如何制订一个好战略

备注：此文原刊发于《中企鼎盛企业公众号》

美国前总统比尔·克林顿说，'没有战略，企业就像一艘没有舵的船，在大海中迷失方向。' 10月，进入企业的战略季，战略对于企业的重要性自然无需赘言。

但知道战略的重要性和懂得如何制定一个好战略却是两件完全不同的事情，就像我们人人都知道赚钱的重要性，但却不是人人都会赚钱一样。

且战略可能是最容易被误解和滥用的词汇之一，相关理论和观点也层出不穷，百家争鸣，很多的战略学习者，就像手里揣了一堆时间不同的钟表，反而不知道是什么准确时间。

如果企业的管理者，没有足够的战略的认知和素养，那他制定出来的所谓战略就有很大概率是一个坏战略。

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制定战略一定要避开的四个大坑

查理芒格曾经说过，如果知道我会死在哪里，我将永远不会去那里。著名的战略学者理查德·鲁梅尔特《好战略，坏战略》一书中列出了我们在制定战略过程中要避开的几个大坑，即四种典型的坏战略。

1、错把梦想当战略，光说大话空话

很多企制定战略喜欢堆砌一下高大上伟光正的词汇，显得气势磅礴，以为这样才能鼓舞人心。比如动辄“全球”/“全生态”/“大平台”/”领导者”……。

如果一家公司的战略，故意用一些晦涩难懂的词语或者是概念，那基本上可以判断这是一个坏战略。比如贾跃亭的“生态化反”战略。

著名战略家刘易斯·加迪斯在其著作《论大战略》中，将战略定义为“将无限远大的抱负与必然有限的能力手段有效匹配的思维办法”，即战略目标必须与现实资源能力相匹配。

战略目标一定要和自身能力和资源进行匹配。如果超出资源和能力太多谈战略，否则你所谓的战略很大可能只是一句空洞的口号。

2、错把风口当战略，不能正视自我

跟随市场风口并不是一个持久和可持续的战略。时下流行的趋势和热点往往是瞬息万变的，且企业自身的资源能力是否能匹配也存在着不确定因素。

比如现在，AI是所谓的风口，但如果先前没有足够的经验积累和技术沉淀所造成的相对优势，这个风口基本跟你没关系。

一个好的战略应该建立在对市场和竞争环境的深刻洞察上，以及自身优势禀赋的充分认知上，并奉行长期主义才有未来，而不是盲目追逐风口和短期利益。

3、错把战术当战略，不能直面挑战

战略通常是为了解决某些问题或实现某些目标而制定的，而挑战则是实现这些目标或解决问题所面临的一系列困难或阻碍。如果一个战略不能正视这些挑战，那么它可能无法产生实际的效果。

不能直面挑战的战略可能被认为是缺乏勇气和决心的战略，这样的战略可能无法解决实际问题，甚至可能导致企业无法实现其目标，那么这个战略可能就是坏的战略。甚至会出现灾难性的后果

比如中国实行的计划生育政策，不是想办法去扩大生产，提高生活资源供给，而是选择被动去实现计划生育，控制人口总量，中国当下人口已经迈入负增长和老龄化，给社会后续发展带来严重危机。

4、错把目标当战略，造成本末倒置

很多企业制定战略只有数字目标，比如年度销售业绩增长百分比，或者将业绩营收目标当成战略本身，比如营收增长30%，年度实现销售收入100亿元等。

目标是企业前进的方向和愿景，但目标本身并不构成战略，目标只是战略实施的结果。战略需要确保目标的实现，并通过明确的规划和执行路径来实现目标。

战略应该关注如何利用资源和能力，制定具体的行动计划，并灵活调整以适应市场变化。只有将目标与战略相结合，才能实现可持续的竞争优势和长期价值。

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   制定一个好战略的七大关键

基于以上分析，博采多派战略理论之精髓，为大家梳理制定一个好战略要遵循的七大关键点，具体如下:

1、基于市场及竞争环境分析，找到差距与机会点

从理想来看，战略是由愿景驱动的，你的使命是什么，你想成为什么样的人，干成一份怎样的经世伟业。

但从现实层面，战略其实是由不满和差距驱动的。市场不是一个真空，时刻面临激烈的竞争。制定战略一只眼睛要瞄准市场用户，另一只眼睛要瞄准竞争对手。

要么跟竞争对手对标找差距迅速对齐弥补，要么找竞争对手的软肋，予以痛击，找到差异化的竞争优势。要么做市场洞察寻找新的市场机会，力争在激烈的市场竞争中谋得一席之地，找到自己合适的生态位。

《圣经》中大卫战胜巨人歌利亚，大卫也是分析了自身在身高和力量上的差距是无法弥补和超越的，但他也准确洞察到了歌利亚移动笨拙的弱点，干脆放弃盔甲，发挥自身灵活多变的优势，用石头投射战胜了歌利亚。

华为几乎能在进入的每一个领域都能遥遥领先,但这也是华为的竞争战略，就如同通用的数一数二战略。任正非有句名言，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。如果业务没有前途，如果不能行业领先，宁可不做。LBM为华为量身定做的BLM业务领先战略模型居功至伟，跟华为的战略完美匹配。

华为通过通过“五看”的方式（看行业/趋势、看市场/客户、看竞争、看自己、看机会），做市场分析和战略洞察，输出战略机会点。作为制定战略的起点。

2、明确目标与愿景，找到方向笃定感

在制定战略时，明确目标与愿景是非常重要的。目标是企业所追求的具体结果，而愿景则是对未来的长远愿望和美好展望。二者存在着一致性，宏观和微观两个视角，

明确企业的长期目标和愿景，为战略规划提供明确的方向。确保目标具有可衡量性和可实现性。而且会最大限度避免因短期内目标产出不明显而造成对战略方向的动摇。

比如华为的目标是成为全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案提供商。他们致力于通过创新的ICT技术，帮助客户实现数字化转型，并促进社会的可持续发展。

而华为的愿景是构建一个更加智能连接、数字化和智能化的世界，通过技术的力量改善人们的生活和工作方式。

通过明确的目标和愿景，华为在战略制定过程中设定了明确的方向。他们注重技术研发和创新，致力于为客户提供高质量的ICT解决方案。华为以客户为中心，不断推动技术的进步和应用，特别在5G、云计算和人工智能等领域处于行业前沿。

华为的目标和愿景在战略制定中起到了关键的引导作用。他们坚持长期投资并持续进行技术研发，不断提升核心竞争力。通过坚守目标和愿景，通过技术创新和客户导向的战略，取得了长期成功和市场领导地位。

3、找到关键症结问题，寻找突破口

战略不是规划，而是要解决真正问题。正如理查德·鲁梅尔特在《好战略，坏战略》中所指出的：“战略工作的核心基本相同：发现关键问题设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。”。

而要解决问题的关键，就是找到问题的根源症结。

而要找到问题的症结，可以通过市场调研、数据分析和用户洞察等方式和手段来发掘。能找到有市场需求的有难度真问题，且这个问题有解，那就集中精力和资源解决这个问题，这就是一个找战略。

举个例子，根据NASA公开的一些数据，把一个人送上火星的成本差不多需要100亿美元，全世界没几个人能负担得起这笔差旅费。马斯克的火星计划最关键的难点就是如何将成本降低到50万元，降低20000倍。如何做到？

而这里面最核心的难题，就是改变火箭单次发射到多次发射的问题，由一次性使用到可回收多次使用，假如每个火箭能重复使用100次，成本降低100倍。即要解决回收技术，攻克了这个技术难题，这个问题就迎刃而解了。

而最终，马斯克聚焦研发，他的SPACEX火箭解决了这个问题，使得这一计划逐渐变得可行起来。

4、制定差异化策略，获取竞争的比较优势

在正面战场与巨头竞争，几乎无望取胜，制定能够使企业在竞争中脱颖而出的差异化战略。才有可能在市场竞争中获胜。在价值主张、市场定位、目标群体细分、营销策略等全方面的差异化策略，针对竞争对手的软肋进行攻击，才有望在竞争中获胜。

比如在淘宝战略向天猫倾斜，向品牌化、国际化进军时候，拼多多在五环外以低价发起奇袭，淘宝无暇迎战，如今用户规模已经被拼多多超越。

那具体怎么做呢：

华为BLM战略中有“三定”：

定目标：在制定战略时，长短结合，明确长远目标和短期目标，为组织提供明确的方向和引领。这些目标需要具备可衡量性、可实现性和与企业愿景相一致。

定策略：制定和选择和采取的特定方法和行动计划。比如通过制定具体的策略，如产品创新、市场扩张、合作伙伴关系等，来实现其长期目标。

定战略控制点：在制定战略时明确所关注和控制的关键要素和领域，以及明确关键的节点和里程碑。通过确定战略控制点，集中资源和注意力，以实现长期发展和竞争优势。

5、寻找创新焦点，获取市场致胜的关键法宝

创新鼻祖熊彼特坦言，只有创新，企业才能获取市场竞争优势。获取超额利润，确保战略能够有效地实施，并不断推动创新，迎接市场变化和挑战。

而创新的来源主要是两条，一种是市场的需求变化，一种是技术的革新。

而华为一直高举技术创新大旗，过去10年，华为的科研投入超过9600亿元。这一庞大的科研投入为华为提供了持续创新的动力。华为通过科研投入，加强了技术研发，提高了核心竞争力，并取得了一系列颠覆性突破。无论是鸿蒙系统、还是5G网络，还是突破芯片卡脖子的mate60Pro，……高举技术创新大旗，硕果累累，成为民族之光。

华为的科研投入不仅为自身发展带来了巨大收益，也为整个产业创造了良好的发展环境。华为作为行业领头羊，不断创新的精神为其他企业提供了榜样和动力，也成为华为市场致胜的法宝。

克里斯坦森在《创新者的任务》中提供了五种找寻创新机会的方法，分别如下：

1）从生活中寻找：

例如，电动自行车的出现就是从人们骑自行车时感受到疲劳和不方便出发，创造了更加轻便、省力的交通工具。

2）向未消费寻找：

例如：共享经济模式的兴起，就是通过将闲置资源进行共享，满足用户对于灵活性和经济性的需求。

3）找出暂时的变通做法：

例如，在电池容量有限的情况下，充电宝就作为暂时替代的变通做法成为一个新的产品品类能解决手机便携续航问题。

4）、关注你不想做的事：

例如，因为人类不想洗碗扫地，所以洗碗机和扫地机器人才能诞生。

5)、找出产品不同寻常的用法：

例如，kindle曾经就被戏称为泡面神器。

6、整合资源和能力，寻求目标和能力的平衡

充分利用企业的资源和能力，将其与战略目标对齐。优化资源配置，提升核心竞争力，并发挥组织内部的协同效应。

企业应该既关注目标的设定和实现，同时也要考虑自身的核心能力和资源，并在两者之间找到平衡点。

华为在战略上整合资源和能力，寻求目标和能力的平衡的一个典型例子是其在5G领域的发展。

华为的战略目标是成为全球领先的5G技术和设备提供商，帮助推动全球数字化转型和智能化发展。

为实现这一目标，华为整合了多方面的资源和能力。首先，华为在研发领域投入了大量资源，建立了强大的研发团队，持续进行技术创新和突破。其次，华为拥有全球领先的供应链管理能力，与众多供应商建立紧密合作关系，确保供应链的稳定和高效。此外，华为还在全球范围内建立了广泛的销售和服务网络，能够迅速响应客户需求，提供优质的产品和解决方案。

通过整合资源和能力，并平衡目标和能力，华为在5G领域取得了显著的成就。截至目前，华为已经在全球范围内建立了众多5G合作伙伴关系，并且成功推出了一系列5G产品和解决方案。这使得华为在5G市场上处于领先地位，并实现了目标和能力的平衡。

7、协同战略战术，实现规划执行的耦合

战略大师明茨伯格说，战略实际上是一种从计划向实现流动的结果。

没有执行的战略是空谈，没有战略的执行是赌博，战略的规划和执行不是两张皮，而是一以贯之的的协同耦合。

企业只有实现战略和战术之间的协同，确保规划与执行的耦合，才能取得得成功。

像华为的BLM业务领先战略模型，更是体现了海陆空三位一体的战略战术协同能力，才使得华为为何能攻城拔寨战无不胜遥遥领先。

不仅在业务上实现了高度和耦合和协同，而且从组织文化、领导力和价值维度全方位的实现了协同，企业领导力和工作作风的协同和支持，能够有效的上行下达，互通有无，协同一致。

而居于底层的具有奠基性是文化价值观的协同，平常似乎看不见，在惨烈的市场攻坚战中往往发挥着决定性的作用。比如华为“以客户为中心，以奋斗者为本”企业文化和价值观。

这才是华为BLM战无不胜的密码之一。

   

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  学习制定好战略的的一条捷径

永远不要重新发明轮子，永远不要盲人摸象，作为终身的学习者，最有效的学习方法就是标杆学习法，华为作为行业的标杆，而这其中自然少不了华为BLM业务领先战略模型，为什么我们不能直接学习？

华为BLM战略模型作为一套科学的方法论，具备有理论根基，经验模型和丰富的工具箱。BLM提供了从战略规划、战略解码、战略展开、战略执行和战略控制的一揽子解决，经过IBM和华为多年的实践和应用，作为支撑华为30多年高速增长的战略法宝，业务领先模型也成为了实现行业领先的企业在战略制定中的不二之选。被众多的企业沿用和效仿，成为当下最有效的战略方法论之一。

好消息是国内咨询培训行业的翘楚之一中企鼎盛企业管理有限公司审时度势，成立向华为学成长管理研究院，发起向华为学成长系列培训活动，致力于将华为先进管理经验的推广普及，《基于BLM的战略视划训战营》武汉站即将隆重开启。

该训战营由华为长期咨询顾问，向华为学成长管理研究院的刘善武教授亲自主导，采用训战模式，以企业自身为案例，通过案例剖析，学员研讨、组织学习等多种方式，带领大家重新理解和审视战略，掌握战略规划全流程的有效方法和工具，以有效战略作为引擎，刘教授团队并手把手辅导企业制定正确战略，赋能企业走上高速增长的快车道。