董事长、党委书记、总经理:有冲突怎么办？​

公司治理的三个核心主体，党委、董事会、经理，要求“权责法定、权责透明、运转协调、有效制衡”，这已成为众所周知的国企领导核心规范。

十六个字，前八个是状态描述，后八个是行为结果。如果你仔细看，仔细想，你会觉得制约最终公司治理效果的最重要的两个字是“协调”和“有效性”。

如何才能协调有效？谁跟谁协调才会真正有效？

背后一定有人，治理的主体是冰冷的客体，管理者是炙热的生命。只有二者协调好，才能保证公司治理的长期稳定。

关键是三个领导(或兼职情况下两个领导)的协调，即党委书记、董事长、总经理。

理想很丰满，现实很骨感。

虽然很多企业的一把手和二把手合作愉快，但我们也时不时听到和看到一些董事长和总经理有矛盾，脸红心跳，汗流浃背，甚至互不沟通，个别还演变成了个人恩怨。

从国内某知名餐饮品牌两位创始人争夺控制权闹上法庭，到某咖啡连锁店董事长被罢免，每年都有很多因为公司治理冲突而拖垮一家公司的遗憾和感叹。

为什么企业这些高层人员之间会有矛盾？如何解决这些冲突？这是一个必须正视的问题。

01董事长和总经理为什么会有矛盾？

俗话说，哪有勺子不沾锅边的。人与人相处，有的志趣相投，有的可能不欢而散。

在一个企业里，董事长和总经理，虽然都是多年培养出来的，但是在一起工作的时候难免会有不同意见。

请注意，不同意不是矛盾。它的目标是协调和制衡。关键是如何处理不同的想法和意见。如果转化为个人心理上的焦虑、不适、愤怒、不满，那就是一个有待解决的矛盾。

这可能有几个原因:

原因一:背景差异

熟悉的人和陌生的人，在一起工作的效果自然不一样。如果一个企业的董事长和总经理来自集团公司不同的业务系统，以前不认识，不了解，对彼此的性格、习惯、脾气都不熟悉。在磨合期，由于每个人本能的距离感，可能会因为这些背景差异而不理解，不认同，不感冒。

原因二:沟通障碍

“说者无心，听者有心。”有时，董事长或总经理在某个场合的一句不经意的话或一个不经意的动作，可能会引起另一个人的许多猜想...这种事情如果在人与人之间传递，加工，放大，就有可能成为两个人矛盾的隐患。

孩子产生矛盾快，解决问题也快，因为可以直接沟通。企业的董事长和总经理更难合理解释和沟通这些矛盾和隐患，无论是因为各自的立场、面子还是形式。

导致隐患不断积累，难以化解。积累到一定程度，矛盾就会爆发，治理风险就会释放。

原因三:职责错位

董事长和总经理本该是一起工作的，但如果其中一方由于工作习惯而不时越位、错位，这个时候就会给另一方带来压力和问题。如果此时两人都很强势，难免会有矛盾。

个别企业之前召开董事长办公会，决策形式和总经理办公会一样。但这种不定期的治理会议由董事长主持，董事长拍板，挤压了总经理履职空间，容易造成高层不和谐，需要改变。

背景差异、沟通障碍、责任错位这三个基本原因，可能是董事长与总经理矛盾的助燃器，请引起重视。

02 化解矛盾的三大举措

冲突是不可避免的，关键是要有效快速的解决，让董事长和总经理这两个有能力的人更好的合作。

参考一些国企的成功经验，智本咨询总结了三条，称之为“三招”。

第一招是明确权责。

党委的责任是保证方向、大局、执行，董事会的责任是制定战略、决策、防范风险，经理层的责任是谋管理、抓执行、强管理。

所有治理工作都应该基于明确的责任边界。只有明确了党委书记、董事长、总经理的职责边界，这两三个领导才能找到自己的定位。

董事长和总经理在反驳这个问题的时候，说了几句有趣的话，从一个角度反映了分工和责任的作用:

董事长的决定由总经理执行——总经理的职责是执行董事长的决定。

董事长的方向，总经理的目标——总经理的职责就是把董事长的方向变成可执行的目标。

董事长务实，总经理务实——董事长为总经理提供更多的资源和更宽松的环境，而总经理实际上是把事情做好。

董事长守风险，总经理担风险——董事长守最后的风险底线，总经理承担经营过程中的风险。

董事长搞资源，总经理提需求——董事长搭台，总经理唱好。

权责分明。如果落实到纸面上，就会形成一个权责清单。党委的预研，董事会的决策，经理们的授权操作，这些内容都是按照详细的事项分解到最小的层次，最后放在董事长和总经理的办公桌上，让他们在日常工作流程中随时可以看到和参考。

第二项措施是加强沟通

再细致的系统也可能遇到新的问题，再细致的流程也可能有新的变数。在公司治理高层决策和审议的平台上，没有主动的沟通、补偿和协商，只有制度是无法完成工作的。

高层管理者之间产生矛盾的主要原因是沟通不够，或者沟通方式不对，解决的药方很简单，就是加强沟通。

这种沟通机制其实在很多企业的董事会决策规则和总经理办公会议制度中都有提及，但是有些企业的董事长和总经理其实是很不一样的，所以加强这种沟通的关键是董事长、党委书记、总经理需要加强内心对这项工作的重视。

其次，应该通过文件流程明确规定，企业总经理办公会议需要决定的内容，需要总经理提前与董事长党组书记沟通，而不是通过办公室。这项工作要形成治理惯例和政策要求，规定没有这个流程的议案不能在总经理办公会议上审议。这样，机制就保证了通信。

某集团于2005年成为首批试点董事会的央企。在随后的十几年里，董事会的建设取得了突出的成绩。在《某董事会运作实践》一书中，我们谈到了某集团如何加强沟通，让宝钢集团党委书记、董事长、总经理三驾马车很好地配合，共同前进。

其中，某集团外部董事评价道:

1.董事长的定位与沟通

“董事长很开明，既懂专业又懂经济，知道会上的重大问题，把握董事长和总经理的关系，尊重总经理的意见。”

“董事长的思维、头脑、组织协调能力都很好，能发挥人的作用。”

2.党委书记的定位与沟通

“党委书记摆正位置，既能配合董事会和经营班子做好工作，又能体现(上级)对央企发展的思路和想法。”

“虽然秘书长期从事钢铁行业，熟悉钢铁企业的经营管理，但更专注于本职工作，体现了较高的素质。”

3.总经理的定位和沟通

“总经理很了解董事长的思路，能形成可操作的方案。董事会的决定得到彻底执行，立场是正确的。重大问题必须向董事会报告。”

“总经理和董事长有相似的资历和背景。总经理尊重董事长和党委书记的意见，把自己的事情做好，很不容易。”

虽然今天的国企治理结构要求与十几年前宝钢集团的试点有很多不同，党委书记和董事长一肩挑的设计也与宝钢三驾马车不同，但这家企业三位高层探索出的合作交流经验，仍然值得深入研究。

第三项措施是调解机制。

划清权责界限，加强各方沟通，都是防止董事长和总经理因习惯和性格不同而无意中导致治理冲突的方法，都是提前预防措施。

如果由于各种可能的原因，一个企业里两个主要领导意见不一，大家都观察到有隐患，该怎么办？

这时候就需要引入第三方作为调解机制的代表来展开工作。

调解机制的最佳代表有两个角色，一是董事会外部董事召集人，二是董事会秘书。

外部董事召集人是国有股东派出的外部董事领导，负责与代表股东的董事长定期沟通。他(她)具有良好的法律地位和外部第三方的身份，董事长和总经理都能更好地发挥化解矛盾的作用，建立董事长和总经理之间良好的融合区。

董事会秘书和董事办公室作为具体的工作机构，在具体的决策事项、业务流程、多向沟通等方面，也可以起到缓和董事长和总经理矛盾的作用。主要途径是灵活掌握沟通技巧和艺术，在其中穿针引线，减少因情绪波动、言语冲突、言语误解而产生的矛盾状态。

外部董事召集人和董事会秘书如果有效沟通，可以在治理结构中起到天然的矛盾防火墙的作用，分别起到化解矛盾和缓解矛盾的作用。

'挽弓当挽强，用箭当用长.'

国有企业的现代治理制度形成了党委、董事会和经理层的制衡结构。可以很好的利用彼此的长处，同时也要制定策略，防止个人冲突。要说得好，做得更好！天鹰分享……