨及交流
使用“现象”、“问题”、“对策”的思维模型对问题进行研讨、对经验进行交流
通过共同的思维模型，找出解决的对策，营销所经理在研讨后应注意研讨的方向，及时发现讨论中的闪光点，及时总结。
通过共同的思维模型，交流经验，交流内容：
a、遇到什么问题b、用什么办法c、实施后的效果d、使用的心得
３、总结：研讨及交流的具体对策，如果需要助销员具体操作执行的，请具体总结成基本动作，包括语言、动作。
４、实施：一旦总结出基本动作就需要布置助销员在具体操作执行，并做好督导工作，了解实施的效果，发现偏差、及时纠正。
５、总结：对总结出的经验，在实际工作中进行检验，如有问题进一步探讨、改进，如可行即予以定性，长期执行。
责任人：营销所经理、主任
相关表格：工作记录
9、考核与激励
一、考核目的
激发业务人员积极进取、勇于开拓，成长为优秀的助销员
减少人为因素的影响，建立公平、公正、公开的竞争机制
促进营销所销售业绩的提升
二、考核原则
公平原则：对被考核的助销员，执行考核制度的规定必须一视同仁
公开原则：考核过程中，考核结果向营销所全体人员公开，杜绝“黑箱操作”
权变原则：对制度中未规定之处或特殊情况，营销所有权作出必要的修正或决定
量化原则：每次考核结果必须书面记录和尽可能去量化，并与工资挂钩
三、考核内容
１、助销员考核
终端销售是以专业营销和体系营销为基础，助销员的工作核心是扎实的市场营销基础工作而不是销售量，因此要改变对助销员以个体推销为基础的作用认识，对助销员的考核首先是营销过程中的行动要点，其次才是销售量。
考核对象：助销员
考核人员：推广主管、主任和经理
考核指标：铺货率、占有率、销量、回款率、拜访达标率、客情达标率、ＰＯＰ展示度、库存合格率、抽查符合率、填表合格率、客户满意度等
助销员日常上交表格：日拜访表、信息反馈表、订货单
考核用表格：推广检查表、周抽查工作小结表、现场辅导表
２、推广主管考核
考核对象：推广主管
考核人员：经理
考核指标：铺货率、占有率、销量、回款率、拜访达标率、客情达标率、ＰＯＰ展示度、库存合格率、抽查符合率、填表合格率、周工作计划和总结
推广主管上交表格：推广检查表、信息简报、周工作计划、推广主管实地辅导表
经销商开单检查表
考核用表格
３、经理考核
考核对象：经理
考核人员：销售公司
考核指标：铺货率、占有率、销量、回款率、ＰＯＰ展示度、工作计划和总结
经理上交表格：市场周报
四、考核结果
根据市场实际需要，通过加大某些指标平分标准比重的形式，有选择的阶段性突出重点考核指标
每周定期公布助销员考核结果
考核指标与工资挂钩
五、激励
（一）助销员考核
１、助销员薪资构成
２、实得薪资＝基本工资＋岗位工资＋销量考核奖励＋过程考核奖励
＝基本工资＋月区域实际销量／月区域计划销量×６０分×Ｐ＋Σ（过程指标）×４０分×Ｐ
注：对销量考核和过程考核按照６：４的权重分配分数采用积分制进行评分考核，Ｐ——每一分的价值（比如每分５元）
营销所需要建立一套考核目标体系，不断设定阶段性工作目标，以便进行相应的考核。
２、考核标准
（１）基本工资：
与遵守公司规章制度情况和考勤情况挂钩
基本工资包含“基本生活费”、“津贴”（含通讯费、餐费补助等内容）
基本工资＝定额工资－考勤罚金－违规罚金
注：保持通讯的绝对顺畅，出现不复机或迟复机一次，将从每月通讯费中扣１０元
（２）岗位工资
目的：通过设置岗位工资和评定岗位级别，激励助销员提升工作技能和工作业绩
岗位工资设置３个岗位级别，１、２、３级，每级岗位工资基数递增。
岗位级别评定：新进员工为１级，营销所根据工作经验，工作业绩定期评定助销员岗位级别。
（３）销量考核奖励
销量考核是将“辖区管理”与“薪资”挂钩，体现公司对助销员工作绩效的一种评价，销量最大对公司的贡献大、薪资高，反之亦然。目的是激励助销员与经销商密切配合尽量多的完成销售任务。
销量考核奖励＝月区域实际销量/月区域计划销量×６０分×Ｐ
注：对于不同档次啤酒销量也可以纳入考核体系：比如按照高档酒１５分，中档酒３５分，低档酒１０分进行分配。
（４）过程考核奖励
过程考核将销售过程的“系列过程指标”与“薪资”挂钩，激励业务员作好销售每个环节的工作。与拜访达标率（拜访家数/区域现有家数）、窜货考核、铺货率、ＰＯＰ展示度、陈列合格率、客情达标率、抽查符合率、填表合格率挂钩
过程考核奖励＝Σ（四周过程指标平均得分）÷１００分×４０分×Ｐ
注：四周拜访达标率平均值低于９０％，扣除一半过程考核得分
四周拜访达标率平均值低于８０％，扣除全部过程考核得分
窜货考核指标：经销商发生窜货，而助销员未发现并上报主管，则在对经销商进行处罚的同时也对助销员进行处罚，扣除本月全部过程考核得分。
（5）过程考核指标体系和考核评分办法：
编号 考核
指标 基本
分 加分上限 扣分下限 积分办法 1 铺货率 25分 5 -5 ▲铺货率等于当月预定目标得基本分25分
▲每低于当月预定目标1%扣1分
▲每高于当月预定目标1%加1分
▲最多扣分不多于5分 2 POP展示度 10分 5 -5 ▲POP展示度等于当月预定目标得基本分10分
▲每低于当月预定目标1%扣1分
▲每高于当月预定目标1%加1分
▲最多扣分不多于5分 3 陈列合格率 15分 5 -5 ▲陈列合格率等于当月预定目标得基本分15分
▲每低于当月预定目标1%扣1分
▲每高于当月预定目标1%加1分
▲最多扣分不多于5分 4 客情达标率 20分 5 -5 ▲客情达标率等于当月预定目标得基本分20分
▲与客户发生口角，恶化客情关系一次扣除全部得分
▲每低于当月预定目标1%扣1分
▲每高于当月预定目标1%加1分
▲最多扣分不多于5分 5 抽查符合率 20分 0 -10 ▲每发现一处与助销员表格报告不符的情况扣1分
▲发现严重违规行为1次扣20分，第二次严重违规上报领导，扣除本月奖金并立即开除
▲最多扣分不多于10分
▲本月无差错得20分 6 填表合格率 10分 5 -5 ▲每发现一处填写错漏扣0.5分
▲最多扣分不多于5分
▲本月表格填写无错漏加5分 合计 100分 25 -35 其他可以考虑指标：推广回访率、助销员印象率、助销员记忆度等，根据实际需要进行调整
（6）月度激励机制：
a、个人奖：每个奖项设50元奖金
①最有价值信息奖：一名
②POP展示优秀奖：一名
③陈列优秀奖： 一名
④客情关系优秀奖：一名
⑤信息收集准确奖：一名
b、团队奖：奖项设100元奖金
根据POP、陈列、客情、主管抽查评分情况加权计算总分选最优一至二组团队
c、连续1年推广工作绩效优秀的三名助销员，公司与其签订长期合同。
连续6个月推广工作绩效优秀的助销员，公司将提高其p值
（7）月度惩罚机制：
每月推广绩效最差的三名助销员，只发放半额考核奖励金。
淘汰连续2个月推广工作绩效最差的一名助销员
（8）助销员招聘培训制度：
形成定期招聘制度，严格执行优胜劣汰/
每2个月招聘5名后备助销员，试用期2个月。
第一周：由推广主管负责对其进行岗位职责和工作技巧培训。
推广主管和新招聘助销员实地拜访重点辅导。
第二周：新招聘助销员跟随目前最优秀的助销员进行终端拜访，实地教授推广技巧
推广主管和主任重点抽查，并每月对其工作情况予以书面评价
（二）推广主管考核
1、目的：促进推广主管管理和激励团队做好销售工作
2、考核对象与考核人员
考核对象：营销所推广主管
考核人员：营销所推广主任和经理
3、考核结果公布时间
推广主任每周对助销员工作进行抽查考核
推广主管如有异议可提出书面意见给营销所经理，进行核实
4、考核内容
1）推广主管薪资构成
实得薪资=资本工资+岗位工资+销量考核奖励+过程考核奖励
=基本工资+∑辖区实际销量/∑辖区计划销量×60分×P
+助销员过程考核达标率×40分×P
2）考核标准
（1）基本工资：
与遵守公司规章制度情况和考勤情况挂钩
基本工资包含基本生活费、津贴（含通讯费、餐费补助等内容）
基本工资=定额工资-考勤罚金-违规罚金
（2）岗位工资：
目的：通过设置岗位工资和评定岗位级别激励推广主管提升工作技能和工作业绩
岗位工资设置3个岗位级别：1、2、3级，每级岗位工资基数递增
岗位级别评定：新进员工为1级，营销所根据工作经验、工作成绩定期评定推广主管岗位级别
（3）销量考核激励
销量考核是将主管辖区销量与薪资挂钩。目的是激励主管组织下属推广队伍与经销商密切配合尽量多地完成销售任务。
销量考核奖励=∑辖区实际销量/∑辖区计划销量×60分×P
（4）过程考核奖励：
主管过程考核是综合辖区内所有助销员的过程考核，设定助销员过程考核指标的达标分值计算助销员达标率。目的是促进推广主管组织管理好团队，带领团队做好销售过程中的每个细节。
例如：过程考核奖励=助销员过程考核达标率×40分×P
窜货考核指标：经销商发生窜货，而推广主管未发现并上报主管，则在对经销商进行处罚的同时也对推广主管进行处罚，扣除本月过程考核奖励的20%
六、招聘培训制度
形成定期招聘制度，严格执行优胜劣汰。
招聘适当数量后备助销员。试用期两个月。
第一周：由推广主管负责对其进行岗位职责和工作技巧培训。
推广主管和新招聘助销员实地拜访重点辅导。
第二周：新招聘助销员跟随目前最优秀的助销员进行终端拜访，实地教授推广技巧
推广主管和经理重点抽查，并每月对其工作情况予以书面评价。
10、人际促销员工资管理考核细则
（１）基本工资：
与遵守公司规章制度情况和考勤情况挂钩
基本工资包含“基本生活费”、“津贴”（含通讯费、餐费补助等内容）
基本工资＝定额工资－考勤罚金－违规罚金
注：保持通讯的绝对顺畅，出现不复机或迟复机一次，将从每月通讯费中扣１０元
（２）岗位工资
目的：通过设置岗位工资和评定岗位级别，激励促销销员提升工作技能和工作业绩
岗位工资设置３个岗位级别，１、２、３级，每级岗位工资基数递增。
岗位级别评定：新进员工为１级，营销所根据工作经验，工作业绩定期评定促销员岗位级别。
（３）销量考核奖励
销量考核是将终端本公司产品销售数量与“薪资”挂钩，体现公司对促销员工作绩效的一种评价，销量最大对公司的贡献大、薪资高，反之亦然。目的是激励促销员与终端密切配合尽量多的完成销售任务。
（４）过程考核奖励
过程考核将销售过程的“系列过程指标”与“薪资”挂钩，激励促销员作好现场促销每个环节的工作。
过程考核奖励＝个人表现得分÷１００分×４０分
（5）礼品节约奖励
在促销活动中，促销员通过个人努力实现终端销售，而不需要公司必要的礼品投入。公司给予一定的奖励。
个人节约奖励
＝（公司应付礼品配额－消耗礼品实际金额）/公司应付礼品配额÷１００分×４０分
如下图：
个人表现
（40分）
依据《人际促销员工作管理考核细则》中酒店促销工作要求（共11条，每条2-4分）由检查人员根据促销员实际工作情况打分。
销量提高比例（40分） 1、统计出促销酒店促销前平均日销量为基础量（如果促销酒店为新开酒店，此数据以公司精品部销售量统计台帐为依据）；
2、统计出促销日销量（以精品部销售量统计台帐为依据）；
3、算出销量提高比例；
4、分数：提高百分比×40分。
礼品节约
（20分） 1、根据每箱啤酒应配送礼品的价值与提高产品箱数相乘，得出礼品配送量；
2、统计出实际发放礼品费用；
3、算出礼品节约比例；
4、分数：提高百分比×20分。
（6）促销员工资分配方案：
每月按考勤核计，中午促销基础工资为5-10元人民币，晚上促销基础工资为10-20元人民币。超市理货每天20-30元人民币，夜店促销每天40元人民币。
实行打分制。满分100分，其中包括：个人表现40分；礼品节约20分；销量提高40分。考核明细附后。
促销员工资分配计算公式：基础工资+促销员所得分数X 5元/分。
执行罚扣款制度：
⑴迟到罚款10-50元。
⑵空岗罚款50元，连续空岗三次下岗。
⑶工作安排后，病假需要市级以上医院诊断证明，事假扣款10-50元。
⑷促销领队根据其实际查店出勤情况（中午工资为10元，晚上工资20元），考核查店由被查到的促销员签到证实，效益工资部分为促销员平均效益工资的1.3倍。
六、信息管理
1、量化信息的管理与利用
管理流程
助销员每天结束拜访后，在每日报表的合计栏内，统计当天的拜访信息。
助销员统计完毕集中交主管，主管经过验收后，签字确认
主管每日对助销员信息反馈表中竞品的促销活动进行归类小结
主管将统计完毕的日拜访表在当天晚上交营销所经理或主任审核，营销所经理或主任当场审核后，签字交文员
文员将信息输入电脑，在录入的同时检查是否有错漏、并记录错漏情况，统计填表合格率
每周一助销员填写经销商出货汇总表，交主管检查签字后由文员录入
周末主管对市场的情况进行分类总结，填写市场信息简报
每周一用E—MAIL将上周信息和市场信息简报发回市场部和销售公司，同时将汇总表和市场信息简报分类集中编号归档。
市场部和销售公司分别接收信息后将数据导入处理软件内进行信息处理。
销售公司将信息处理的结果及数据的分析意见备份市场部及销售公司最高主管，同时在此基础上进行市场决策，销售公司将市场决策意见及相关的数据用E-MAIL发回营销所并指导工作。
营销所经理接到的市场走向分析及工作指令，根据市场的一线情况作出工作执行报告，提出下一步工作的安排报销售部
客户投诉按投诉处理流程处理后，应将投诉处理反馈表报销售公司客户服务人员
责任人：营销所经理、主任、文员、主管、助销员
相关表格：每日拜访表、市场信息反馈表
量化信息的利用：
1、不同终端类型的统计数据，可以量化的反映本品与竞品在市场上的销售状况，同时也可以反映出各类终端在产品结构上区别，及时调整不同终端类型的产品的促销策略。
2、各区域的统计数据可以分析助销员一段时期内的工作状况，营销所可根据本区或具体终端的统计数据作为确定一段时期内助销员各项量化工作指标的依据。另外，区域的统计数据可以用于确定竞品在不同区域的工作重点。
3、销售量分析：根据销售资料，可准确计算统计各店产品销售情况，进行每店平均销量、每店销量与总销量百分比分析。由此得出产品销售所必须的经营信息。
平均销售量分析，用于销售量预测。
4、铺货。除了可统计铺货率以外，可将终端的铺货分为无铺货、自然补货与不再进货两类（添加至评分指标中），然后根据终端铺货的不同情况对终端实行不同的管理方式
5、通路中产品的存货分析，结合销售量分析确定市场需求量计划，进而进行生产量计划；分析存货的生产批号，解决库存产品存在问题,安排促销等计划。
6、通路产品的周转率分析，确定进货的时间及数量，减少运输、库存等销售费用。
7、百分比率分析，用于客户等级的确定。
客户等级标准：根据客户销售情况的统计资料进行每店销售量与总销售量百分比分析并由大到小排列，累积销售数量占总销量40%的所有客户为A类客户。累积销量占总销售量25－39%的客户为B类客户，其余为C类客户。
2、客户资料的管理与利用
客户资料管理：
管理流程
在终端排摸结束后，由文员将排摸过程中收集到的客户资料分别录入终端资料卡和经销商资料卡。
助销员在拜访过程中不断收集终端与经销商的资料，逐步将客户资料卡中的内容补充完善，进而形成比较完善的客户资料。
对于助销员补充收集回来的资料，要在晨会的时候进行更新，保证基础资料的准确性和完整性。文员要及时录入电脑，以免造成资料的流失，同时也可保证在助销员更换时能获得比较完整地资料，能针对终端的不同情况采取各种有效地促销方案。
责任人：营销所经理、文员、主管、助销员
相关表格：终端客户资料卡、经销商资料卡
客户资料的利用：
1．经销商资料的利用。
首先，根据其态度和能力将总经销商分为可用的和不可用的，对后者坚决淘汰。淘汰经销商可能在短期内对销量产生影响，但没有健康的分销渠道就不可能有健康的企业。其次，将可用的总经销商分为必须培训的和必须改造的，对于前者要求无条件接受培训，反之予以淘汰；对于后者的工作重点是帮助他们建立业务队伍，提升其管理和信息功能。同时依据其经营能力确定其业务区域或细分市场。
随着拜访过程中资料的补充完善，营销所应不断寻找和发现能力更强的经销商，以便在今后的经销商调整过程中有的放矢。
2．终端资料的利用。
终端资料卡中包括了终端老板的个人爱好、对本公司或本产品的态度和看法、竞品在该终端的投入等内容，营销所可根据这些资料对终端采取不同的促销方案。同时，对终端的资信评价可对经销商直供终端的风险防范起到一定的作用。此外，终端资料中的供货商栏可以用来分析供货商的网络能力和送货能力，以备调整经销商时使用
3、动态信息的管理与利用
市场动态信息管理
市场动态信息：是市场上存在的无法量化的信息，比如：
终端老板的兴趣、爱好、信用程度
终端老板对企业、本产品的态度及建议、要求
竞品给终端提供的条件，在终端采取的措施
终端的消费层次，产品结构
消费者对本品和竞品的态度，对产品的包装、价格、口味、广告宣传等的反映
竞品的活动内容、范围、时间；消费者对活动的参与度、反映、活动的效果
竞争对手的市场动向、对经销商和终端实施的措施
终端对经销商的送货价格、送货及时度等的评价
行政部门的新的管理动向
引起消费者关注的事件
市场动态信息的来源：分销系统、日常公众接触以及媒体报道。
表现方式：市场情况简报
市场情况简报的作用在于，随时向销售部反馈市场的信息使公司了解市场动态信息
与市场信息汇总的区别：
市场信息汇总反映的是公司信息汇总表上固定的市场指标数据，是属于市场量化反映，市场情况简报反映的市场上动态出现的与本品牌在当地经营相关的所有信息。
市场情况简报的格式：
导语：时间、地点、什么方面、什么事
内容：详细表述，事件的内容（什么时间、什么地点、事件的起因、发展、结果，涉及的人员，有关方面的反映，对我的影响）
注意：信息的反馈不要仅仅局限于表面，应抓住出现问题的原因，做出进一步的分析和建议。
责任人：营销所经理
相关表格：市场情况简报
上报时间：有情即报
动态信息的利用：用于决策与指导终端促销的策略
1、了解终端和消费者的情况，以便清除通路障碍，如产品、订价、推荐度等。
2、及时了解竞争对手的情况，采取相应地策略。
3、为营销所下一阶段的工作重点提供依据。
4、计划推进信息
计划推进信息管理
计划推进信息：营销所按实施计划推进工作，产生的具体结果的真实信息
表现方式：市场分析报告：是阶段性的市场工作的总结、评估，是一线人员对原由工作的目标，实施情况的全面的总结，以及下一阶段工作的建议及观点
信息来源：分销系统、行政管理系统日常工作
市场分析报告的格式：
1、工作的背景：工作目标的描述
2、工作的重点：此项 工作要达到的目标
3、实施的情况：实施的具体落实，监控的措施
4、实施的结果：销量情况、铺货率、消费者反映、销售终端的反馈、及其它的公众反映
5、关键的问题点（成功关键点）：
6、原因分析：造成上述问题及成功的主要原因（即主要问题及问题的主要方面）
7、后继工作的建议：具体针对的方法
责 任 人：营销所经理
上报时间：规定每月一次，营销所经理可根据实际的实施情况，自行增加上报的次数
相关表格：市场分析报告
七、会议
1、日会
晨会：
会议目的：激励推广人员的士气，以一种良好精神状态去面对终端人员。
会议内容：士气激励，理念、口号的呼号，检查当日的推广装备（推广文书、抹布、POP、通讯交通工具），分销商加款通知书，本周工作重点再次明确，前日督察中发现问题的指出
会议时间：上班开始后的5—10分钟
会议地点：分销商处，每周轮流在分销商处召开晨会
与会人员：推广主管、助销员
责 任 人：推广主管
相关表格：主管周工作计划
2、周会
会议目的：总结一周任务之达成，优秀推广经验的交流、培训
会议内容：回顾本周工作目标，检讨实施的结果，对完成或未完成工作原因中人员因素的研讨，研讨人员推广中的问题点及优秀点，进行总结，在推广人员中进行交流培训。
会议时间：每周六的下午或晚上2-4个小时
会议地点：营销所
与会人员：营销所经理、营销所主任、市场主管、文员、推广主管、助销员
责 任 人：营销所经理
相关表格：会议记录
3、月会
会议目的：阶段工作的总结，问题助销员集体帮助
会议内容：回顾本月的工作目标，检讨实施的结果，问题助销员自我解剖，集体研讨帮助
会议时间：每周六
会议地点：营销所
与会人员：营销所经理、营销所主任、市场主管、文员、推广主管、助销员
责 任 人：营销所经理
相关表格：会议记录
八、建筑团队精神
团对精神是经理人成功运作市场的基本保证
团队精神的构筑：
与助销人员的关系：是一种伙伴的关系，是一种在市场上共同努力、共同前进的同命运的伙伴
为什么我们会有这种关系？
因为我们有共同的价值观：做一个职业化的人，才有可能成为好的行销人
构筑共同价值观的工作：
注重每周一次的助销员的集中会议，它应该是一个价值观的共识会、伙伴之间的帮助会
在会议中发挥每一个助销员的参与性，以一种研讨式的方式，使每一个成员接受的工作指令来自与共同的决策，这样会加大执行的主动性，对助销员的提出的问题要认真地听取
规范工作的执行，严格按工作手册的要求执行，严格的执行，既会给人收获感，又会给人平等的机会
实行员工本土化的政策，发现助销员中优秀的人员，提拔成为主管，使我们哈啤集团成为一个给予发展空间的舞台，而不是临时赚钱的场所
- 2 -
通过深度分销提升对经销商管控力
销售终端
经销商
厂商
通过人员推广、促销加强深度分销力
构建营销学习型组织，培养专业营销队伍
执行力提升系统
推广系统
分销系统
预警系统
企业销售竞争力提升工程
深度分销模式
市区营销所经理
市场部经理
文 员
推广主管
经销商
区域推广员
区域推广员销员
经销商
销售公司总经理
业务主管
市场主管
营销所主任
零售终端
现饮终端
零售终端
现饮终端
经销商
区域推广员
区域推广员
零售终端
现饮终端
零售终端
现饮终端
促销员主管
促销员
以科学的方法，精确打击，节省营销成本
建立跨组织利益共同体，形成竞争壁垒
掌控终端，形成产品销售和品牌展示的市场可控平台
高层的理念认同，全员共识的步调一致，是新模式成功的关键
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