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文章更新即时到 ▲ 点击上方“转型刚刚好”关注公众号 上篇：腾笼换鸟——一边销量上升，一边营收利润双增长，长城转型初见效 2023年10月8日，长城汽车股份有限公司（以下简称“长城汽车”）发布最新产销数据。今年1-9月累计销售864,045辆。 透过数据看结构体系。首先从季度数据看：一季度销量219,968辆，二季度销量达299,258辆（环比增长36.05%），三季度销量达344,819辆（环比增长15.22%）；其次，从新能源车型占比看：今年前三季度，长城汽车销售新能源车型170,346辆（同比猛增75.77%），第一、二、三季度，新能源车型销量占比分别为12.64%、21.86%、22.37%（呈现逐季度提升态势）；还有，从海外出口数据看：今年前三季度海外市场累计销量已经超过21.1万辆，同比增长高达89.45%，取得史上最好出口战绩（以上数据均来自长城汽车官网）。
对比去年同期数据，这种增势更加明显：2022年1-9月，长城汽车销量为802,313辆，其中新能源销量为96,916辆，海外销量为11.17万辆（以上数据均来自长城汽车官网）。用长城汽车自己的话讲：2023年，长城汽车实现了“集体性、阶梯式增长”，长期主义战略成果开始显现。 再来看营收和利润情况。根据长城汽车发布的三季度财报：2023年第三季度，长城汽车营收高达495.32亿元，同比增长32.63%；归母净利润为36.34亿元，同比猛增41.94%；扣非归母净利润达到30.58亿元，同比增长34.04%（第一、二、三季度净利润分别为1.76亿元、11.87亿元、36.34亿元，第二、三季度环比分别暴涨581.30%、206.10%），高价格区间车型占比。真正实现“销量、营收、净利”三级跳。
营收增速超过销量增速，利润增速超过营收增速，唯一的解释是产品售价更高，更赚钱了。有数据为证：根据长城汽车财报，今年前三季度，长城汽车15万以上高价值车型占比持续提升，销售占比分别为15.28%、21.32%及23.53%。单车售价从第一季度的13.20万元，提升到第二季度的13.68万元，第三季度更是达到14.36万元，环比提升0.69万元，同比提升1.20万元。综合毛利率也从第一季度的16.07%，提升至第二季度的17.41%，第三季度毛利率增至21.66%。这个毛利水平已经超过特斯拉（2023年第三季度，特斯拉毛利率为17.9%），处于业界领先水平。这也从另一个层面说明，长城汽车在2019年启动的品牌向上、结构调整、产品竞争力提升等“腾笼换鸟”战略，已取得不小的成效。 但业绩背后的隐忧，也不容小觑。今年1月初，长城汽车发布《关于调整2021年限制性股票激励计划及2021年股票期权激励计划业绩考核目标》的公告。公告显示：长城汽车2023年销量和净利润目标，已由原来的“不低于280万辆、净利润不低于115亿元”，下调到“2023年销量不低于160万辆、净利润不低于60亿元”。在解释有关为何要做出上述调整的时候，长城汽车是这么说的：“本次调整，使公司激励方案的2023年激励目标与公司的业绩增长更为匹配，更具有科学性和合理性，调整后公司层面的业绩考核指标仍是具有挑战性的业绩目标，更能有效发挥激励作用”。这句话的意思是：第一，即便是下调后的业绩目标，对长城汽车仍具有很大的挑战；第二，调整后，能让团队更好的拿到激励，而不是之前的高不可攀，丧失激励的价值；第三，长城汽车重新修正了之前的战略预期，在比亚迪逆袭夺冠、特斯拉降价不断、造车新势力前赴后继的大背景下，回到更具现实意义的增长逻辑，这或许是在为长城接下来的变革与转型争取战略空间。
与主动下调增长目标、调整产品结构相比，另一件事更具指标意义。2023年1月30日，长城汽车原总经理、有着汽车界“铁娘子”之称的王凤英，正式加盟小鹏汽车，出任小鹏汽车总裁，全面负责小鹏汽车的产品规划、产品矩阵以及销售体系。于小鹏汽车而言，王凤英的加盟，意味着其“造车”事业的又一个转折点；于长城汽车而言，王凤英的离开，意味着一个时期的翻篇——长城需要更新，长城需要迭代，长城需要再造“新长城”。就在同一天，长城汽车宣布，原领克汽车副总经理陈思英正式加入长城汽车，担任魏品牌CEO兼坦克品牌营销总经理一职，直接上级是长城汽车首席增长官李瑞峰。老将的出走，新人的空降，这一切都预示着2023年的长城汽车，还会有更多的转型故事上演。 下篇：转型之问——长城能否超越长城，魏建军能否超越魏建军 如果将时间线拉长，过去的2022年，是长城汽车连续第七年实现百万销量目标。而同期的中国汽车市场销量，正从高峰时的2887万辆下滑到2686万辆，这减少的200万辆去了哪里？ 一边是蛋糕总量的缩减，一边是包括长城在内的多家车企销量上涨，正是这七年，中国汽车市场呈现出两条清晰可见的转型路线：一是包括长城、吉利、长安、奇瑞等在内的中国自主品牌的集体上攻，合资品牌占比总体处于逐步下滑的态势；二是新能源汽车的崛起，从可有可无的边缘状态到风暴的中心，特别是特斯拉、比亚迪、上汽通用五菱与“造车新势力”的示范效应，带动新能源汽车单月渗透率从2019年1月的4.06%增长到2022年12月的31.85%，上涨近7倍（数据引自中国汽车工业协会，而根据乘联会的数据，2022年全年中国新能源乘用车渗透率达27.6%）。
对长城而言，过去的这七年，恰好与这两条转型主线相交。再加上长城汽车多年坚持的“坚定过度研发投入，在核心技术方面真正做到掌握”的产品技术战略，以及长城汽车内在的“超强执行力”基因，这一切都构成了长城汽车不断进化的“天时地利人和”。然而，长城汽车所面临的，可不是一个静态发展的竞争环境。一方面，中国汽车市场依然是全球竞争最惨烈的市场之一，自主品牌、合资品牌、豪华品牌、造车新势力等等，各方唱罢我登场，在增量市场有限的情况下，争夺巨大的存量市场，依旧是各家车企存活的第一要务，长城需要回归自己的竞争优势，完成细分市场的突围；另一方面，随时“汽车新四化”的深入，电动化的上半场还未结束，智能化的下半场早已开打。在这方面，包括长城在内的传统车企，面临包括特斯拉、华为、苹果、谷歌、小米等在内的科技造车派的冲击，就连丰田和大众都在忧心自己会不会成为下一个“诺基亚”，如果发生在智能手机时代的故事，注定会在智能汽车领域上演，那么，包括长城在内的传统车企，该如何快速提升自己的智能化水平，在智能化这一战中不掉队、不离场、不彷徨。 对长城而言，有两句话很重要：一是“不到长城非好汉”，二是“好汉不提当年勇”。能做到连续7年销量过百万，说明长城已经完成了最初的使命，是汽车圈的“好汉”。但要做到“好汉不提当年勇”，就需要长城完成新的转型与变革。最重要的是两件事：长城能否超越长城，魏建军能否超越魏建军。前者的意思是，要再造一个“汽车新四化”时代的新长城，就需要与过去的长城不一样，需要克服路径依赖，甚至需要脱胎换骨。比如，如何用消费电子的视角看到汽车，如何从人工智能与自动驾驶的视角看到智能汽车，如何从人机交互的视角看待未来的汽车科技等等。对长城而言，转型难度不亚于TCL创始人李东生所言的“鹰的重生”；
后者的意思是，对包括长城在内的所有（民营）自主品牌而言，创始人的影响无处不在，正是魏建军先生作为创始人的这种无条件、全身心的投入，才有了长城汽车今日的成就。但所有的自主（民营）品牌车企都要面对的问题是：如何突破创始人的战略瓶颈与天花板？如何打造一个不依赖于创始人的职业化管理团队？如何实现公司的持续增长与基业常青？这才是魏建军如何超越魏建军的真正含义。具体而言，长城汽车需要回答转型三问： 第一问：从燃油车到新能源，长城如何形成“爆款产品”常态化 继哈弗H6之后，长城汽车的下一个爆款产品是哪款车？ 要回答这个问题并不容易。确切的说，“爆款”产品的出现，一定是天时地利人和的产物。哈弗H6之所以成为SUV赛道的爆款，与彼时中国城市SUV市场崛起、长城在SUV赛道的提前布局与技术储备，以及长城内在的超强执行力密不可分。复制爆款，其实是个奢望，但打造下一个爆款，却有章可循。本质上，长城仍需要回到“天时地利人和”的逻辑，要“在正确的时点，用正确的人，做正确的事”。这也就解释了长城近期的产品出新与人事变动，一切的一切，都在为下一个爆款而蓄力。 下一个爆款赛道，毫无疑问是新能源汽车。从技术路线看，长城是国内少数几个在纯电、混动、氢能源都有技术储备和布局的自主品牌车企。除了欧拉在“更爱女性”的“她势力”细分市场的突围外，长城在新能源赛道已形成“SUV+多场景用车+多动力模式”的成熟打法。一方面，城市SUV赛道的风口还在，长城在哈弗系列产品布局中积累了丰富的经验；另一方面，长城汽车多年来在“森林生态”的技术研发投入（电池垂直供应链优势、混动技术研发制造能力、氢能全产业核心技术等），也让其有了多动力模式选择的底气。而在“多场景用车”层面，以魏牌为例，在车型命名上，长城用了别具一格的咖啡品类，分别是“摩卡、拿铁、玛奇朵”；在款式层面，居然有了“原萃版、特调版、大师版”；在外观配色方面，设计了“焦糖黑、浆果红、气泡蓝、厚乳灰、方糖白、海盐蓝、布焦绿”等配色，不知道的，还以为是在星巴克下单。要知道，一向以“直男”风格著称的长城，居然也玩起了咖啡的调调，这让业界有点不太适应。但或许就是这一点，才是长城持续打造爆款的根基：以用户价值为中心的技术研发，而不是技术自嗨；以用户体验为导向的车型设计，而不是追求完美；以用户场景为基础的产品逻辑，而不是理想主义。形成爆款产品的常态化，让爆款层出不穷，这要比爆款产品本身更重要。 第二问：从“报时人”到“造钟人”，长城如何超越“魏建军” 有着“保定车神”的长城创始人魏建军，在每周四早上，会准时来到测试场参与体验评车。这种亲力亲为、深入一线的工作作风，成就了长城汽车在关键技术领域的一个又一个突破。亲力亲为的好处是，可以深入了解业务，及时发现问题并改进，避免重大决策想当然，也能起到以身作则的效果，带动整个管理层躬身业务实践，而不是坐在办公室夸夸其谈。但，亲力亲为的作风也会带来问题，深陷各种细节，一竿子插到底，并不能换来公司战略层面的突破。
更重要的，从企业的长远发展看，不能形成对创始人的长期依赖。这不仅是基于持续增长与基业常青的考量，还要面对一个现实：创始人也会有视野和能力瓶颈。尽管大多数优秀企业创始人都会坚持学习与成长，但那些持续增长的公司，需要的并非一个伟大的能人，而是一个让能人辈出的团队与机制。用《基业常青》（Built to Last，中信出版社，1994年出版）那本书提到的观点，就是“造钟人”（构建一个不依赖于能人，而依靠机制与文化体系让企业自动运行的体系）与“报时人”（带领公司在正确的方向上前进）。事实上，优秀的创始人往往都能很好的扮演“报时人”角色，无论是老业务的深耕，还是新业务的创新，创始人都可以带领公司在正确的方向上前进。但要想基业长青，要想实现可持续发展，创始人还要扮演“造钟人”角色。于长城汽车的发展而言，魏建军正在从“报时人”向“造钟人”转型，打造一个不依赖于创始人的职业化团队，建立一个不依赖于创始人的业务创新与运营管理机制，长城汽车才能真正超越“魏建军”，进入下一个增长周期。 说实话，做到这一点并不容易。在国内，出现过创始人巅峰时刻退居二线，让职业经理人团队进行管理，但后来因为种种原因，创始人再次回归，最终让企业重回巅峰的案例。有人说，不解决产权问题，哪怕是上市公司，也很难摆脱职业经理人管理短视的问题。这句话并非没有道理，但问题的关键在于：即便是创始人回归，持续增长与基业长青的问题就能解决吗？创始人自带责任光环是一码事，能不能回到行业发展规律与企业生命周期层面，为企业构建不依赖于能人的运营机制与企业文化是另一回事。如果这件事没解决，创始人也只能帮助企业“延缓衰老”，真要焕发青春，还得回到流程、机制与文化。 第三问：从团队执行力到战略领导力，长城如何适应VUCA 何为VUCA？VUCA最初来源于军事领域，用来形容战场环境的瞬息万变，具体指的是：Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性）。宝洁公司（Procter & Gamble）前高管罗伯特·麦克唐纳（Robert McDonald）曾借用VUCA一词来描述企业当前所面临外部竞争环境。对大多数企业而言，过去那个相对确定性、增长潜力无限、只要努力就一定会有回报的时代，已经渐行渐远。随之而来的，是充斥着“黑天鹅”与“灰犀牛”事件的复杂多变。这个时候，企业不仅需要卓越的团队执行力，更需要VUCA条件下的战略领导力，首先是做正确的事，其次才是正确的做事，对企业而言，前者的挑战更大。
如何保证企业在“做正确的事”？对长城汽车而言，最根本的还是要回到“天时地利人和”。首先，长城要完成从燃油车时代向新能源汽车时代的转型，这可不仅仅指的是电池、电控、电芯技术，更重要的是，要完成新能源汽车产业链的垂直布局，以终为始重新定义智能汽车产品、服务与解决方案，在电气化与智能化两个方向自我革命。同时，对所有车企业而言，新能源只是上半场，智能化才是下半场，如果没有智能化战略层面的突破，下半场突围的难度很大。 其次，在长城2025战略描述中，有这么一段：“继续和产业链上下游合作伙伴共创，打造多方共赢的“森林式”产业生态，持续进行研发投入，为全球用户打造更绿色、更智慧、更安全的产品；以产业互联网为依托，深化C2B用户运营模式；建立“产品+软件+服务”的全新商业模式，推动价值链向后端转移，打通汽车消费全生命周期的价值链条”。要完成这一目标，长城汽车需要全面变革现有的组织架构、流程体系、研发机制、中台模式、企业文化等。毫无疑问，变革是痛苦的，尤其是既得利益群体会“很受伤”，甚至还会伴随着高管团队的大换血，搞不好，还会有剧烈的组织震荡，这对任何一家企业都不容易。 怎么办？长城汽车不仅要继续保持在业界享有盛誉的团队执行力，还要着重提升中高管的战略领导力——站在未来看现在，站在终局看开局，站在行业看企业。无论是组织架构调整，还是业务变革与创新，抑或是重塑“让一线呼唤炮火”的管理体系，推动这些问题的解决，都需要中高管团队具备战略领导力，尤其是面对VUCA时，高管能为企业找到方向，中层能带领团队找到路径，基层能有信心落地执行，这才会有“ONE GWM——一个长城”的愿景达成。 再向悬崖攀新顶，无限风光在险峰。 （全文完）
转型快人一步，职场少走弯路 |
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