一、人力资源规划综述（一）、人力资源规划的概念狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求
，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。广义：企业所有各类人力资源规划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一
。从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（5 年以上）和短期计划（1 年及以内），介于两者质检的为中期规划。从规划的内容上
看，人力资源规划可区分为战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。（二）人力资源规划的目的1、规划人力发展人力发展包
括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未
来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。2、促使
人力资源的合理运用只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松
；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力
资源能配合组织的发展需要。3、配合组织发展的需要任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与
运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素
，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。4、降低用人成本第 1 页 共 24 页 影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、
技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使
人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。（三）、人力资源计划的制定原则1、充分考虑内部、外部环境的变化人力资源计划只
有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战
略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些
变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。2、确保企业的人力资源保障企业的人力资源
保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的
损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。3、使企业和员工都得到长期的利益人力资
源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视
了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发
展的计划。（四）、人力资源计划的内容人力资源计划应包括的主要内容：总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。
?职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。?人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量
，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。?人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。?需求计划中应陈
述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方?式、人员内
部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。?
人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整?步骤和调整范围等。投资预算：上述各项计划的费用预算。?
第 2 页 共 24 页 （五）、人力资源规划的作用（一）保证组织目标的完成人力资源计划是实现组织战略的基础计划之一。制订人力资源
计划的一个主要目的是确保组织完成发展战略。目前大多数组织为了生存、发展及保持竞争优势都制订了独特的战略，经营战略与计划一旦确定后，
那么下一步就是要有人去执行和完成，人力资源计划的首要目的就是有系统，有组织地规划人员的数量与结构，并通过职位设计、人员补充、教育培
训和人员配置等方案，保证选派最佳人选完成预定目标。（二）适应环境变化的需要人力资源计划有助于企业对市场经营环境、竞争、企业重组及新
技术引进等作出相应的调整反应。现代企业是处于多变的环境之中，一方面内部环境发生变化，如管理哲学的变化、新技术的开发和利用，生产与营
销方式的改变等都将对组织人员的结构与数量等提出了新的要求；另一方面外部环境的变化如人口规模的变化、教育程度的提高、社会及经济的发展
、法律法规的颁布等也直接影响到组织对人员的需求，影响到员工的工作动机、工作热情及作业方式。人力资源计划的作用是让企业能更好地把握未
来不确定的经营环境，适应内外环境的变化，及时调整人力资源的构成，保持竞争优势。（三）有利于控制人力资源成本人力资源计划有助于组织降
低人员的使用成本。它帮助管理人员预测人力资源的短缺和冗余，在人员管理成本上去前，纠正人员供需的不平衡状态，减少人力资源的浪费或弥补
人力资源的不足。良好的人力资源计划能充分发挥人员的知识、能力和技术，为每个员工提供公平竞争的机会；能客观地评价员工的业绩，极大地提
高劳动积极性。通过人力资源计划，向员工提供适合个人的职业生涯发展计划，提高员工生活质量，开发员工的生产能力，最终提高组织对人力的使
用效率。（六）、人力资源规划的程序人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：1、收集有关信息资料；2、人力资
源需求预测；3、人力资源供给预测；4、确定人力资源净需求；5、编制人力资源规划；6、实施人力资源规划；7、人力资源规划评估；8、人
力资源规划反馈与修正。第 3 页 共 24 页 二、人力资源规划基础建设人力资源规划依据的七项原则：1、因事设职，因职招人，做好组
织架构的设置（什么部门、什么岗位，什么人员）；2、先做顶层设计，由上向下配备人员；3、把整理人力资源规划做成 2 年为期（中期规划
），具有展望性的框架；4、以静制动，贴合公司运作的管理体系、汇报关系和操作流程；5、充分注意人力资源规划的系统可延展性，在传统人力
资源的九大模块上做小范围的创新；6、要广泛搜寻、合理探讨，并确认多层次、多渠道的人力资源来源；7、将人力资源自身的队伍建设放在首位
。1、人力资源管理建设框架图明确公司战略任务、目标设定组织结构，确定部门任务目标岗位设定与职务分析根据职务说明书 中对技能的要求、
升迁方向制定培训计划岗位职责、权限、工作内容、年度目标岗位技能要求、任职资格、待遇等评价出每个岗位的价值、确定岗位等级进行项目评估
、目标管理由岗位等级建立工资等级制度进行目标考核，根据结果决定薪资、等级调整2、组织机构制定与编制确定定岗定编，首先需要明确公司各
部门、各车间、各班组的战略规划、组织目标、组织职责，方可进一步确定各个组织的编制及人员要求，明确各个岗位的职责。一份详尽的组织机第
4 页 共 24 页 构图，应包括公司各部门各个层次的结构，还应体现各个单元的编制要求。在制定组织机构图时，应充分考虑到公司未来
三至五年的发展规划，留有适当的发展空间，以保持组织机构的稳定性，而不应过分受现有结构、人员限制，一发生人员变动就修改组织结构。3、
职务分析与职务说明书的编制职务分析与职务说明书是人力资源管理最重要的工作，也是人力资源管理其他工作内容的基础。职务分析也叫工作分析
，是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的工作。职务说明书是记录职
务发现结果的一类专门文件，它把所发现的职务的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字的形式记录下来，以
便供管理人员使用。各岗位的职务说明书应由其直接主管引导岗位从业人员进行日常工作总结与分析，以保证说明书的完整与可行。(1)具体步骤
：部门工作任务、部门职位设置、人员编制确定职位调查职务分析职务说明书编制采 用 工 作 日 志法、职务调查表收集、分析、评定调查的
结果岗位职责、权限、工作内容、年度目标、技能要求、任职资格、待遇等(2)职务分析的方法：职务分析的方法有许多，如工作日记法、问卷调
查法等，但不论采用何种方法，都需争取到各部门主管的配合，切不可由人力资源部门独自完成。4、薪资方案的编制基本程序（1）薪资制定的程
序和方法：合 理 薪 资 总额的计算选择合适的薪资体系选择合适的薪资结构制定出规范化的薪资制度薪资调查（2）薪资结构：公司工作项目
确定职位工作内容设定职务说明书职务等级划分职务分析、编制职务评价事务、管理、经营、技术因素评价、区分工作价值相对序列公 司共同的
资格标 准和职务分类资格标准每个员工的薪资纳入表中职务工资等级表制定升等基准制定考核方案实施薪资制度第 5 页 共 24 页 （一
）、第一阶段：定编1、编制组织机构图、岗位图确立公司人力资源管理建设的整体框架，完成组织机构图、岗位图，明确部门编制；2、编制制度
明确公司人事管理制度框架并分配各具体制度编制任务。（二）、第二阶段：定岗1、编制职务说明书根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进
行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。2、制定人员调配方案及招聘方案根据各部门调查结果，分析现有人力资源分布状况，制定人员调
配方案及招聘方案并进行调整。（三）、第三阶段：定薪1、编制公司薪资方案根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确
定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。2、编制绩效考核方案根据职务说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核
的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。（四）、第四阶段：定制建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、
招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。第 6 页 共 24 页
（五）、年度人力资源基础建设目标1、配合完善、定稿公司的组织结构与编制；2、公司所有岗位均建立职务说明书，明确任职资格、岗位描述
与考核要求；3、年度预算达成率≥80%4、公司与各部门形成统一的制度体系；5、展开企业组织文化建设工作。三、人才招聘人才招聘，应着
眼于长久，特别是一些特殊人才、社会上稀缺人才的招聘与长期培养。在此环节，需公司各部门能根据本部门的未来发展规划、现有人员构成及变动
可能及时提出人员需求，人力资源部则需持续进行人才寻找、储备工作。在人才招聘方面，目前仍局限于人力资源部根据各部门所提出的人员需求进
行人员寻找与甄选，尚难做到中长期的人员储备与 AB 角配置。特别是对外语要求高的岗位，如外贸人才、翻译人才、国际注册人才等，往往限
于社会人才资源及公司薪资水准而难以及时招聘到位。计划在未来一年中，通过组织机构与编制的确定、各部门发展规划确定、增强人力资源部与各
层管理人员的沟通等方式，实现人才招聘需求预测能达到提前三至六个月的水平；根据人才招聘、异动情况、社会薪酬结构调查情况及时调整相应岗
位薪资结构，以保障关键岗位人员的稳定与招聘。1、人才缺口预测（本部分需根据公司各部门提供详细资料）公司/部门公司备注国际营销生产部
产品研发部国际营销体系的发展将取决于有业务开拓能力的人才储备随着规模的扩大、产能的提高，需配备更多、管理能力更强的的生产管理人
员为完成新产品导入任务，需尽速加强新产品研发实力生产任务翻番，需全力提升生产能力，各部门主管需到位，扩充大批熟练操作人员生产、品质
管理人员熟练操作工由人员异动情况及招聘情况分析，公司急需增补的主要是高级外贸人才、国际注册人才、研发人才、行业生产管理人才，由于金
华特殊的地理环境及周边人员的匮乏，这些人才大部分都需要由外地引入，因此在招聘上一方面要拓宽招聘渠道，一方面要为外地员工提供更多的福
利，帮助其解决生活上可能存在的问题，稳定外来员工，使其坚定扎根金华的想法。2、年有关招聘方面预算费用科目费用详细说明费用金额元/年
第 7 页 共 24 页 招聘费用 --招聘网站使用 金华（义乌）人才网150050001200200012000费待选网站（英才
网）等增值服务费本地 300 场/季招聘费用--人才市场费用外地 500 场/季外地招聘 1 次/季，预 3000 元/次差旅费新
高管、高工报到路费4 次/年，预 600 元/人 2400高管、高工报到当日接风1 人/，预 300 元/人 1200合计2530
0招聘费用预算说明：多数网站使用效率低，而且在招聘高端人才时无法发挥作用，因此，拟淘汰使用效率不高的网站，选择金华（义乌）人才网作
为公司日常使用的人才网站，另根据公司未来发展规划，在高端人才招聘上将面临更大的压力，拟选择当地的人才网站、外贸人才网站、英才网站等
作为补充，拓宽人才招聘渠道。3、年招聘目标①各部门缺口人员及时招聘、补充，人员及时到位率≥80%；②新聘人员试用通过率≥80%；③
人员配置到位率≥80%；④人员配置比例调整：（前列为现况 ，后列为目标 ）☆硕士(含)及以上本科中专(含)及以下高管☆☆
公司行政公司/信息部 经理、主管国际营销生产部产品研发部 研发人员☆品质部经理、主管品质检验人员熟练操作工☆四、人
才培养（一）、培训需求1、缺少团队合作与关爱精神，部门间内耗较严重，部门内部矛盾较多，无法充分发挥每一个人才的作用；2、中层干部缺
少有效的管理技巧与沟通能力，缺少真正合格的团队领导人、新人培训师；3、各层次职员对 iso9001 质量管理、iso14001 环
境管理、ohsas18001 职业安全健康管理等国际注册知识及专业知识较缺乏，多数只能专精某一项具体事务，缺少复合型人才；4、公司
员工希望能获得长期、系统的培训，以实现个人能力、综合素质的持续提升。第 8 页 共 24 页 （二）、年度培训重点1、企业文化塑造
；2、团队合作精神；3、培训技巧；4、管理与沟通技巧；5、统计技术；6、国际认证知识；7、各岗位对应的专业知识（三）、培训方式1、
外聘请讲师集中培训、个别外训、内训形式相结合，逐步培养内部讲师，开展内部培训，扩大培训效果；2、对内部讲师进行考核、定级、提供一定
的培训津贴，以提高公司内部培训水平；3、将培训结果逐步纳入考核体系中，形成自主参加培训的良好氛围。（四）、培训预算公司正步入稳定发
展、不断扩大的阶段，在此期间，不但将面临大批新进人员的全方位培训、稀缺人才的内部培养问题，还将面临着公司全体职员综合素质提升、专业
素质训练的问题，如仍单纯依靠原有的培训专员安排课程、内部员工充数上课的方式，将完全无法发挥培训应起的效果。因此需由公司提供一定的培
训预算，由公司人力资源部根据各部门的情况进行统筹安排、考核，方可取得预期效果。费用科目费用金额（元/年）300000职工教育经费-
-委外培训费用0职工教育经费--内部讲师津贴职工教育经费--培训资料费用合计10000050000（五）、年培训目标1、通过野外拓
展训练及各种活动组织，加深公司中、高层主管间的配合度与团队精神，减少部门间磨擦；2、通过 TTT 内训师培训及系列内部课程安排，将
中、高层主管培训成为合格的管理者；3、通过委外培训 ，需持证上岗的岗位 100%培训合格（内审员，安全员，消防员，特种上岗证等）；
达到 iso9001 质量管理体系认证、iso14001 环境管理体系认证、ohsas18001职业安全健康管理体系认证等的要求；
第 9 页 共 24 页 4、建立完善的培训体系与培训考核机制，并将受训情况纳入考核体系中；五、薪酬结构（一）、薪酬总体定位策略现
代企业的薪酬总体定位一般采取以下三种策略：1、市场领先策略即企业的薪酬水平在地区同行业中处于领先地位，其主要目的是为了吸引高素质人
才，满足企业自身高速发展的要求。2、市场跟随策略即企业找准自己的标杆企业，薪酬水平跟随标杆企业的变化而变化，始终紧跟市场的主流薪酬
水平。3、成本导向策略即企业制定的薪酬水平主要根据企业自身的成本预算决定，以尽可能地节约企业成本为目的，不大考虑市场和竞争对手的薪
酬水平。根据公司的实际情况，建议在薪酬总体定位上，高级管理人员和核心技术人员、业务人员采用市场领先策略，以保障高端人员的招聘与稳定
；一般职能人员和一般生产人员采用市场跟随策略，而一些简单操作类的岗位，就逐步改变原先的用工模式，采取成本导向策略。一方面，适当提高
总体薪酬水平，缩小与同地区同类企业的差距，强调与市场的接轨；另一方面对核心管理骨干和技术骨干加大激励力度，以保障公司长期规划实现所
需的人才基础，为进一步引进高端人才创造条件。（二）、薪酬结构模型分类具体来说，根据总体薪酬与企业效益挂钩程度的不同，可以将薪酬结构
模型分为三类：1、高弹性薪酬模型高弹性薪酬模型即薪酬水平与企业效益高度挂钩，浮动部分薪酬所占比例较高。该种薪酬模型具有很强的激励性
，员工能获得多少薪酬主要依赖于工作绩效的好坏。建议对业务人员，包括外贸业务员、销售人员、高层管理人员、研发人员逐步向此薪酬模型过渡
，逐步降低固定薪资比重，提高考核及年薪部分，但对年薪及提成部分，必须严格按事先约定计算并及时发放，以保证公司制度的权威性；第 10
页 共 24 页 2、高稳定薪酬模型高稳定薪酬模型即薪酬水平与企业不紧密效益挂钩，浮动部分薪酬所占比例较低。这种薪酬模型具有很强
的稳定性，员工的收入非常稳定，目前维稳性的公司各岗位基本均采取此种模型；3、调和型薪酬模型调和型薪酬模型即薪酬水平与企业效益挂钩的
程度视岗位职责的变化而变化，这种薪酬模型有激励性又有稳定性，建议对公司中层管理人员、生产管理人员、技术人员的薪资结构逐步向此薪酬模
型过渡，真正落实日常考核制度，扩大考核部分的浮动范围。人力资源部必须对原有体系的薪酬结构进行调整，做初步的薪酬等级划分，但如何进一
步实现同工同酬、奖优罚劣、同步社会薪酬水平，仍需持续进行社会薪酬调查、公司内薪酬结构、薪资等级进一步细化、扩大考核比重、加大激励机
制。在这方面，首先要确保已定的激励机制能顺利落实，给全体员工以信心。最终的目的，是通过提高员工的待遇与福利，留住优秀人才并让其充分
发挥作用，实现单位薪酬的最大价值化。（三）、年薪酬预算现有人数/年度金额 预算人数/年度金额人力资源部薪资行政部薪资10%增长，扩
编经理 1，人事专员 110%增长，扩编翻译 1，文员10%增长，扩编经理 1，管理员 110%增长，成本会计 110%增长、扩编
区域经理 3、业务员 610%增长，采购员 1研发技术部薪资生产制造部10%增长，扩编研发技术工程师 210%增长，扩编 PMC
主管 1，仓管 1、统计10%增长，扩编操作工 50生产车间 1 薪资生产车间 2 薪资生产车间 3 薪资10%增长，扩编操作工
5010%增长，扩编操作工 50（四）、年薪酬调整目标单位薪酬创造价值提升，主管级以上人均薪酬上调 10%以上第 11 页 共 2
4 页 营销部采购部研发技术部生产制造部生产车间生产车间生产车间六、绩效考核对于绩效管理，存在两种截然不同的观点，持积极态度的人认
为绩效管理是企业管理者无往不胜的利器，认为它能在更大程度上帮助企业实现其战略目标和远景规划，在未来的几十年里，它将是最重要的管理工
具之一；持消极态度的人则认为被广泛传诵的绩效管理不过是一块食之无味、弃之可惜的鸡肋而已，他们认为“讨厌”的绩效管理已经影响到了他们
的正常工作程序，扰乱了他们的工作计划，无端地给他们和员工之间造成了敌对情绪，麻烦透了。但实际上，绩效管理既不是什么万能灵丹、无敌利
器，也决非什么鸡肋，它本身只是一个管理系统，要求遵循科学的方法和技巧，遵守一定的法则，至于这个系统能起到什么样的作用，关键还是取决
于企业各层管理人员对它的认知及整个系统的规划与设置。（一）、绩效管理法则在全面导入真正的绩效管理系统前，各级主管需要先了解以下几个
法则：1、法则一：绩效管理是一个完善的系统，而不是简单单向操作的绩效考核①绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程由员工和他的直接
主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对员工未来一段时间的工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理和员工都纳入其中。②
绩效管理是由经理和员工双方共同完成的，经理和员工必须合作，任何一方的单打独斗都是错误的。③为使绩效管理得以有效地开展，经理和员工必
须保持持续不断的交流，这个交流是双向的，任何一方有问题需要解决，都可以找对方进行沟通，沟通应以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的
，致力于帮助员工提高绩效。④绩效管理的开展是从绩效目标开始的，绩效目标是经理和员工共同的工作准绳，离开了绩效目标，绩效管理将无从谈
起。第 12 页 共 24 页 ⑤绩效管理不是事后算账，不是专门治理员工的大棒，相反，实施绩效管理是为了防止绩效不佳，共同帮助员工
提高绩效，从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现。因此，在实施绩效管理之前，主管与员工间需达成充分共识，包括绩效目标及相应的奖
惩后果。⑥绩效管理系统拥有比较完善的管理流程设计。通常，一个完善的绩效管理系统有如下五个关键性的流程：A.绩效计划——设定绩效目标
；B.持续不断地双向沟通——绩效辅导；C.记录员工的业绩表现——建立员工业绩档案；D.绩效评估——评估员工的业绩表现；E.绩效管理
体系的诊断和提高。可见，要想做好绩效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么简单，填表与绩效管理是两码事，不可混为一谈。在
这里，系统才是它的关键词，惟有正确理解绩效管理的概念，用系统的观念和思维去看待并运用绩效管理，绩效管理才有可能在未来的工作中给你带
来意外的受益。2、法则二：绩效管理不能没有绩效计划无论月度，还是半年度绩效管理的全部内容，除了一份绩效考核制度，就是一些通用的绩效
考核表格，比如，“管理人员绩效考核表 ”，“操作人员绩效考核表”等，而在这些考核表里，也与各企业的惯常做法一样，列出了以下通用内容
：工作数量、工作质量、劳动纪律、团队精神、创新精神等；对这套考核体系往往是人力资源部组织部门经理填表，对员工进行考核，似乎该做的工
作都做了，但结果却并不如人意，既没有帮助员工提高绩效水平，也没有对员工的绩效表现做出公开、公平、公正的评价，偶尔在考核中对某个员工
扣分较多，都会引起轩然大波，这种走形式的考核由此导致的直接结果就是，考核结束后，连考核结果都不敢公布出来，因为无论通过多少环节做出
的考核结果，都无法向被考核人做出合理解释。那么，怎么保证企业的绩效管理从一开始就不流于形式呢？关键就在于绩效计划。所谓绩效计划，实
际上就是通常所说的绩效目标，落实到具体上，就是我们在绩效管理工作中非常受用的关键绩效指标（KPI）管理卡。在这里，关键绩效指标（K
PI）管理卡的设计是个关键，每个绩效管理阶段（我们选择半年）开始之初，经理应该和员工就未来一段时间的工作目标达成一致，将双方都认可
的工作目标和考核标准写入关键绩效指标（KPI）管理卡，以此作为工作和考核的依据，不断帮助员工提高绩效。关键绩效指标（ KPI）管理
卡包含两个大方面的内容：一个行为标准（ behaviorStandard），一个是业绩（Performance Indicator
）指标，在这两者中，业绩指标显然又是关键的中的重点，其权数比重显然要比行为标准大的多，至少应达到 60%以上。行为标准的制定相对比
较简单，主要从公司的价值观和规章制度要求方面考虑，相比较，业绩指标制定的难度就大些，制定业绩指标需要综合考虑多方面内容，大到企业战
略目标的分解，小到员工的职位说明书，员工对未来工作的想法，经理对员工的期望，等等。当一份关键绩效指标管理卡经过经理和员工的多次沟通
，达成完全的一致时，别忘了这也是经理和员工之间的绩效合约，双方都要签字认可，各执一份，作为员工业绩档案的重要文件，经理和员工都要置
于案头，随时翻阅，与员工一起不断帮助他们去获取绩效能力，实现绩效目标，达到绩效管理的目的。第 13 页 共 24 页 3、法则三：
绩效沟通应持续不断进行企业的绩效考核之所以不被经理和员工喜欢，有一个很重要的原因就是经理和员工之间缺乏有效和持续的沟通。没有沟通，
员工不知道是怎样被考核的，通常对考核结果心存怀疑，进而对经理心生怨恨，这直接导致了经理和员工之间人际关系僵化，逐渐走向对立面，这也
给经理们造成了很大压力，认为所有的不愉快都是这“该死”的绩效考核给他带来的，要是没有绩效考核就不会是这个样子。但是，绩效考核并不应
该成为经理和员工之间的障碍，相反，有效的绩效管理能帮助经理和员工改善人际关系，使工作的气氛更加积极，更加融洽。而要做到这一切，沟通
必不可少，通过与员工持续的沟通，经理要让员工逐渐认识到绩效考核绝对不是为了惩罚某一个员工，而是“奖罚分明”“奖勤罚懒”；考核只是手
段，不是目的，目的是帮助员工有效规划自己的工作，不断提高绩效能力，提高工作效率，从而实现甚至超越绩效目标。这样一段时间以后，积极工
作的员工就会慢慢体会到绩效管理给他带来的好处，慢慢消除敌对情绪，更加高效地投入工作。当然，这也需要经理、高管能充分意识到，绩效考核
并不是用来作为降低员工待遇、控制薪资成本的手段，它的最终目的，是要通过绩效的持续提升，来不断提高员工薪资待遇，同时也达到降低相对薪
资成本，增加企业经营效益和管理效能的目的。4、法则四：员工的业绩表现必须记录并建立档案很多企业在做绩效管理和绩效考核的时候，只注重
考核的那一个环节，认为只要经理对员工进行考核了就可以，至于结果是什么，结果是怎么得来的，结果是否准确，是否公平、公正，则很少去关心
，这也直接导致了直线经理在绩效管理的过程中忽视了员工业绩表现的记录、档案的建立和发展，很多企业员工业绩记录、档案几乎是个空白。没有
建立员工业绩记录、档案，在经理对员工进行绩效考核的时候就会产生一些问题，比如，为给员工的某一项指标确定一个考核等级，由于你没有完全
的业绩记录、档案可供依循，你能做的也许只是一些估计和平衡。估计这个人做的不错，就打个高分，看某个人平时和你关系很好，就平衡一下，也
打个高分。当然，那些得高分的不会怪你，但那些考核得分不算高的人，你不能保证他们不来找你理论，找你讨说法，当他们真的冲的你的办公室质
问你为什么给他们得分那么低时，你将如何应对？绩效考核时经理必须与员工做面对面的述职，将他们的绩效表现以及你对他们的绩效评价摊到桌面
上与之进行真诚的沟通，给员工一个相对公平合理的交代，而要做到这些，就必须为员工建立完善的业绩记录、档案。通过建立业绩记录、档案，可
以保留员工完全的绩效表现记录，积极的表现和消极的表现都要记录在案，特别是记录表单、档案还要请员工签字确认，以免在以后的考核中发生不
认账的情况。这些看起来也许麻烦，也许繁琐，但麻烦事做在前面，后面就可以省心多了。5、法则五：绩效考评应公开、公平、公正正如前面所讲
，由于企业在绩效管理上缺乏系统的思考和运作，导致了绩效考核走过场，搞形式主义，这种状况下的绩效考核通常不具备公开、公平、公正的特征
，这个时候的绩效考核通常是经理们自己的单向行为，“暗箱操作”也许最能形容这个问题，而由此直接导致的后果就是辛辛苦苦作了考核，结果却
不敢公开。毕竟，绩效考核并不是部门主管的单方行为，绩效考核也不是以惩罚员工为目的，所以第 14 页 共 24 页 不需要遮遮掩掩，
偷偷摸摸。在前述法则的基础上，经理完全可以自信地对员工进行公平的评价，同时，经理也应通过评价让员工认识到自己的不足，并帮助员工制定
行之有效的改进计划，以便在未来的工作中做得更好。6、法则六：对绩效管理体系进行诊断并不断促使其得到改善和提高绩效管理只有开始，没有
结束，没有哪个企业敢说自己的绩效管理体系是完美的，是不需要改进的。每个企业的绩效管理体系都存在这样那样或多或少的问题和不足，都只能
在一个阶段发挥作用。所以，我们还需要不断地对我们所使用的绩效管理体系进行诊断，找出其中存在的问题和不足，进行有针对性地提高和完善，
使之发挥更大作用。绩效诊断的手段主要是满意度调查，设计一份科学的绩效管理满意度调查表，让员工把自己对过去一段时间的绩效管理中不满意
的地方提出意见，管理层通过汇总分析员工的意见，找出绩效管理中存在的薄弱环节，制定针对性的改进计划，在以后的工作重点强化。这样，绩效
管理就算是走对了路，走上正规，逐渐形成了良性的循环。而如果因为担心员工对绩效考核有意见，不敢或不愿了解员工对绩效考核结果的看法，那
绩效考核就失去了应有的意义。以上六个法则实际上就是绩效管理的核心所在，要做好绩效管理，经理们就必须正确理解它们，只有先正确理解了这
些通用而重要的法则，你才真正理解了绩效管理的理念，你才能实践中有效地避免误区，你才能运用正确方法和技巧，做正确的绩效管理！毕竟绩效
管理直接关系到每一位员工，包括每一位主管的薪资待遇及今后在公司的发展前景，是一个相当敏感的话题，如果管理人员不能对它有一个正确的认
识与理解，那绩效管理将完全无法发挥其应起的作用。公司绩效考核所遭遇的瓶颈是缺少有效的考评数据与标准，要实现公正、公平、公开的考核，
就需要有明确的考核目标、指标，详尽真实的绩效数据，并严格按事前设定的绩效计划、奖惩方案落实考核结果。例如对销售部门，就要根据销售目
标、利润指标达成情况进行考核，对研发部门，根据研发任务完成情况、完成效果进行考核，对生产部门，按生产计划达成情况、产能、质量、交期
、成本控制情况等进行考核，对考核结果不论好坏都要严格按规定兑现，才能真正起到考核的应有作用。（二）、年考核目标1、建立量化考核体系
由公司人力资源部对公司各部门主管以上人员设定绩效计划，进行量化考核，考核依据量化部分≥60%；2、执行效果与考核、薪资调整直接挂钩
通过考核体系的建立，将预算管理、信息管理、制度落实、人才培养等专案执行效果与人员考核、薪资调整直接挂钩；第 15 页 共 24 页
3、建立完善的业绩记录、档案配合信息部门、财务部门导入人力资源信息系统，建立完善的业绩记录、考核档案。七、离职处理人力资源系统在
员工关系处理中有一个很重要的工作就是离职处理。员工离职根据其离职原因可分为两大部分，一部分是员工个人意愿离职，一部分是公司要求离职
。（一）、离职坐标分析公司要求员工离职的问题还是要追溯到绩效考核中来，绩效考核的本意是提高员工绩效，针对做得不好的员工和发现他做得
不好的原因，这就要依据一个坐标来分析，到底是能力低意愿低，能力高意愿低，能力低意愿高，能力高意愿高这四种中的哪一种，根据情况分别对
待。当然，对于第一种人，即没有能力也不想认真干活的经过做思想工作仍无法挽救的话，只能让他离开。但在这方面，用人主管必需与人力资源部
门共同配合来做，而不能将一切都推到人力资源部门身上，或者自己虽然也忍受不了这样的员工，但一定要等到人力资源部门通过考核发现后由人力
资源部门提出。（二）、有效沟通，善意处理员工个人意愿离职的，公司目前的处理方法都很不理想，常常是某个人员要离职了，用人部门觉得此人
不可少，就要求人力资源部尽力挽留，而一旦该员下定决心离开，却往往是三分钟移交，当天就把所有事情都办好。结果就导致公司许多工作没有延
续性，许多该办的事情就此无影无踪，更有许多公司资料不但轻易流传外界而且在公司内部已绝迹。另外在离职人员处理上，不论是个人意愿离职还
是公司辞退，如果不能进行有效沟通，善意处理，就易造成员工与公司之间的矛盾，并对公司声誉产生一定的影响。（三）、离职处理目标1、建立
离职人员访谈制度建立离职人员访谈制度，完善访谈记录，离职职员面谈率 100%并建立书面面谈记录；2、强化离职人员交接制度强化离职人
员交接制度，杜绝三分钟签字交接的习惯，职员级以上（含）人员离职交接时间≥15 天；第 16 页 共 24 页 3、控制离职率控制月
均离职率≤2%、年离职率≤20%，年不告而别率≤10%；八、人力资源审计公司规模日趋扩大，对公司的人力资源管理情况应该有一个详细、
连续的评估。在此对人力资源审计工作进行初步说明如下：（一）、人力资源审计方法1、比较分析法即由人力资源审计小组将本企业或企业内部的
人力资源管理活动情况，与另一类似企业或部门的有关情况进行比较；以发现本企业或企业内某部门在人力资源管理方面的差距，这种方法通常用于
审计特定的人力资源管理活动或计划的成效。2、外部借鉴法即审计小组利用经企业外部人力资源管理咨询专家鉴定或已出版的研究成果作为评价企
业内部人力资源管理活动成效的标准，来诊断企业内部人力资源管理方面的问题。3、统计核算法审计小组通过对以往企业内部人力资源管理活动记
录进行统计分析，归纳出衡量本企业人力资源管理活动的标准，以对人力资源管理现状做出评价。4、法规衡量法即根据已颁布的有关法律、政策以
及企业内部既定的有关政策和程序，来检查实际的人力资源管理活动，目的在于敦促和保证人力资源管理严格遵守这些法律、政策的程序。5、目标
管理法根据事先确定的人力资源管理活动目标，衡量人力资源管理活动的实际结果。以公司目前人力资源管理状况，在首次人力资源审计时将主要采
取统计核算法与比较分析法全面评估人力资源管理水平，设定考核指标与要求，在后续的人力资源管理与审计过程中，将主要采取目标管理法，并将
国家法规、公司制度纳入考核目标中进行考核。第 17 页 共 24 页 （二）、人力资源审计步骤1、审查人力资源在促进完成公司目标和
战略过程中所扮演的角色及所发挥的作用；2、调查各方面审计中的人力资源指标情况。这些指标包括新员工招聘、人员流动频率、员工满意程度、
法律纠纷、员工投诉、薪资市场指标、信息系统以及培训成效评估等，并且将这些指标数据与公司战略目标的关系进行分析向管理层汇报；3、检验
员工和管理层、经理是否遵守公司制订的政策和操作准则。这是衡量企业是否成功的真正标准。（三）、人力资源审计项目1、人力资源规划与组织
对人力资源规划、设置能力与合理性进行评估：●人力资源统筹●人力资源规划●人力资源管理●组织信息处理●组织设计●职位和工作分析●岗位
人员设置●人力计划2、人力配置与使用对人员招聘、录用及人事流程进行评估：●招聘制度●甄选过程●人力需求●录用与使用●招聘工作评估●
人员配置●招聘准备工作●内部招聘管理●外部招聘管理●人事跟进3、工作绩效考评对人员达成组织目标的能力进行评估：●绩效考核体系 ●工
作能力考评●绩效管理制度 ●工作态度考评●人力资源部门角色 ●考评结果评估●考评结果运用●工作业绩考评●团队工作绩效4、能力开发和
培训对人才团队建设、培养能力进行评估：●员工能力开发 ●实施培训管理●培训制度文本 ●培训效果评价第 18 页 共 24 页 ●培
训需求设计●培训费用预算●员工训练项目●员工现况与心态●员工职业生涯规划5、薪酬和福利对薪资设置合理性与薪酬创造效益水平进行评估：
●调薪执行方式●福利管理●薪酬制度●薪酬管理●薪酬的功能●工资构成体系●工资等级与调节●福利的功能●福利实施●社会保险统核6、劳动
人际关系对合同签订、劳动人事办理、保险办理、离职处理、制度执行等情况进行评估●工作目标清晰度●人际关系协调●劳动关系管理●人事行政
工作●细腻交流状况●沟通制度●沟通与理解●沟通技巧●工作传递方式●职业安全（四）、审计小组的组成方法审计小组的组成：由公司人力资源
部牵头，并根据审计要求联合公司财务部、信息部、行政部共同组建评审委员会，被评审的子公司根据评审委员会要求安排专人配合人力资源审计工
作。（五）、评分原则评分原则分为 5 项，每一项后面的数字为考评分值。考评标准考评分值%0%被审计单位对这一项没有兴趣，无考虑，基
本处空白状态对某项已开始感兴趣并了解，计划制定相关制度或规则对某项已做了准备，已制定相关制度或规则已有考虑准备并开始已建立并进行
制定了具体的制度，积极行动并为此而进行培训并开始试行， 50%-60%检测并改进中 已摸出规律并不断完善，相关人员均已熟悉并按要求
执行已成例行规律 实施效果较佳，能达到公司目标90%-100%第 19 页 共 24 页 （六）、评估方法1、审计资料根据每一个审
计项目所收集到的审计资料（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理六大模块），评估该审计项目并判
定应得分数。2、评估结果评估结果分为 5 种：①分数在 0%分，为差；①分数在 10%-20%分，为较差；③分数在 30%-40%
分，为一般；④分数在 50%-60%分，为尚可；⑤分数在 70%-80%分，为较好；⑥分数大于 90%分以上，为出色。在进行人力资
源开发与管理的评估时，应该注意的是不要单看员工的情况汇报和各种材料，一定要实地考察员工的精神状态和气氛，然后再根据考核评估项目，一
项一项的工作程序有效进行。即遵循 Plan（计划）、Do（实施）、Check（查核）、Action（处置），持续改进（改善）的基本
步骤和基本方法。至于人力资源审计结果的好坏，则需秉承 P.D.C.A 循环管理原则，将注意力集中于人力资源管理工作的持续提升而非一
时一次的成绩。3、P.D.C.A 循环管理原则P (计划 PLAN) :从问题的定义到行动计划D (实施 DO) :实施行动计划C
(检查 CHECK) :评估结果A (处理 ACT) :标准化和进一步推广4、P.D.C.A 循环管理八个步骤步骤一：分析现状，
找出题目：强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发掘题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。步骤二：分析产生题目的原因：找
准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致题目产生的所有原因统统找出来。步骤三：要因确认：
区分主因和次因是最有效解决题目的关键。步骤四：拟定措施、制定计划（5W1H）即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What
）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）措施和计划是执行力的基础，尽可能
使其具有可操性。步骤五：执行措施、执行计划：高效的执行力是组织完成目标的重要一环。步骤六：检查验证、评估效果：“下属只做你检查的工
作，不做你希望的工作”IBM 的前 CEO 郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。第 20 页 共 24 页 步骤七
：标准化，固定成绩：标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是
企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。步骤八：处理遗留题目。所有题目不可能在一个PDCA 循环中全部解决，遗留
的题目会自动转进下一个 PDCA 循环，如此，周而复始，螺旋上升。（七）、人力资源审计目标1、制定对公司的审计细则；2、对公司进行
至少一次人力资源审计并提出完整的审计报告与审计意见九、危机管理调查显示人力资源危机当心，人力资源危机已成企业首患! 最近一项调查表
明，我国超过半数以上的企业处于中高度危机状态。调查人员将正面临 1～2 种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临 3～4 种危
机的企业界定为中度危机状态企业，将正面临 5 种以上危机的企业界定为高度危机状态企业。结果表明，根据这一划分，有超过半数的被访企业
处于中高度危机状态之中，其中 40.4%的被访企业处于中度危机状态，14.4%的被访企业处于高度危机状态。 报告显示，困扰我国企业
的首要因素是人力资源危机，有 33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。针对“跳槽”原因的调查表明，员工跳槽的
主要原因是：个人发展空间小、工资福利待遇低、想体验新的生活。“跳槽”者心目中理想职业的特点是：收入高、个人发展空间大、公司有前途。
他们对公司最不满足的地方是：所提供的文化活动太少。由此可见，员工既关注当前的福利待遇，也关心个人和公司今后的发展前途及企业的文化氛
围。这表明，要想留住人才，既需要完善与员工经济利益直接相关的薪酬体系，更需要创建良好的企业文化。专家指出，从某种程度上讲，企业在经
营与发展过程中碰到挫折和危机是正常的，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。调查还表明，随着市场越来越开放、复杂，新上路的中国企业
治理者更缺乏的是经验；相比于把握危机治理知识，更难的是提高实际的危机识别和危机处理能力，因为后者更多的是基于实践经验，而这恰恰是中
国企业治理者当前最缺乏的。如何在正确危机治理理念基础上提高实际的危机识别和危机处理能力，是企业中高层治理人员所必须解决的问题。公司
正处在高速发展阶段，在之前、现在以及将来都可能面临各种各样的危机，包括法律、经济、管理、自然灾害等各方面的危机。而当公司处于危机中
时，直接受影响的是公司的员工，员工的心态和情绪以及在危机中的表现直接影响到公司能否顺利度过危机。在危机中，员工往往会出现出各种不稳
定心态和情绪：无所适从；不安焦虑；伤心悲痛；恐惧担心；悲观失望甚至另谋出路。公司在遭遇危机时，不仅自身经济利益和生存发展受到了严重
损害，员工的不稳定心态和情绪反过来也会对公司的生存发展带来很大的消极影响，使公司的经营更加困难，雪上加霜。管理者如何管理和对待危机
中的员工，消除员工的种种不稳定心态和情绪，稳定人心，避免对公司经营造成更大的影响甚至出现大批人员流失，对于公司顺利度过危机是至关重
要。管理者必须明确自己在危机中的角色至关重要，并要做到以下五点：第 21 页 共 24 页 1、保持镇定在危机中，应该说管理层的不
安和感受到的压力比其他人更大。尽管如此，管理者一定不能轻易流露出任何惶恐情绪，管理者在危机中要明确自己的“顶梁柱”角色。“顶梁柱”
若是倒了，别指望整座大厦还能撑多久。事实上，危机中人们感兴趣的往往不是事情本身，而是管理层对事情的态度。这时候，几乎所有员工的目光
都会不自觉地集中到组织中主要领导者身上，领导的每一个细微的动作和表情都会传递出某种信息，员工会就此猜测企业的真实状况到底如何。如果
让员工察觉到连管理层都丧失了信心，企业再做任何努力也很难让员工有一个良好的心态。2、言明真相管理者在危机中要保持镇定，并不是说管理
者对危机事件不闻不问，毫不关心。相反，管理者要表现出对危机事件的格外关注和对员工的关心，如果管理者表现得好像什么也没发生，若无其事
，不仅不会减轻人们的惶恐感，还会更加加重人们的猜疑心态，对企业更加失去信心。管理者在危机中就好像家长一样，对自己的员工要比平时给与
更多的关心和鼓励。而且，如果危机已经暴露无疑，管理层就不应该再遮遮掩掩，反而要及时正式地向员工通报危机情况和危机处理的进展，告诉大
家危机虽然发生了，但迟早会被解决，帮助员工在危机中保持正常的心态。在真相尚不能完全公开时，也应及时将相关情况通报一定层次的管理人员
，通过他们来稳定各自的队伍；如果在公司处于危机状态时连中高层主管都对此一无所知，员工只能通过外界小道消息来揣测情况的话，问题将一发
不可收拾；3、重视需求当危机发生时，管理者应及时的深入第一线，了解员工的情绪和与员工有关的各种情况并尽可能主动为员工解决他们的需求
，让员工感受到危机发生时公司对员工的重视与关爱，从而激发员工与公司同甘共苦，共渡难关的决心；4、鼓舞士气不将危机风险转嫁给员工。危
机发生时，士气低落，如何鼓舞士气是当务之急。但是危机企业往往面临减薪或裁员，这又与鼓励士气，激发斗志相矛盾。如果按顺势思维，兵来将
挡，水来土淹，将危机之风险让每一个员工来分担，就只能是让士气更加低落。此时，不管你采用怎样的沟通与说教是无济于事的。但是，如果独出
心裁，逆向思考，让企业全盘承担风险，就能稳定军心，激发士气，化危机为生机。公司总会遇到挫折，每当此时，尤其是碰到较大的困难时，老板
在悲观失望的思维定势中，首先想到的往往是减薪裁员，而减薪裁员将使员工那本就脆弱的心理再受打击，谁还会和老板同心同德共患难呢？5、防
患未然著名企业突然倒台现象中外都有，但受经济体制转型、产业结构升级以及经济快速度发展的影响，改革开放以来，中国企业的发展速度比发达
国家企业的发展速度要快得多，同时第 22 页 共 24 页 垮掉的速度也比发达国家的企业快得多。世界 500 强企业平均寿命为 4
0 年，跨国公司平均寿命为 12 年，中国大中型企业平均寿命为 7－8 年，中国民营企业平均寿命只有 2－3 年，全国的老字号企业
已有 70％“寿终正寝”。企业的快起快倒都有一个直接的导火索，看上去似乎是危机没有处理好而导致企业迅速崩溃，实际上是企业内部的一些
小问题日积月累，使企业逐步失去解决问题的能力和机制。冰冻三尺，非一日之寒，看上去是在危机中“突然”倒下的企业实际上并不是突然倒下的，而是有许多迹象早就暴露出来了。谋事在人，要使企业的“千里之堤”不至于“溃于蚁穴”，就必须先知先觉，给每一个员工打好“预防针”，让员工产生适当的危机感，从而提高企业对危机的“免疫力”。特别是公司虽然人员异动较大，但公司都有一个相对稳定的员工团队，这部分人员对危机就具有相对的“免疫力”。所以公司需要通过培训、考核、会议等各种方式，不时提醒员工，及时发现企业所面临的危机并消灭于萌芽状态。如果员工都不把企业放在心上，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。以激励他们尽其所能，不至于怠慢企业和工作。不少公司在门口写道：“今天工作不努力，明天努力找工作”，就是危机管理的生动写照。实际上，很多企业面临的竞争越来越激烈，而多数员工却抱着无所谓的态度，认为工作稳定是员工的权利，解决危机只是公司领导的责任，因此，创造工作中的危机感对企业和员工都有好处。因此在建设企业文化的过程中，需有意识地引导员工走出无所谓文化，一定要让他们明白当今的经济现状中潜伏着不尽的威胁：客户可能拂袖而去，企业可能倒闭，员工可能失业。在引发员工忧患意识的同时，又要说服那些充满恐惧的员工了解到获取安全感的最好途径，是帮助企业实现最为关键的目标，与企业共同成长。没有成功，就没有企业，也就没有工作。6、危机管理目标人力资源危机一般属于管理失控状态下的危机，主要有三种类型：企业文化危机；人力资源过剩危机；人力资源短缺危机。制定应急预案，明确对各种突发事件的应急处理措施与流程。一是应对各种类型的危机对企业经营造成的危险或困难程度，要有明确的判断和分级；二是建立企业危机对业务发展目标影响程度的快速评估机制；三是建立快速应对各类企业危机的责任体系。十、人力资源建设规划进程表内容组织结构讨论与设计 制定能适应公司长期发展的组织结构并保持相对稳定，根据组 2013 年 11组织结构明确主要岗位职责、任务、权利、考核要求，对各岗位设定职2013 年 12职务分析 岗位职务分析薪资制度月定稿2013 年 12月定稿2014 年1 月定稿薪酬高级经营人才薪酬设计 人力资本薪酬设计，实现薪酬与贡献对等薪酬体系评估年度薪资调整每年定期对薪酬体系成效进行调查，提出书面评估报告根据年度考核结果及社会薪酬变化进行薪资调整每年 1 月每年 1 月第 23 页 共 24 页 2014 年3 月导入薪资核算员工薪资核算导入信息系统，考核核算与薪资核算同步建立根据生产计划达成、产能、质量、成本等指标进行考核的2014 年 4 月生产中心的考核体系数据化考核体系定稿2014 年5 月定稿营销中心的考核体系 建立分级晋升与业务提成相结合的考核体系2014 年5 月定稿绩效考核2014 年6 月定稿2014 年7 月导入，每年评估一次聘用需求人才的即时募集聘用效果评估培训体系设计职前培训持续2014 年 建成建立离职访谈制度，员工离职 100%通过人事面谈，定期进行2014 年1 月配合公司信息化管理，导入人力资源管理信息系统，实现员工 2014 年 12企业文化 塑造、推广符合公司实 总结公司成功案例，公司精神，汇编员工手册，推广企业文化，2014 年 启建设际的企业文化引导全员接受企业文化动第 24 页 共 24 页 |
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