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在这个处处充满不确定性的新经济时代，决策失误正在成为中国企业未来最⼤的风险，⽽且是致命性的。研究表明，世界每1000家倒闭的⼤企业中，就有85%是因为经营者决策不慎造成的。 那么，究竟该如何相对理性地决策？本⽂详尽梳理了腾讯、华为、阿⾥等中国三家顶级⼤公司的亲⾝实践，希望能对你有所启发。 1 腾讯：连续27⼩时的马拉松会议 在公司的决策上，腾讯形成了总办会议制度。每两周召开⼀次，参加者为5位创始⼈和各核⼼业务部门主管，⼈数为10-12⼈。这个⼈数规模⼀直没有被突破，⼀直到2013年，腾讯的总员⼯⼈数已超过2万⼈，总办会的参与者也不过16⼈。 总办会是腾讯最为核⼼的决策会议，马化腾要求所有与会者⽆论⽇常⼯作多么繁忙，都务必前来参加。每次会议都在上午10点准时开始，⼀般都要延续到凌晨2-3点，因此是⼀种⾮常考验体⼒的马拉松会议。
“Pony 喜欢开长会，每⼀个议题提出后，他都不会先表态，⽽是想要听到每⼀个⼈的态度和意见，所以会议往往开得很漫长。”好⼏位与会者透露称，“在总办会上，⼏乎所有重要的决议都是在午夜12点以后才做出的，因为到那个时候，⼤家都太疲劳了，常常有⼈⼤喊'太困了，太困了，快点定下来吧’，然后就把⼀些事情定了下来。” ⼀个⽐较特殊的惯例是，腾讯的总办会没有表决制度，根据⼈⼒资源部门主管奚丹等⼈的记忆，“⼗来年⾥，没有⼀次决策是靠表决产⽣的。” 赛马机制：⼀旦做⼤，独⽴成军 在部门业务的事项上，相关责任主管的意见很受重视，“谁主管，谁提出，谁负责。”“⼀旦做⼤，独⽴成军”成为腾讯内部不成⽂的规定。这⼀模式⽆形中造就了“赛马机制”，我们将看到，后来为腾讯带来众多“意外”的创新，如QQ空间、QQ游戏乃⾄微信，都不是顶层规划的结果，⽽是来⾃基层的业务单元的独⽴作业。 共识为决策前提：⼤权独揽，⼩权分散 在关系到公司整体战略的事务上，以达成共识为决策前提，若反对的⼈多，便会被搁置，⽽⼀旦为⼤多数⼈所赞同，反对者可以保留⾃⼰的意见。在这⼀过程中，马化腾并没有被授予“⼀票赞同”或“⼀票否决”的权⼒，他看上去更像是⼀位折中者。 2005年，腾讯宣布进⾏第⼆次组织架构调整，公司的组织架构被划分为8个序列，分别由5个业务部门（企业发展系统、⽆线业务系统、互联⽹业务系统、互动娱乐业务系统、⽹络媒体业务系统）和3个服务⽀持部门（运营⽀持系统、平台研发系统、职能系统）组成。此次调整，意味着事业部制度的形成。各事业部以产品为单位，专案开发，分⼯运营，从此腾讯“⼀分为多”，“兄弟爬⼭，各⾃努⼒”。 在这个架构中有⼀个⾮常微妙的安排：腾讯所有的业务基础都来⾃于流量，然⽽，在组织架构中并没有⼀个类似于“总参谋部”这样的机构来进⾏流量的统筹配置。这⼀职权其实被掌握在了“总办”⼿上。 也就是说，腾讯的组织机构类似于“⼤权独揽，⼩权分散”的模式，各事业群的负责⼈在业务拓展上被授予了最⼤的权限，但其命脉始终由最⾼决策层控制。 在⼀次内部⾼管会议上，马化腾说： “未来5年，腾讯最⼤的挑战就是执⾏⼒。市场怎么样，⼤家都看得见，但不⼀定都拿得住。通过完整的指标体系和组织架构保证压⼒的传导，通过严格考核和末位淘汰制留住好的⼈才，⽽所有这些，能把腾讯打造成⼀个不依赖个⼈精英，⽽是依靠体制化动⼒的成熟体系。” 2 华为：理想体系与现实体系强辩 ⼀定程度上，我们会很容易将华为的成功表象地归结为是任正⾮这位⼈性⼤师的成功，当然，这不可否认。但对于偌⼤的⼀个企业，⼈管是不灵的。需要有⼀套完善的决策机制，那么，在华为，它是怎样的？ 集体领导与集体决策 冀勇庆曾在《华为的决策机制》⼀⽂中写道： 2004年开始，在任正⾮的建议下，华为成⽴了EMT（经营管理团队），由任正⾮和孙亚芳、费敏、洪天峰、徐直军、纪平、徐⽂伟、胡厚崑、郭平“⼋⼤⾦刚”组成，实⾏集体领导、集体决策。 除了CFO纪平的⼯作过于专业⽽相对稳定之外，华为的其他七员⼤将都没有固定的分管领域，⽽是在市场、研发、⼈⼒资源等部门轮流坐庄，⼀⽅⾯有利于熟悉各业务领域，另⼀⽅⾯⼜能防⽌形成⼩圈⼦。 2011年之后，华为开始实⾏轮值CEO制度，集团层⾯由3位轮值CEO各⾃主持半年，实际上仍然是集体领导、集体决策。 不同的是，华为⼜成⽴了运营商、企业、消费者三⼤业务集团，将⽇常的管理决策权下放给了各⼤业务集团的EMT。这种新的管理架构有利于各⼤业务集团聚焦⾃⼰的领域，并作出更加灵活的决策。
2018年华为董事会 此外，2016年5⽉，华为创始⼈兼总裁任正⾮与众多Fellow召开座谈会时，也简要透露了华为的决策⽅法。任正⾮表⽰，华为有两个决策体系，⼀个决策体系是以技术为中⼼的理想体系，⼀个决策体系是以客户需求为中⼼的战略Marketing的现实主义。两个体系在中间强辩论，然后达成开发⽬标妥协。 短期看盈利能⼒，中期看核⼼竞争⼒，长期看产业格局和可持续性 那么，在华为，其战略决策的核⼼要义究竟是什么？华为公司⾸席管理科学家黄卫伟在2017年做出解说。 1、什么是战略？ 什么是战略？战略是为实现企业的长远⽬标所作的⽅向选择、重⼤取舍和所采取的关键举措，以及对资源分配优先次序的锲⽽不舍的承诺。 关于取舍这个观念，任正⾮任总有⼀个提法，他说：“战略，战略，关键是在略，没有舍弃、没有放弃就没有战略。” 2、什么是⼀个有价值的公司？ 经营战略本质上是创造企业长期盈利能⼒、也就是创造企业价值的⽅向性的、锲⽽不舍的选择和举措。 什么是⼀个有价值的公司? 短期看盈利能⼒，中期看核⼼竞争⼒，长期看产业格局和可持续性。 3、什么是⾏业领导者之道？ 以利他的⽅式达到利⼰的⽬的，才是成为⾏业领导者之道。⽣意的本质就是通过利他⽽利⼰。企业是这样，⼈⽣其实也是这样。 4、“领先三步就是先烈” 技术⾮常重要，但是如果这个技术是不符合客户需求、超越客户需求，或者达不到客户需求要求的，那它对企业的商业⽬的来说就是没有价值的。所以，任正⾮先⽣有⼀个说法叫做“领先半步是先进，领先三步是先烈”，这也是企业在投⼊研发的时候要把握的⼀个尺度。 5、什么是竞争战略？ 竞争战略应当以什么为⽬标? 华为的选择是：以不断提升企业的竞争⼒、成为产业的领导者为⽬标。这在战略理论中被称为“战略意图”，成为世界范围的⾏业第⼀是战略意图的精髓所在。 战略意图不随时间的推移⽽变化；战略意图保证了长期资源配置的⼀致性；战略意图只规定⽬的，不限制⼿段；如果市场是可以细分的，那么对于中⼩企业来说，其战略意图就应当是成为细分市场的领导者 6、“深淘滩，低作堰” “深淘滩，低作堰”是华为公司的⼤战略。深淘滩，就是确保增强核⼼竞争⼒的投⼊，确保对未来的投⼊，即使在⾦融危机时期也不动摇；同时不断地挖掘内部潜⼒，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务......低作堰，就是节制对利润的贪欲，不要因短期⽬标⽽牺牲长期⽬标，⾃⼰留存的利润低⼀些，多⼀些让利给客户，以及善待上游供应商。 7、如何做⽣态？ 企业不开放就是死路⼀条。如何做⽣态呢？就是开放、竞争、合作。搭⼤船，傍⼤腕，跟着主潮流⾛；整合优秀企业，整合他们的技术优势、成本优势、质量优势，主要是质量优势，以此来丰富⾃⼰的技术优势。 8、从不追求完美 著名⼼理学家马奇的⼀个重要理论是“有限理性”：⼈们追求的不是最优⽽是满意，只要关键变量达到满意就可以了，最优只具有理论上的意义，并不具有现实意义。从马奇的理论看华为，华为组织模式的选择其实跟企业家及⾼层管理的理性选择特性有关系。在华为，任正⾮任总的决策理念就是满意准则，他从来不追求完美，强调灰度，强调妥协，主张改良，主张渐进。 3 阿⾥：为了活命，战略是打出来的 2017年天猫“双⼗⼀”销售额1682亿元，⼜创新纪录；阿⾥巴巴市值也早已超过4000亿美元，牢牢站在了全球前⼗⼤上市公司⾏列。 如此规模的⼤公司，⼗⼏年来，其业务常“分分合合”： 在外界看不懂的时候，把⽀付宝和淘宝分开了； 在阿⾥妈妈独⽴发展也很好的时候，⼜决定把阿⾥妈妈“塞回淘宝的⼦宫”； 后来，淘宝⼜被⼀分为三。 但幸运的是，却⼀直未偏离航向，是为什么？其战略⽅向⼜是怎么确⽴下来的？
战略决策委员会与管理执⾏委员会 据媒体报道，为保证整体战略的延续性、稳定性以及执⾏管理的快速反应和创新能⼒的平衡，阿⾥成⽴了战略决策委员会（董事长担任主席），和管理执⾏委员会（CEO担任主席）。 ⽽2015年，《财经》援引阿⾥内部员⼯的观点透露，所谓集团战略决策委员会其实是⼀个“虚职”。事实上，在阿⾥，业务的决定权由管理执⾏委员会来决定。⽽未来阿⾥的管理执⾏委员会将以马云为⾸，旗下是张勇、彭蕾，再下⾯是⾏癫、俞永福等总裁，再往下是阿⾥⼏⼗个副总裁，副总裁之下是中层和员⼯，呈现⾦字塔结构。 为了活命，先搞条路出来 2017年年初，阿⾥巴巴集团CEO张勇在湖畔⼤学上分享了⾃⼰战略决策的核⼼秘籍。张勇认为，战略是打出来的，已经总结出来的战略基本跟你没关系。 “世界上聪明⼈很多，勤奋⼈也很多，既聪明⼜勤奋的⼈更多。那跟你有什么关系呢？肯定是世上本没有路，为了活命，先搞条路出来。” 举个例⼦，双11怎么来的？张勇称是为了活命想出来的。 “双11是2009年第⼀次，那个时候的状态，在艰苦的突围找出路的时候，东试试看、西试试看。美国有⼀个⿊⾊星期五的节⽇，那么我们也试试看，后⾯根本没有想到，就是为了活命的事情，让⼤家记住这是我们搞的，⼈家愿意到我们这⼉来，⽽且分得清楚淘宝商城和淘宝，就那么⼀点⼩事情，跟后⾯的那些东西都是⼀步⼀步⾛过来的。” 张勇认为，战略很难被清晰地规划，在战略问题上，两点之间距离永远最长，你发现这个战略⼀进展，就要调整了，本来朝着这个⽅向⾛，本来以为要到终点了，但是做着做着，就发觉不对，就要调整，你是⾛这样⼀个路。这⾥⾯要靠信仰和坚持，同时，⼤的势要对。 此外，战略还应有灵动性。张勇⽤UC和钉钉的例⼦打趣说，“买回来⼀只鸡，结果孵出来⼀只鸭，这样的事在阿⾥常常发⽣。” 他说，收购UCweb的时候，阿⾥并没有想到会搞出搜索跟信息流，更没有想到，因为对UCweb的收购，对⾼德的收购，使得阿⾥在⽆线互联⽹时代形成了⼀个基础服务矩阵。 张勇表⽰，⾃⼰更多会思考五年、⼗年甚⾄更长时间的事情。所谓花⽆百⽇红，产品总有周期，只有整个布局是轮动的，才能避免整个公司的业务陷⼊集体性的低⾕。 企业家在做出决策之后，最重要的是能否将其有效执⾏和落地。这涉及到企业的2个能⼒：战略能⼒和组织能⼒。 |
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