可复制领导力的观后感01领导力不是天生的基因带来的能力，而是一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟通视窗，目标管理，倾听反馈。如果你想在互联
网时代抢占先机，活得体面而有尊严，那么，领导力便是你的人生必修课。?樊登列出了提升领导力的四重修炼：建立信任，建立团队，建立体系，
建立文化。对我来说切实可行的是第一重，即建立信任，“当你还是一个普通员工时，最重要的就是保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任
；工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱；为客户提供优质的服务，赢得客户的肯定。”我非常赞同樊登的观点，在还没有能力为公司解决难题时
，做好自己的本职工作，积累经验，构建良好的个人工作环境，才能够拓展职业发展空间。这本书还提到一个很有趣的说法：优秀管理者都是营造氛
围的高手。樊登指出，营造团队氛围的核心在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情，营造团队凝聚力。管理者应当更多地关注员工的内心需
求，以足够的诚意打动员工，让他们真正融入团队为共同的目标而努力奋斗。02随着团队的形成和扩大，管理者需要逐渐从执行工作中独立出来，
要把握好方向，培养并安排人力负责具体的职能，构建一个可以分工协作的团体来共同完成任务。管理就是通过别人完成任务，衡量一个人管理能力
的高低，就是看他培养多少能干的人才。学会授权，给员工试错的机会，让他们独立完成任务，自己来兜底和调整。管理者的三大角色。下层执行：
使命必达、中层管理：上传下达、上层领导：营造氛围。优秀的领导者都是营造氛围的高手。反馈是个承上启下的机制，对上阶段工作的总结和评价
，同时确定下阶段工作努力和调整的方向。整合资源的能力比个人能力更重要，没有人可以仅凭一己之力完成一项任务。整合资源能力中重要的要素
：倾听、管理情绪、沟通。广开言路，任人唯贤。管理者最受欢迎的素质中第一名是倾听。03以前一直认为管理就意味着各种要求、各种考核，给
人的感觉冷冰冰的，是一个不太有人情味的字眼，但通过这段时间阅读《可复制的领导力》，给我的感受就是要提高自己的管理能力，就得先提高自
己的领导能力，即“领导”别人把事情做好的能力，这就要求我们要具备较强的沟通能力和亲和力。沟通是为了统一意见、明确目标、统一团队的愿
景，一个为了同一个目标同一个使命的团队去做一件事就变得很容易；亲和力是为了赢得团队的信任，更多的关注团队成员的内心需求，以足够的诚
意打动团队成员，让他们真正融入团队为共同的目标而努力奋斗。这本书也让我明白，领导力是可以复制的，金无足赤，人无完人，最重要的要认清
自我，突破自我，通过日常工作的锻炼，日积月累，领导力就可以复制出来！目标都是可以实现的，关键在于我们的成长路径要清晰！愿我们每个人
都能够成长为自己喜欢的样子。04领导力是一种艺术，是让别人追随你的能力，即使别人只是出于好奇。简单来说，就是让大家自愿地信任，佩服
，让人愿意追随，跟着领导者往前冲的能力。不需要通过太多花哨的学术去理解，你只要看过“抗日神剧”就能理解，领导力有具有风卷残云的能力
。大多数的技术人员是被“管理”的，而不是被“领导”的，而技术人员更喜欢会管理的领导，而不是不懂管理的领导。要想成就好的领导力，必须
先拥有扎实的管理力做基础。比如领导力里面核心的一点就是共享愿景，这个就需要对员工的心理感同身受。而领导力的落地，是需要通过制度、流
程、策略，这些是管理的基础。面对项目的一些问题，作为基层技术管理层我们必须拿出方案，而不能将这些问题推给下属。管理层不是传话筒，上
传下达的工作，秘书助理更适合。领导力强，管理可以稍松散一点；领导力弱，用管理与流程补充。领导力不可复制，只能被另一种替代，管理可以
克隆。05这本书提到了很多有趣的说法，优秀管理者都是营造氛围的高手；用目标管人，而不是人管人；利用沟通视窗，改善人际沟通；认为最新
颖的是第七个主题——及时反馈，让员工尊重你。在这个主题中，樊登指出：别用绩效考核代替反馈，警惕“推理阶梯”以避免误解和伤害，要尝试
通过正面反馈引爆你的团队，负面反馈时对事不对人。这些建议刷新了我对领导力的认知，比如我一直觉得绩效考核是最重要的，却忽略了面对面沟
通和正面反馈的意义。总而言之，这本书非常有学习和借鉴价值，希望我能在以后的实践中不断练习，运用到自己的工作中。06感触最多的是盲点
象限，很多人看不到自己的缺点，这就是盲区，甚至很大一部分人是不愿意接受自己的盲点的，当有人指出我们的缺点时，甚至不愿意听，不接受，
但不代表它不存在。最有效的方法就是，找到一个愿意提出我们盲点的那个人，或者当听到一个令我们很意外的说法，让我们觉得非常不可接受的说
法的时候，得停下来问自己一句说，这有没有可能是我的一个盲点？领导者是指定方向的人，它更是一种人际关系，团队精神，李云龙就是最典型的
领导者，想要做好团队工作，领导者气质是必须具备的，带动氛围和团队士气，通过营造氛围来完成目标的人领导力是可复制的，通过了解四大象限
去长期地突破和认清自我，提升自我，再理清管理者，领导者，执行者的具体涵义，通过日常工作的锻炼，日积月累，一个人的领导力，气场就会被
锻炼出来。07沟通视窗也叫乔哈里视窗，是一种关于沟通的技巧和理论，也被称为”自我意识的发现——反馈模型“。隐私、盲点、潜能和公开四
象限几乎涵盖管理者日常沟通的所有内容。隐私象限里提到一点，管理者往往受限于自己以往的认知，认为某些事情团队成员是应该知道的，无须多
说。而实际上这往往是管理者的一厢情愿。当我们对某些事情非常了解、脑中存有很多专业知识时，就会转变表达方式，以至说出来的东西做出来的
事情，别人听不懂或者难以理解。盲点象限是要利用反馈来看到自身局限，扫除盲区。团队成员需要及时主动反馈自己的工作内容，管理者可以从中
尽早发现不足和风险，同时避免不必要的误会。反馈不光是向上的，可以是平级的，或者是向下的，建立一个比较畅通的沟通渠道。扫除盲区，让沟
通更积极有效。08一个团队一定要有团队愿景，一群为了同一个目标同一个使命的团队，做一件事就变得很容易。管理者要制定清晰的规则和建立
及时的反馈系统。打造团队的一致性，在实现愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉队。管理者制定合理可行的目标，通过目标来管人，并且明
确量化目标。管理者明确人际沟通的四个象限，隐私象限，公开象限，盲点象限，潜能象限，理解了这四个象限，就很容易将隐私象限转化为公开象
限，盲点象限转化为公开象限。管理者必须学会倾听，创建良性的交流通道。倾听要用心，善用肢体需要，吸收对方的信息，适当的提问，都能在倾
听中解决员工的问题，拉进和员工的关系。管理者在工作中必须及时的给予反馈，让员工尊重和信任你。赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行
为的情感基础。反馈一定是正面的，正面反馈引爆你的团队，什么是正面的，积极的不打消员工积极性的话语，负面反馈时对事不对人。管理者必须
利用有效时间，拒绝无效努力。09我们可以换一种方式，在安排工作时，很清晰得表达出来，任务内容、任务时间要求、任务目标。并要求员工接
收到该项任务后，复述一遍任务的相关信息，并初步反馈工作思路。在沟通的过程中能有效得帮助员工发挥自我思考的能力，在任务时间快截止时，
主动找员工了解任务进度、遇到的困难，引导员工在遇到困难时主动反馈寻找帮助，逐步强化这种及时反馈的沟通模式。员工在工作过程中，很容易
出现目标缺失、迷茫、不知所措的情况。一是因为达到了当前工作的瓶颈期，无法进行突破和提升，二是遭受了打击，对自己既定的目标产生了怀疑
。作为管理者，善于观察下属员工的状态，能及时进行引导，凭借自己丰富的经验，逐步引导员工对自己的未来进行规划，为下一阶段树立目标。1
0目标是一切管理的基础和开始，对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱，对于企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力。在企业中，
目标和目标管理同样重要，目标管理就是要从目标层面调动团队各成员的找工作积极性，完成共同的使命。管理工作最重要的是与员工之间的沟通，
一个优秀管理者应该将及时反馈视为日常管理工作的重要内容，它可以确认员工员工过去的工作成果，指导未来的工作方向，使员工始终保持积极的工作状态；作为管理者要做的是通过培养员工去解决具体问题，这样才能站在更高的地方，发现更好的机遇，指挥企业前进的方向，让员工承担他应承担的责任，带领企业走的更好更远。现在我们虽然是员工，但也要有管理者的心态在工作中严格要求自己，领导力是可以复制的，通过对本书的学习，必须学会突破自己、认清自己、提升自己，通过日积月累的工作积累，也能成为一名优秀的管理者。 |
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