 为什么工作中经常出错? 1、差不多就行了何必那么精细 (心态问题) 2、当一天和尚撞一天钟(态度问题 3、我只负责做，质量是检验员的事 (意识问题) 4、我以为应该这么做 (沟通的问题) 5、我刚来不知道怎么做(培训的问题 6、下次再出现类似的问题我就罚你 (管理的问题) 7、你看早上在晨会上我就少说一句话，结果就出错了 (事后管理问题)8、你们做事太不认真了，简直不可救药(推卸责任问题) 9、我已经尽力了 (方法问题 10、这个问题不属于我管(职责问题) 要想对这些问题，做一个全面而透彻的回答，需要了解全面质量管理(TQM)。 “TQM”是世界上最优秀的质量管理模式，在众多的的制造工厂通过TQM的推行取得了令人瞩目的成就。 如何提升全员的质量意识和客户意识?如何提高员工的工作积极性?如何把员工从“6被动的工作状态”扭转到“主动的工作状态”?如何通过TQM对作业现场进行改善?      管理的定义 管理就是组织运用有效的资源，结合部属及众人的智慧与努力，达成组织的目标。 企业的现场管理，也可以描述为:运用企业的各种有效资源，结合部属及众人的智慧与努力，达成企业(或部门)的目标 企业管理的目标 管理需要目标，为满足客户的要求,现场的管理可设立以下QCDPSM六大目标 1.Q---品质(Quality): 品质是企业未来的决战场，在激烈的市场竞争里，没有品质就没有明天。 2.C---成本(Cost): 合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有市场竞争力的有力保证之一 3.D---交期(Delivery) 满足客户的需求，适时提供其所需之产品是保住老客户的关因为客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝 4.P---效率(Production) 效率是部门绩效的量尺，也是企业生存和发展的基础更是工作改善的标竿 5.S---安全(Safety) 工作是为了生活好，安全是为了活到老。安全、舒适的工作环境是善待员工的基本保障，因而也是企业应有的管理目标。 6.M---士气(Morale) 坚强有力的团队、高昂的士气是企业活力的表现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。      企业品质目标 企业的品质目标,要根据企业产品的特点来设定,一般可设定以下几种目标: (一)量化标 (1)制程良品率=良品数/生产数X100%=(生产数一不良数)/生产数X100%=1一不良率; (2)制程不良率=不良品数/生产数X100%=1一良品; (3)报废率一报废数/生产数X100%; (4)客户抱次; (5)客户退货次数/金额/数量。 (二)非量化目标 (1)品质异常状况; (2)员工的品质观念 (3)供货商辅导; (4)客诉的处理等 请大家思考：什么样的产品才算是质量好? TQM(全面质量管理)的定义 一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径 质量:反映实体满足明确和隐含需要的特性能力的总和 推行TQM的五个重要环节 1.高层管理的决心与承诺 (1)高层管理对品质的重视与决心是提升品质的关键; (2)企业的竞争优势依靠产品、营销和形象，而产品的质量是决定性的关键; (3)要提升品质需要代价，不提升品质代价更高 2.全体员工上下一心、群策群力 (1)改变工作习惯:做好了才算做了; (2) 将顾客的观念延伸到企业内部，下一道工序就是上一道工序的顾客: (3)在企业内部形成支援系统 (4) 推行全员参与品管的活动，如: 5S、QCC(品管圈)、TPM(全面生产保养) 活动等 3.具有竞争力的成本 (1)提高品质就是降低成本 (损失成本或失败成本; (2)品质的损失成本包括内部成本 (不良报废 /返工返修 /重检等)和外部成本 (客户投诉 /退货索赔 / 订单减少或取消 / 公司声誉损失等) ; (3) 品质与效率、交期并不矛盾。 4.提供高素质且不断改进之产品与服务 (1)品质就是满足客户的需求 (2)品质是制造出来的，不是检验出来的: (3)遵循PDCA的管理循环进行改进(后面详解) 5.在顾客中建立优质及物有所值的良好声誉 (1) 顾客的要求是促进品质的动力，要积极应对客户的抱怨主动了解需求，提高客户满意度:(2) 与成功客户建立良好的合作关系，不仅有钱途”，更有前途 全过程控制 要保证产品品质，必须把产品形成的各个过程各个环节及有关因素都有效地控制起来,并形成一个综合的品质体系。认为只要控制好关键工序就可以保证产品品质是错误的。 如何做到全公司品管活动 1.确立管理职责 明确职责和权限一个单位或组织是否协调并能有效运转,主要在于是否明确管理责职权并各尽其责 2.建立有效的品质体系 费根堡姆博士把他最先定义的全面品质管理称为一种有效的体系,这就是从全企业范围考虑如何通过系统工程对品质进行全方位控制。 3.配备必要的资源 资源包括自然资源、人力资源和物资及信息等，同时人力资源强调智力资源比体力资源更重要。一个健全的品质体系,如果只有组织结构、过程和程序,没有必要的资源,这样的体系无法运行。因此,必要的资源是全企业范围品质管理的基础 4.领导重视 实践证明,必须领导重视并起带头作用才能搞好全面品质管理,否则不会成功。因为全面品质管理本身要求全员、全过程和全方位的控制，没有领导的重视和协调是无法进行全面品质管理的 一切以预防为主 一切以预防为主---好的产品是设计和制造出来的,而不是拣出的 事后的检验只是分辨优劣，而对产品本身的品质没有改进;不能从跟根本上保证品质，只能增加成本。 与其着重持续改进，何不事先预防呢? 一切用数据说话 没有数据一切会显得苍白无力 要对数据进行统计分析 常用的统计分析方法有: QC七大手法等(第五部分详述)。 一切工作按戴明循环进行 PDCA循环,也称“戴明循环”，是美国管理专家戴明提出的,它是TQM的思想方法和工作步骤任何一个有目的和有过程的活动都可按这四个阶段进行。 持续不断地PDCA循环 不断改进必须在三个层次上出现 第一是个人，每一员工都要有不断改进的心态因为不断改进对个人发展与公司具有同样的重要性。 第二是各类的小组或部门，通过群策群力不断改进。 第三才是整个机构，没有前二者，整体的不断改进当然无从谈起。 什么是8D？ 8 - Ds就是8个DISCIPLINES。最早系由美国福特汽车公司遇到不知道[真正肇因(ROOT CAUSE] ] 的问题时，用来解决问题的方法。因为功效卓著，广为美国企业接受，随着美国COMPAQ计算机公司对外采购的增加，COMPAQ公司会要求其协力厂商运用此一方法来解决所遭遇到的各种问题，而快速地在计算机业界被广泛应用。在台湾的IC制造龙头台积电也广泛地应用此一方法解决甚多的问题。8 - Ds通常比较适合用在团队以事实为导向来解决问题。原文是TEAMORIENTED PROBLEM SOLVING，简称为TOPS。其概略架构如下:注意到问题 1.采取团队处理模式将具专业知识的人员编组成小组，按其分派的时间、权限，运用技术性方法来解决问题，及进行矫正措施。需有指挥官。 2.叙述问题藉由可量化的术语，运用5W1H，详细叙述内部/外部顾客的问题并记录之。 3.实施及确认暂时( 围堵] 行动在尚未确定永久对策之前，先界定并实施围堵行动，使内部/外部顾客不再受到该问题的困扰。并确认围堵行动的有效性。 4.界定及确认真正肇因一指出所有可解释会造成该问题的[可能原因]，然后与D2的问题叙述及试验数据比对测试，找出原因。提出能消除真正肇因的方案。 5.确认矫正行动透过暂时性的预先生产方式的测试计划，确定所选定的矫正措施确实能为顾客解决问题，同时不会演伸不良影响。 6.实施永久性矫正计划+界定并执行最好的永久性矫正措施，确定该真正肇因已被消除。一旦正式生产后，监视长期的影响。若有必要，实施紧急处理措施。 7.防止再发一修订管理系统，操作程序的常规、惯例及程序，防止该问题或类似问题再发。 8.恭喜你的团队+肯定团队的集体努力。 8 - Ds通常只用掉一张A4的纸将这8项纪律置于其上，它不但是解决问题的方法，亦是解决问题的程序，同时又是一个标准，更是一种进度及结果的报告表。虽然8 - Ds是TOPS解决问题时的一种程序、步骤，一种结论的报告。却隐含着:A.不能只靠臆测、想象及经验就直接骤下结论。尤其是真正肇因不清楚时。B.经验固然重要，但若有完整计划，实施时按部就班、循序渐进，才能获得最大成效。C.一种负责任的承诺，问题的解决与否，不能靠一句话，而是需要有事实来证明。
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