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上周，我去了一趟天津，跟当地的一个折扣零售创始人深入交流。 他们最早从销售临期尾货的商品，进入零售行业，后来转型硬折扣，做仓储折扣店，并逐步摸索出一个可复制的模型。 过去三年多，通过加盟，他们的门店拓展到100+，总销售规模突破10亿。 这段时间跟我交流的朋友很多，有经销商老板，也有传统零售人。 他们说，折扣店是大势所趋，必须正视，眼看生意被人抢走，还不如自己入局。 但到底怎么做？没有思路。 有没有什么实践案例可学习研究？ 有。 定位仓储折扣超市的金佰佰，就很有参考价值。我跟创始人施坚伟进行了深入交流，他分享了金佰佰的发展历程、门店模型，以及背后供应链的操作方式，等等。 接下来，我把我们交流的核心内容，分享给你。这些内容一定能给拥有供应链优势的经销商，以及传统零售企业重要启发。
金佰佰这个名字大家非常陌生，甚至折扣零售的行业人士，可能也不太熟悉。 施总告诉我，开店的前两年，主要精力都放在打磨店型和供应链搭建上，并没有在连锁品牌上做过多工作。 金佰佰这个名字去年开始启用，“金”是创始人金总的姓，“佰佰”是天津人对大叔的亲切称呼。  金总最早做出口生意，基于供应链的资源，开了一家销售服装尾货的折扣店。这个店慢慢转型到销售食品、酒饮为主。 2020年施总沿着这个店的思路开出了第二家店，并且从临期尾货的软折扣，向硬折扣转型，仍然维持低价销售，但都是正品。 两个条件，确保了转型的顺利进行。
施总的第二家店，是金佰佰进入硬折扣的起点。 现在，金总和施总各管一个店，金总的东丽店，年销售额2000万，6个员工；施总的大寺店，年销售额1100万，3个员工。 疫情三年，创始团队在选品、运营、供应链上不断打磨优化，沉淀出一个可复制的模型。 这个模型简单总结为3511： 一个门店3个店员，500平米面积，投入100万（7成是货款），进入成熟期实现年利润100万（6个月到1年时间）。 这样的数字，对传统零售来讲，是不可想象的。 施总告诉我，他们这是经过三年逐渐沉淀下来的，这里面包含了选品、选址、运营、供应链等等方面的匹配。 很多人过来考察、交流，他们都保持非常开放的态度，会把金佰佰经营逻辑分享出来。
零售的生意，简单拆解，无非就是：组一盘什么货，定什么价格，在什么地方卖，卖给谁。 首先看组货。 折扣店，找到品类优势很关键。零食折扣店，主要做的是零食这个垂直品类的优势。 金佰佰做的是三个大品类，酒水、休食、茶叶。 这三个大的品类，是利润的主要来源，当然店里也包括调味、粮油的品类，它们算是补充品类。 门店SKU总数在4000左右，为凸显品类优势，商品丰富度要达到竞争场景的3倍左右，比如酒水有300多SKU，休食有3000多SKU（零食折扣店1000多）。  金佰佰只做大包装常温标品，这类商品的储存成本低、损耗低。 还有一低，就是店员维护成本低，每个店员可管理上千个SKU。 金佰佰的店有几个不卖：
定什么价格？ 门店端毛利，酒水20%左右，休食12-15%左右，综合毛利18%左右。 可以做到价格比传统商超便宜20-30%，商品选择又比较丰富，可以锁定客群。 在什么地方卖，卖给谁？ 金佰佰开店的基础条件是，周边3-5公里有10万人。 选址逻辑：选择好商圈的差位置，保证流量的同时把房租成本降下来。 好商圈，意味着周边几公里内有足够多的消费人群，开车过来方便，差位置意味着停车方便、房租低。 金佰佰的顾客涵盖全年龄段人群，酒和茶可以形成好的用户粘度，客流非常稳，加上休食，创造了一家人一起逛的场景，一般能逛个半小时，平均客单价超过100块。 这些是基础框架，前端的表现形式，和后端的供应链，也与传统零售有巨大差别。
店铺的表现形式，可以称得上“简陋”。 进入店铺，第一感觉有点像“开在室内的农村大集”。 商品在地面打堆陈列、手写价签，墙上标语是“价格回到解放前、打死不涨价”，没有吊顶，整个空间看不出装修过的痕迹。
但这些都是沉淀下来的有效做法。 比如，这样设计，顾客进来就会有“价格”便宜的感觉，而手写的价签确认了顾客的感觉，就会激发他们的购买欲。 再比如，商品陈列在货架上，顾客很容易一眼扫过，而纸箱堆放在地上，客户得稍弯下腰拿起商品，才能看清楚，这就会提升客户停留时间，提高购买转化率。 把商品卖便宜，替顾客省钱，一定要让顾客感知到这一点。 这样的门店，靠的不是自然客流，更多的是定向客流。 所以开店初期，会配合多种运营手段，比如抖音直播、小红书种草等，把第一拨客户吸引过来。 顾客有过一次在这里的购物体验，不仅愿意下次再来，还会主动向身边的亲朋好友推荐。 以定向客流为主，还有一个好处，就是门店对位置的依赖没有传统零售强，不用担心生意好了，房东涨价，提升成本的问题。 当然，顾客愿意为低价而来，但是商品的品质是前提，后端的供应链就非常重要。
在供应链上面，金佰佰的做法是，充分发挥供应商的资源能力优势，减少博弈。 金佰佰没有总仓，门店老板在金佰佰B2B订货系统上下单，供应商直接送货到门店，并且完成打堆陈列的工作。 金佰佰也没有采购人员，供应商承担了选品的责任。金佰佰只控品、不选品。这样减少了采购人工成本，也省略了供应商和采购博弈的过程。 目前金佰佰有60多家供应商，基本上都是由早期给金佰佰供货的经销商转化而来。 这些供应商，很多都是品牌的经销商，但对金佰佰来讲，他们是服务商。他们在厂价基础上加10个点左右给到门店，赚的其实是服务费。  金佰佰的硬性规定，所有门店对服务商必须现款结算，同时金佰佰严格控制服务商的数量，一家店的时候是60个服务商，现在还是。 这些措施就是为了确保他们在每个单店都能盈利，这样他们就会更积极地配合送货、主动处理售后和滞销。 体量起来以后，金佰佰直接与上游厂家谈合作，但是具体交易还是会经过服务商。 有销量保证，且是现款结算，服务商愿意跟金佰佰一起共同发展，配合得越好，收益越大。 总部前期给予门店运营上的指导，后面的管理仅限于门店与服务商的交易过程。也就是说，金佰佰的B2B订单系统承载了总部的管理职能。所以连杰老师说，金佰佰其实是伪装成超市的B2B平台。 金佰佰的案例不仅给到我们一个硬折扣模式的样本，还让我们看到经销商的新角色，做硬折扣连锁的服务商，或者往下游延伸，在本地尝试折扣零售。 施总告诉我，很多金佰佰的加盟商都是经销商，因为他们对商品熟悉，而且有仓库可以直接改造成折扣仓。 当然，硬折扣不是零售形式，而是经营模式，它牵涉到品类组合、运营、选址、人群定位等等方面，从0到1摸索，成本巨大，多看、多学、多研究，是必要的。 限于篇幅，金佰佰施总的实践经验和精彩思考，无法一一详述。 2023年12月5-7日，「新经销」将在郑州举办第一届中国快消品硬折扣大会。本次大会，2天议程，是全行业首个聚焦硬折扣主题的大会。 金佰佰创始人施总已确认出席大会，并参加我们5号下午的闭门研讨。如果你对入局或转型硬折扣感兴趣，抢先购票，机会难得，不要错过！
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