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对公司而言，业绩的重要性再怎么强调都不为过。不创造业绩，意味着产品竞争力不强，意味着团队能力跟不上，意味着公司流程、机制与文化出问题了。 没业绩很难受，然而，有了业绩，管理者还是不能掉以轻心，要抛开业绩的表象看结构，看业绩是如何创造的，看业绩是团队的哪些人创造的，看业绩是可持续，还是昙花一现。 确切的说，管理者要减少虚假繁荣，要警惕有毒的业绩，那种看起来数字很漂亮，但却往往是不计成本投入的结果，或者业绩的构成有问题，真正需要承担战略使命的新产品没销量，永远靠老产品撑场面，或者业绩永远是由极少部分员工创造，大多数员工不出业绩，这种情况下，管理者要告诉自己，业绩是有毒的，问题是存在的。为什么会出现有毒的业绩，原因有三： 第一，是战略问题。正所谓人无远虑，必有近忧。企业也是如此。如果一家公司只是满足于当下的业绩，从来不考虑3-5年之后的行业发展趋势与产业发展周期，或者说每年的战略会议，只讨论当年的目标与行动措施，从不讨论公司的第二增长曲线，从不思考公司的种子业务如何发展，只会用加减乘除的方式拆解当年的业务目标，这只能走向业绩的短视与功利主义。 于是，各种为了达成当年业绩目标的不择手段就会出现，各种对未来的透支就会出现，甚至会让客户过度消费，让订单过度集中于某个时段，这种情况下，有毒的业绩就产生了。 第二，是考核问题。公司经营，当然需要KPI，需要绩效考核。考核的好处是，公司考核什么，员工就会做什么，但考核的坏处是，公司不考核的，坚决不做。有人说，这个简单呀，只要把公司的战略重点都纳入考核不就完了吗？话是这么说，但真要落到考核项，管理者会发现，又会出现指标取舍、优先级排序以及权重结构问题。 正所谓上有政策，下有对策。指标层层拆解，越往下走，战略影响力进一步减弱，到了员工层，就剩下关注KPI本身，只要把某项指标达成就好了，至于指标怎么达成的，用了什么方法，是不是影响公司其他部门、其他岗位的指标，是不是影响公司长远发展，那就不是员工该管的事了。于是，有毒的业绩应运而生，各种漏洞和bug层出不穷。 第三，是流程、机制与文化问题。有毒的流程，就会导出有毒的业绩；有毒的机制，就会产生有毒的业绩；有毒的文化，更是会造成有毒的业绩。关于流程和机制，预防和改进起来并不难，有很多工具和技术手段能解决，比如流程再造，比如机制转换等等。但文化这件事，很多管理者摸不着头脑，什么是有毒的文化，团队平时你好我好很和谐呀，平时大家也不吵架呀，团队之间都能和平相处呀，怎么会产生有毒的业绩？ 其实，真正的企业文化，是组织的信仰，是团队的做事标准，什么该做，什么不该做，哪些行为要点赞，哪些行为要反对。从这个角度而言，如果某些偏离企业文化的员工行为，管理者没喊停，某些符合企业文化的员工行为，最终却成了少数和另类，优秀员工反而被排挤，多数躺平的员工反而理直气壮，这样的企业文化之下，怎么可能会有好业绩？如果有，一定是有毒的业绩。 当然，文化问题追到底，背后依然是管理者的领导力出了问题，领导力有毒，业绩才有毒，这才是很多有毒业绩背后的真相。问题找到了，该如何解决，我们下期接着聊。 |
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