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经营环境分析的目的，是为了搞清楚组织内外部环境的变化情况。对外部宏观环境的总览，可以检阅企业发展战略执行的偏离情况；对行业竞争环境的观测，有助于找出新的增长机会；对企业内部微观环境的盘点，是效率提升、经营改善的必要条件。所以，经营环境分析是《年度经营计划》编制的基础，实现企业对机会的预判和威胁的预防。
企业经营内部环境分析（二） 企业内部环境分析是对企业内部影响经营活动的各项重大要素进行的分析，包括企业竞争能力的分析、企业经营资源的盘点、企业利益相关方的诉求梳理，从而实现判断机会与威胁。 — 企业竞争力分析 — 企业竞争力是指在竞争性市场条件下，企业通过培育自身资源和能力，获取外部可寻资源，并综合加以利用，在为顾客创造价值的基础上，实现自身价值的综合性能力。年度经营计划所指企业竞争力分析，是基于价值链和商业模式，对企业竞争优势的分析。 价值链分析是从企业内部条件出发,把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业的竞争能力相结合,与竞争对手的经营活动相比较,从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法。企业的价值创造活动分为基本活动和辅助活动： 基本活动 涉及进料后勤、生产运营、发货后勤、市场营销、售后服务； 辅助活动 涉及采购、技术开发、人力资源管理。 企业基础设施,这些基本活动和辅助活动的串联或叠加运动共同构成企业的价值链。
运用价值链的分析确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的价值形成和资源状态，寻求资源的战略作用。特别要关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。 商业模式分析是从商业逻辑出发，理清一个业务经营单位的运作模式和盈利模式，发掘并强化其能够在竞争中立于不败之地的壁垒。我们通常采用“商业画布”对业务模式进行剖析，如下图： 商业画布
商业画布从9个维度（（价值主张、关键业务、核心资源、重要伙伴、客户关系、渠道通路、客户群体、成本结构、收入来源）；4大板块（财务、客户、产品、基础）描述了企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理。 价值主张体现了公司对于用户而言存在的意义：企业通过其产品和服务能够向用户提供何种价值？满足了目标客户的何种需求或期望？为客户解决了什么问题，或消除了什么痛点？ 关键业务是支撑商业模式有效运作的一系列重要活动，主要活动类型有：生产型活动、问题解决型活动和资源整合型活动。如下图所示：
分析业务模式有效运作所需的核心能力和资源是什么，它们的组合能否构成企业的核心竞争优势。评估核心竞争力的四个标准： 第一，资源和能力是有价值的吗？ 第二，资源和能力是稀缺的吗？ 第三，资源和能力是难以模仿的吗？ 第四，资源和能力是不可替代的吗？ 根据上述四个维度，对本企业的核心资源进行评估，可以得到四种组合，每种组合对应的竞争优势不同，资源的业绩回报也不同，如下表： 衡量持久性竞争优势的四种标准组合
根据资源分析的四种竞争后果和业绩评价结论，企业就可以明确应当在哪些资源的哪些特性方面加大投入，引进哪些战略性的资源，从而将企业的整体竞争优势提升一个层次。 绝大多数业务模式的有效运作要依赖于重要的合作伙伴，包括供应商、经销商、品牌加盟商、外协加工商、联合组建的研发中心等等。 分析重要合作伙伴，我们要回答的问题是：
其中，为什么需要合作伙伴是检讨业务模式的抓手。 客户关系是企业与客户群体之间建立的利益关系和情感关系，不同的业务模式，其关系的类型和深度也不相同，维护成本也不同。 普通交易关系：公平买卖； 优先供应关系：客户可享受VIP待遇，走绿色通道获得优先供应； 合作伙伴关系：企业与客户之间在高度互信的基础上，长期稳定地合作； 战略联盟关系：企业与客户之间是目标一致的战略合作关系，甚至会相互参股或合资经营。 明确客户关系的类别和特点，有助于企业找到客户关系提升的方向，制定更科学的目标体系。 渠道通路是企业产品或服务抵达目标用户的路径，是产品分销、市场开拓、品牌建设的基础。通过分析渠道通路的能力，可以预见一种业务模式的竞争力强弱。第一，渠道风格与品牌调性是否匹配，影响客户对品牌的认知； 一种价值主张，是通过其特定的渠道到达客户的，渠道更广，更短，对客户的响应更灵敏，业务的对市场的反应就更快，该模式就更有竞争力。 一种业务模式应当对市场进行细分，基于用户画像确定的具有共性的目标客户群体，明确谁是真正最重要的客户，以及企业要为谁创造价值。 第一，规模经济。通过扩大单品生产规模，成功降低单个产品的固定成本占比，实现毛益的增加； 具体采取哪种策略，应当由企业的发展战略和竞争战略决定。从成本结构角度分析，则有利于选择最合适的策略。 从企业内部投资的角度看，业务模式是一套将资源转化为用户价值，进而转化为企业收入的机制。收入来源分析，就是搞清楚客户愿意为什么价值付费，客户当前是如何付费的，有没有让客户更加便利和低成本的付费方式。通常，企业的收入来源可能有好几种类型， — 企业经营资源盘点分析 — 企业的资源主要分为三种:有形资源、无形资源和人力资源。在企业资源分析中企业应当全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点，识别企业在资源禀赋方面的优势和劣势。 有形资源分析 有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源,主要包括物质资源(如厂房、设备、原材料等)和财务资源(如资本、现金、有价证券等)。 无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的甚至无法用货币精确计量的资源，主要包括技术资源(如专有技术、专利权等)、商誉资源(如品牌、企业形象等)和文化资源(如企业文化、企业凝聚力、企业经验等)。 人力资源分析 人力资源是指组织成员向组织提供的技能、知识经验和决策能力。它是组织最为重要的资源。 — 利益相关方分析 — 企业的利益相关方是指企业的经营活动或经营效益对其有重要利益影响的个体和组织，包括企业的股东、债权人、员工、客户、供应商等合作伙伴，也包括政府部门、本地居民、本地社区、媒体、环保主义等社团群体。这些利益相关者与企业的生存和发展密切相关，企业需要做好：
企业的价值源于众多利益相关方的认可和支持，企业将建立有效的利益相关方沟通机制作为年度经营计划的重要内容，以便与利益相关方进行更积极、广泛、深入的交流与沟通。主动倾听利益相关方的期望和诉求，并将重要的反馈意见融入到公司经营策略之中。
环境分析，就是找到内部资源的优势和弱点，以及外部环境的机会和威胁，然后把它们进行交叉分析，思考如何把我们的优势发挥在机会上，用优势来抓住机会是最强的战略。就需要对企业进行SWOT分析。 什么是 SWOT SWOT分析是一种常用的企业战略规划工具，它可以帮助企业了解自身的优势、劣势、机会和威胁。SWOT分析就是优势、劣势、机会、威胁，这4个英语单词的首字母。企业内部因素包括：S，竞争优势，你比别人强的地方；W，竞争劣势，就是你比别人差的地方。外部因素包括：O机会和T威胁。
企业内部的优势和优势所在的领域，分析重点。
企业内部的劣势和需要减少的劣势所在的领域，分析重点。
企业可以利用的外部机会，包括社会、科技、经济、环境、政治、法律、道德、上游供货商和下游买家等。
威胁（Threats） 企业面临的外部威胁，包括社会、科技、经济、环境、政治、法律、道德、上游供货商和下游买家等。
进行内部分析时，要明确几家主要的竞争对手，并逐项探讨本企业及竞争对手的「优势」与「劣势」。
像这样，挑选出2-3个最强劲的竞争对手来对标，看看我们自身的优势和劣势。 检视企业内部的优势与弱势 基于外部环境分析，得出外部存在的机会与威胁，并基于内部分析，明确了自己的优势与劣势后，就可以输出SWOT分析矩阵表了。通过交叉分析，所谓交叉就是，优势对机会、劣势对威胁、优势对威胁、劣势对机会等4条线，从而确定出战略选项。
优势×机会 就能让我们发挥到最好，这是要下最大力气的地方； 优势×威胁 就是考虑怎么样发挥我们的优势，回避威胁的影响； 劣势×机会 就是考虑如何采取补足短板的方式来抓这个机会，或者，我们就放弃掉这个机会，就在我们有优势可以发挥的机会上去下最大功夫； 劣势×威胁 为达成企业的愿景，应采取什么措施能够回避劣势与威胁所能导致的最坏结果。 下期文章《如何确定企业2024年经营思想及经营目标》，请持续关注阅读！
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