班组长只有掌握每天的作业进度,才能如期完成工作。而只有确定作业时间和作业速度,班组长才能掌握每天的作业进度。 01 仅考虑作业的时间,而不管怎样加以分析或记录制造时间,要想排除工作场所的差异或浪费,就显得非常困难了。比如不考虑到工程中的停滞是如何发生,就无法把改善日程的安排做好。停滞只有以数字来加以控制,工程才可一件接一件而来。 02 班组长在工程受理后,应当立即与班组成员一起检讨工程制造的适当时间,比如待料非作业的时间,准备时间,事后整理的时间,以及等候搬运的时间或日数。 各依其代表性物品搜集资料,并以数值来控制非作业的情形。班组长不但要要求每一位班组成员认真工作,而且应注意物品的停滞,即非作业的情形,也应使班组成员设法排除或缩短日程。 班组长还要以分析的眼光,注意自己职务范围内的物品是以什么过程和什么时间转移到下一进度的。 03 现场的班组长时常因为不清楚班组成员的作业步骤,速度是否正常而发牢骚。正常与不正常之间有多少差别,有些班组长也无法进行评定。 班组成员的作业速度,出入是很大的。许多班组长往往只知其出入的大小,而不能加以正确地评定。这是因为班组长接受有关速度评价的教育训练不够所致。 虽然有作业标准作为依据,但作业时间仍然会因人而异,以至于要视作业者的每一个动作是否能得心应手而定。 一般而言,工作的速度依技术、熟练程度、责任心与身体状况4个因素而定,而机械工具齐备,也是使作业快捷顺利的必要条件。同时,作业时的动作,如技术属于同一水准,则要靠作业人员本身的努力,才能使动作更加快速。 对班组长来说,评定速度,是对班组成员监督指导及制定标准时间所不可或缺的,但这种评价不可单凭班组长的直觉来做。一般情况下,班组长对于正常速度都有自己的标准,而作业速度评定技术是为了让班组长的速度评定更为客观而设定的。 下面以某一作业为例进行说明。假定此作业是以标准值88的速度进行,而班组长测为92,这是在±5%的宽放以内,故速度的判断可以认为是正确的。也就是说,标准值与评定值(观测值)的差别是在正负5%以内时,这个管理人员的速度评定值是可以供实际操作参考应用的。 正常速度的标准是多少?比如把30支针头用双手插入标准的板孔内,需246秒的时间。正常作业速度,在管理良好的工作场所中,对一个熟练工是可以期待的速度。如果管理人员对熟练工高效率的动作还觉得太慢时,他就无法做出正确的速度评价了。 04 作业所需的时间,会因企业的技术、工程、机械设备及使用材料的革新而急速降低,并随着企业的管理能力及作业者熟练度的提高而慢慢地减少。因此,由标准时间可以看出一个企业的实力和潜力。 无论做何种工作,其完成必定有正式或非正式的规定作业时间,只是现场的工作比较容易适用这种做法罢了。 不过无论在多短的时间里进行作业,如因机械故障和材料用完而引起的待修、待料,指示不当而一再商议,或文件不当一再请示等主体作业以外的非作业时间一多,即使再努力设法缩短作业所需的(主体)时间,也无法使作业有所进展。换言之,现场管理人员应该注意自己工作场所的主体作业时间与非作业时间的比例。 非生产时间亦叫宽裕时间,通常分为因事宽裕、疲劳宽裕、作业宽裕及职场宽裕等。其细节内容、标准或因行业、工种而有所不同,但管理者有责任减少作业宽裕与职场宽裕的时间。 确立技术标准与管理体制,减少不必要的接洽或等待,改善作业法,提高操作者的熟练程度,则非作业时间与主体作业时间的比例就会渐渐改进。 作业时间中宽裕时间(非作业时间)所占的比率因工作场所、机种、作业之差别而有所不同,但最好限定在15%左右。 (2)力求主体作业的合理化。 (3)使操作者彻底认识减少的要点。 05 如何制定与管理作业指导书 1.基本原则 What:此项作业的名称及内容是什么。 Who:什么样的人使用该作业指导书。 Where:在哪里使用此作业指导书。 Why:此项作业的目的是什么。 When:何时做。 How:如何按步骤完成作业。 ①不一定每个工位,每项工作都需要成文的作业指导书。 ②“没有作业指导书就不能保证质量时”才用。 ③描述质量体系的质量手册之中要引用多少个程序文件和作业指导书;是根据各组织的要求来确定。 ④培训充分有效时,作业指导书可适量减少。 ⑤某获证企业质量手册中引用的作业指导书清单。 ②简单、明了、可获唯一理解。 ③实用、美观。 2.编写步骤 3.作业指导书的执行 ②未经批准的作业指导书不能生效。 ②严禁使用作废的作业指导书。 ③按规定的程序进行更改和更新。 三、作业指导书的管理 来源:网络 |
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